侯 琮，王一濤

（蘇州大學(xué)教育學(xué)院，江蘇 蘇州 215000）

一、引言

近年來(lái)，同一舉辦者同時(shí)舉辦多所民辦學(xué)校的集團(tuán)化辦學(xué)現(xiàn)象日漸成為政策制定和學(xué)術(shù)研究的熱點(diǎn)。一些民辦高等教育集團(tuán)采取收購(gòu)并購(gòu)、共同持股、協(xié)議轉(zhuǎn)讓等方式控制多所民辦高校，并采取集團(tuán)化辦學(xué)模式統(tǒng)一管理運(yùn)營(yíng)旗下高校[1]。2016年《中華人民共和國(guó)民辦教育促進(jìn)法》（以下簡(jiǎn)稱《民辦教育促進(jìn)法》）修訂后，分類管理政策帶來(lái)上市利好，以成實(shí)外教育集團(tuán)為首的一批民辦教育集團(tuán)赴港股上市，由此開(kāi)創(chuàng)高等教育直接進(jìn)入資本市場(chǎng)、通過(guò)公開(kāi)發(fā)行股票籌集資金的新局面。2021年頒布的《中華人民共和國(guó)民辦教育促進(jìn)法實(shí)施條例》中規(guī)定“任何社會(huì)組織和個(gè)人不得通過(guò)兼收并購(gòu)、協(xié)議控制等方式控制實(shí)施義務(wù)教育的民辦學(xué)校、實(shí)施學(xué)前教育的非營(yíng)利民辦學(xué)校”，未限制舉辦或?qū)嶋H控制多所民辦高校的集團(tuán)化辦學(xué)行為，對(duì)民辦高校集團(tuán)化辦學(xué)給予了一定的包容態(tài)度和開(kāi)放空間，民辦高等教育的集團(tuán)化辦學(xué)有可能進(jìn)一步發(fā)展。

當(dāng)前關(guān)于民辦高等教育集團(tuán)化發(fā)展的研究主要著眼于宏觀層面的政策辨析和制度設(shè)計(jì)，院校層面的實(shí)踐考察和機(jī)制探討較為薄弱，集團(tuán)上市影響成員高校辦學(xué)實(shí)踐的“黑箱”未被打開(kāi)。通過(guò)案例研究方法深入考察集團(tuán)上市對(duì)高校辦學(xué)的實(shí)際影響，研判集團(tuán)上市影響高校發(fā)展的內(nèi)在作用機(jī)理，從而提出有針對(duì)性的對(duì)策建議，有助于保障民辦高等教育集團(tuán)化的健康可持續(xù)發(fā)展。

二、文獻(xiàn)回溯

21 世紀(jì)以來(lái)，國(guó)內(nèi)學(xué)界就高等教育對(duì)接資本市場(chǎng)進(jìn)行了熱烈討論，很多學(xué)者研究了美國(guó)私立高等教育介入資本市場(chǎng)的做法，從中尋找對(duì)我國(guó)民辦高等教育的啟示。美國(guó)高等教育介入資本市場(chǎng)發(fā)軔于大學(xué)對(duì)“學(xué)校發(fā)展基金”的“投資管理”。高等教育“實(shí)質(zhì)性”地進(jìn)入資本市場(chǎng)進(jìn)行融資，則是近些年?duì)I利性高等教育機(jī)構(gòu)的做法，其中以鳳凰城大學(xué)為代表[2]。自20 世紀(jì)90年代起，美國(guó)營(yíng)利性大學(xué)發(fā)展迅猛，學(xué)校數(shù)量激增且普遍獲得認(rèn)證、學(xué)位層次提高、經(jīng)濟(jì)效益攀升[3]。然而，近十年來(lái)美國(guó)營(yíng)利性教育產(chǎn)業(yè)發(fā)展減緩，2011年以來(lái)營(yíng)利性大學(xué)的學(xué)生人數(shù)連年下降[4]。美國(guó)第一所發(fā)行股票并上市交易的營(yíng)利性高等教育集團(tuán)——阿波羅集團(tuán)由于生源數(shù)量持續(xù)下降于2017年退市[5]。美國(guó)營(yíng)利性大學(xué)所采取的過(guò)渡營(yíng)銷、誘導(dǎo)式宣傳、獎(jiǎng)勵(lì)性報(bào)酬等招生手段是其發(fā)展受挫的主要原因[6]。

21 世紀(jì)初，我國(guó)高等教育開(kāi)始對(duì)接資本市場(chǎng)，基本特征是資本市場(chǎng)“反哺”民辦高等教育，大致有如下幾種類型：大學(xué)以高科技產(chǎn)業(yè)進(jìn)入資本市場(chǎng)、以“借殼上市”的方式與其他產(chǎn)業(yè)“捆綁上市”、以教育服務(wù)產(chǎn)品為主體介入資本市場(chǎng)、上市公司舉辦或并購(gòu)高校[7]。2016年通過(guò)的《民辦教育促進(jìn)法》對(duì)民辦學(xué)校實(shí)行非營(yíng)利性和營(yíng)利性分類管理，關(guān)于民辦教育集團(tuán)及上市的研究逐漸增多。國(guó)內(nèi)教育市場(chǎng)廣闊、利潤(rùn)率高、新法政策利好以及境外上市門(mén)檻低等因素促使大部分民辦高等教育集團(tuán)選擇在港股上市[8]。目前很多研究揭示了民辦教育集團(tuán)上市對(duì)民辦高校的影響。研究發(fā)現(xiàn)：民辦高校集團(tuán)化辦學(xué)有利于實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益、增加發(fā)展動(dòng)力、完善治理體系、穩(wěn)定發(fā)展預(yù)期[9]，民辦高校上市有利于拓展資金來(lái)源、擴(kuò)大院校聲譽(yù)、促進(jìn)規(guī)范治理[1]；集團(tuán)化辦學(xué)存在辦學(xué)方向不明、教育屬性模糊、辦學(xué)質(zhì)量不高、政府監(jiān)管薄弱、資本運(yùn)作失范[10]等隱患，同時(shí)也潛藏政策法規(guī)沖突風(fēng)險(xiǎn)、監(jiān)管司法盲區(qū)風(fēng)險(xiǎn)和院校管理運(yùn)行風(fēng)險(xiǎn)；教育資產(chǎn)境外上市衍生出“可變利益實(shí)體”（VIE）架構(gòu)，這種非常規(guī)運(yùn)作模式缺少后勁且“不可持續(xù)”[11]。

集團(tuán)化辦學(xué)是我國(guó)高等教育領(lǐng)域新生的辦學(xué)方式，集團(tuán)上市也是高等教育對(duì)接資本市場(chǎng)的全新探索?，F(xiàn)有研究初步勾勒出高等教育集團(tuán)上市的歷史脈絡(luò)和政策背景，從宏觀視角對(duì)民辦高等教育集團(tuán)作出了現(xiàn)狀梳理和理論辨析，但是缺乏對(duì)高校辦學(xué)實(shí)踐影響的科學(xué)實(shí)證研究。因此，本研究從微觀層面研究上市對(duì)民辦高校產(chǎn)生的影響，客觀呈現(xiàn)上市集團(tuán)中高校的生存狀態(tài)和發(fā)展趨勢(shì)，解析集團(tuán)上市影響民辦高校的作用理路，為高等教育集團(tuán)化辦學(xué)的實(shí)踐推進(jìn)和政策完善提供經(jīng)驗(yàn)依據(jù)。

三、研究方法

本文旨在研究我國(guó)高等教育集團(tuán)上市對(duì)旗下民辦高校的具體影響及其作用機(jī)理，采取探索式單案例研究方法，理由如下：首先，案例研究方法適合回答“怎么樣”和“為什么”類型的問(wèn)題[12-13]，能夠客觀呈現(xiàn)出集團(tuán)上市對(duì)高校發(fā)展所產(chǎn)生的具體影響；其次，高等教育集團(tuán)上市是近年來(lái)方才出現(xiàn)的新現(xiàn)象，截至2020年底，全國(guó)共有在港股上市的民辦高等教育集團(tuán)19 家，通過(guò)探索式單案例研究方法能夠挖掘出新規(guī)律和新啟示[14]，從而揭示集團(tuán)上市后成員高校的實(shí)際運(yùn)作情況，并有助于建構(gòu)這些影響背后的運(yùn)作邏輯和作用機(jī)制。根據(jù)Eisenhardt 的建議，案例選擇應(yīng)遵循理論抽樣原則[12]，即所選案例是為了理論發(fā)展的需要。鑒于研究對(duì)象的稀缺性，根據(jù)“啟示性”原則[13]和“匹配度”原則選取了X 集團(tuán)作為研究對(duì)象。本研究的案例選擇理由如下：第一，X 集團(tuán)由單體學(xué)校起步，上市后并購(gòu)了多所學(xué)校，集團(tuán)上市對(duì)成員高校所產(chǎn)生的縱向影響清晰直觀，便于本研究捕捉這些影響及其作用機(jī)理；第二，關(guān)于上市對(duì)高校影響的研究涉及大量?jī)?nèi)部資料，X集團(tuán)對(duì)研究者持開(kāi)放態(tài)度，便于研究者獲取豐富的數(shù)據(jù)。

（一）案例描述

X集團(tuán)的成長(zhǎng)歷程是我國(guó)民辦高等教育集團(tuán)發(fā)展壯大的縮影。X 集團(tuán)的第一所高?！猉1 學(xué)院成立于東部某省，為一所高職院校，2010年升格為本科高校，2012年集團(tuán)成立了第二所自建學(xué)校，這兩所即為X集團(tuán)的“基地高?！薄?018年上市后，X 集團(tuán)開(kāi)始在全國(guó)擴(kuò)張，先后收購(gòu)了位于不同省份的5 所院校（即“并購(gòu)學(xué)?！保卉S成為我國(guó)民辦高等教育集團(tuán)中學(xué)校數(shù)量較多的集團(tuán)。X2 學(xué)院便是X 集團(tuán)于2019年收購(gòu)的高校，其前身是一所成立于2004年的獨(dú)立學(xué)院，背靠某省屬公辦高校。截至2021年，X 集團(tuán)旗下共有5 所院校，其中本科層次高校3 所（含1 所獨(dú)立學(xué)院）、高等職業(yè)院校2 所，在校生數(shù)達(dá)10 萬(wàn)人。本研究的分析對(duì)象為X1 學(xué)院和X2 學(xué)院，二者分別是X 集團(tuán)基地高校和并購(gòu)高校的代表，集團(tuán)化辦學(xué)模式和集團(tuán)上市對(duì)這兩類高校的影響不盡相同。基地高校為舉辦者自建高校，攜帶著集團(tuán)本原的辦學(xué)理念和民辦高校固有的體制機(jī)制；并購(gòu)高校有著院校前身的辦學(xué)基礎(chǔ)和文化傳統(tǒng)，在文化理念、管理體制等方面可能會(huì)與集團(tuán)存在一定的沖突。

（二）數(shù)據(jù)收集和處理

本研究主要采用半結(jié)構(gòu)化深度訪談收集數(shù)據(jù)。研究團(tuán)隊(duì)從2020年3月到2020年10月，分別對(duì)X集團(tuán)旗下的X1 學(xué)院和X2 學(xué)院開(kāi)展了兩次實(shí)地調(diào)研考察。訪談對(duì)象包括X 集團(tuán)高管以及兩所高校的主要領(lǐng)導(dǎo)、中層管理干部（職能部門(mén)和二級(jí)學(xué)院負(fù)責(zé)人）和骨干教師代表等，共計(jì)32 人次，最終形成6 萬(wàn)字的文字記錄。在對(duì)訪談資料進(jìn)行初步分析、形成初步概念框架時(shí)，再次對(duì)相關(guān)人員進(jìn)行回訪，確認(rèn)并完善核心觀點(diǎn)。除半結(jié)構(gòu)化深度訪談之外，還通過(guò)非正式訪談、現(xiàn)場(chǎng)觀察和二手資料等途徑收集數(shù)據(jù)，包括集團(tuán)及學(xué)校官網(wǎng)介紹、主流媒體報(bào)道、行業(yè)評(píng)論及港股交易所公開(kāi)披露資料等，通過(guò)多樣化的研究信息和資料來(lái)源確保對(duì)研究數(shù)據(jù)之間的相互補(bǔ)充和交叉驗(yàn)證[13]，不同的證據(jù)來(lái)源構(gòu)成了“資料三角形”[15]。這些數(shù)據(jù)材料用于補(bǔ)充訪談數(shù)據(jù)，能夠支持形成數(shù)據(jù)三角驗(yàn)證。

本研究借助Nvivo 12.0 作為編碼分析工具，采取歸納式數(shù)據(jù)編碼和內(nèi)容分析編碼相結(jié)合的方法，對(duì)資料數(shù)據(jù)進(jìn)行分解、比較、概念化和范疇化，從定性資料中提煉主題，進(jìn)而探究主題之間的邏輯關(guān)系。首先進(jìn)行歸納式數(shù)據(jù)編碼，通過(guò)開(kāi)放式編碼、主軸式編碼和選擇性編碼的分析過(guò)程形成初步的數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)。在開(kāi)放式編碼階段，對(duì)訪談?dòng)涗浖岸仲Y料進(jìn)行提煉，形成“范疇”；在主軸式編碼階段，通過(guò)多次比較和歸類來(lái)形成“主軸范疇”；在選擇性編碼階段，將這些主題反復(fù)提煉、整合后形成“核心類屬”。其次采用內(nèi)容分析編碼，將核心類屬同已有文獻(xiàn)研究進(jìn)行比對(duì)，形成本研究的邏輯框架。表1呈現(xiàn)了編碼分析結(jié)果。

表1 開(kāi)放式編碼、主軸式編碼、選擇性編碼及編碼條目統(tǒng)計(jì)

四、集團(tuán)上市對(duì)旗下成員高校產(chǎn)生的影響向度

民辦高等教育集團(tuán)上市能夠在一定程度上幫助民辦高校適應(yīng)社會(huì)環(huán)境、規(guī)避不確定性，但同時(shí)也可能觸發(fā)一些潛在的辦學(xué)風(fēng)險(xiǎn)，甚至引發(fā)危機(jī)。根據(jù)上述編碼結(jié)果，集團(tuán)上市對(duì)成員高校辦學(xué)發(fā)展的實(shí)際影響主要表現(xiàn)在外部關(guān)系、辦學(xué)資源、管理體制三大層面。

（一）集團(tuán)上市對(duì)高校外部關(guān)系的影響

資源依賴?yán)碚撜J(rèn)為，作為開(kāi)放的系統(tǒng)，任何組織都需要從外部環(huán)境或其他組織中獲取它所需要的資源[16]。組織為減少依賴性、獲取支配地位和降低競(jìng)爭(zhēng)中的不確定性，往往采取橫向擴(kuò)充（即合并收購(gòu)）策略。集團(tuán)組織規(guī)模增大以后，適應(yīng)或影響外部環(huán)境的能力趨于增強(qiáng)，可以降低在同市場(chǎng)和政府交換資源過(guò)程中的交易成本。X集團(tuán)上市后通過(guò)不斷地并購(gòu)擴(kuò)大了規(guī)模，增強(qiáng)了與市場(chǎng)主體互動(dòng)過(guò)程中的支配地位，但是對(duì)政府關(guān)系的影響是雙向的。

上市后X 集團(tuán)更加重視對(duì)企業(yè)合作關(guān)系的長(zhǎng)期投資。集團(tuán)牽頭聯(lián)絡(luò)對(duì)接產(chǎn)教融合資源，集中力量整合同行業(yè)企業(yè)的關(guān)系，現(xiàn)已與國(guó)內(nèi)多家行業(yè)頭部企業(yè)達(dá)成共建實(shí)驗(yàn)室、訂單班、企業(yè)學(xué)院等合作戰(zhàn)略，并在京津冀、長(zhǎng)三角等地開(kāi)辟了穩(wěn)定的實(shí)習(xí)實(shí)訓(xùn)和就業(yè)基地。而合作企業(yè)也愿意與集團(tuán)合作，更為青睞擁有多所高校、十萬(wàn)余在校生的集團(tuán)，其合作協(xié)商成效遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于單體高校自行聯(lián)絡(luò)企業(yè)的效果。通過(guò)集團(tuán)層面鋪就的平臺(tái)，高校和企業(yè)之間的合作關(guān)系更加緊密穩(wěn)固，校企協(xié)同育人方式也更為靈活豐富。因此，對(duì)于以應(yīng)用型人才培養(yǎng)為辦學(xué)定位的成員高校而言，集團(tuán)上市顯著增進(jìn)了學(xué)校同外部市場(chǎng)的關(guān)系，助推了產(chǎn)教融合的進(jìn)程。

X 集團(tuán)把與政府的關(guān)系置于非常重要的地位，積極主動(dòng)地通過(guò)各種方式事先與政府建立關(guān)系。集團(tuán)設(shè)立了專門(mén)機(jī)構(gòu)和部門(mén)來(lái)負(fù)責(zé)外部聯(lián)絡(luò)，聘請(qǐng)、引進(jìn)有影響力的專家作為院校領(lǐng)導(dǎo)或理事會(huì)成員；通過(guò)積極響應(yīng)國(guó)家政策號(hào)召、承接國(guó)家或區(qū)域戰(zhàn)略任務(wù)、邀請(qǐng)政府領(lǐng)導(dǎo)赴集團(tuán)參觀、主動(dòng)與政府有關(guān)部門(mén)溝通等政治策略，不斷維護(hù)和加強(qiáng)同政府的聯(lián)系。與單所民辦高校相比，集團(tuán)憑借規(guī)模優(yōu)勢(shì)，在信息獲取、政策把握、關(guān)系協(xié)調(diào)、風(fēng)險(xiǎn)防控等方面獲得明顯優(yōu)勢(shì)。當(dāng)然，集團(tuán)上市對(duì)政府關(guān)系的影響也有不利的一面。集團(tuán)上市后，一些政府工作人員認(rèn)為集團(tuán)上市就是賺錢(qián)、有損教育的公益性，進(jìn)而對(duì)學(xué)校的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展產(chǎn)生顧慮，因此對(duì)學(xué)校的各項(xiàng)監(jiān)管更加嚴(yán)苛，學(xué)校所面臨的政策環(huán)境可能更為緊張。

（二）集團(tuán)上市對(duì)高校辦學(xué)資源的影響

同實(shí)力強(qiáng)勁的公辦高等教育體系相比，我國(guó)民辦高等教育先天不足，在政策扶持、辦學(xué)經(jīng)費(fèi)、師資隊(duì)伍、生源等方面資源匱乏。面對(duì)復(fù)雜多變的政策環(huán)境和市場(chǎng)環(huán)境，民辦高等教育集團(tuán)通過(guò)多項(xiàng)措施確保成員高校獲得持續(xù)穩(wěn)定的辦學(xué)資源，股市融得資本在一定程度上反哺高校，由此增強(qiáng)了成員高校的環(huán)境適應(yīng)性和穩(wěn)定性，這是集團(tuán)化辦學(xué)模式相較于單體高校辦學(xué)模式的主要優(yōu)勢(shì)。

第一，辦學(xué)經(jīng)費(fèi)。上市有助于增加籌融資渠道，緩解限制民辦高校轉(zhuǎn)型發(fā)展的資金問(wèn)題[9]。經(jīng)訪談和分析集團(tuán)年報(bào)發(fā)現(xiàn)，集團(tuán)公開(kāi)發(fā)售所得款的主要用途為購(gòu)買(mǎi)和建設(shè)新學(xué)校，財(cái)報(bào)顯示X 集團(tuán)公開(kāi)發(fā)售所得款中用于改善辦學(xué)條件的部分不足三成。X集團(tuán)在并購(gòu)X2 學(xué)院的過(guò)程中，向原舉辦方（母體高校）支付了3億元左右的“分手費(fèi)”；并購(gòu)成功后，X 集團(tuán)又向X2 學(xué)院注入了10 億元左右的硬件設(shè)施建設(shè)費(fèi)和土地購(gòu)置費(fèi)。并入X 集團(tuán)旗下后，X2 學(xué)院整體向好發(fā)展，集中體現(xiàn)在基礎(chǔ)設(shè)施的升級(jí)改造、硬件資源的改善補(bǔ)充和獨(dú)立學(xué)院轉(zhuǎn)設(shè)工作的平穩(wěn)過(guò)渡等方面。而X 集團(tuán)將股市所融資金投入到基地高校X1 學(xué)院的數(shù)額較少。X1學(xué)院的管理者和教師表示，集團(tuán)上市后辦學(xué)經(jīng)費(fèi)依然緊張，具體表現(xiàn)為班額過(guò)大、師生比低、宿舍擁擠、設(shè)備陳舊、教師教學(xué)負(fù)荷大、學(xué)生在校體驗(yàn)度降低等。短期來(lái)看，集團(tuán)上市沒(méi)有對(duì)基地學(xué)校的教育教學(xué)質(zhì)量產(chǎn)生顯著的正面影響。也就是說(shuō)，盡管上市這一融資渠道在相當(dāng)大的程度上擴(kuò)充了集團(tuán)資本，但是目前主要服務(wù)于集團(tuán)外延式發(fā)展，尚不能夠?yàn)槌蓡T高校內(nèi)涵式建設(shè)提供應(yīng)有支撐。

第二，人力資源。X 集團(tuán)在全國(guó)范圍內(nèi)遴選教育管理、企業(yè)管理、法律、財(cái)務(wù)等領(lǐng)域的頂級(jí)專家，充當(dāng)集團(tuán)總部的職能部門(mén)負(fù)責(zé)人和咨詢顧問(wèn)，為集團(tuán)經(jīng)營(yíng)和高校治理出謀劃策；成員高校也積極發(fā)揮民辦高校靈活的體制優(yōu)勢(shì)，在本區(qū)域內(nèi)挖掘和引聘資深管理干部、學(xué)科帶頭人等，不斷充實(shí)學(xué)校人才儲(chǔ)備。但是，上市后，集團(tuán)出于經(jīng)營(yíng)效益的考慮，在機(jī)構(gòu)設(shè)置和干部任用等方面變動(dòng)頻繁，管理隊(duì)伍的穩(wěn)定性明顯不足。在師資隊(duì)伍方面，兩所受訪高校的專任教師流失率過(guò)高問(wèn)題依然存在。集團(tuán)上市后企業(yè)化管理模式更為明顯，不少教師有“打工人”之感、難以達(dá)成價(jià)值認(rèn)同，由此導(dǎo)致教職工流失。

第三，資源共享。可復(fù)制、可共享、可協(xié)同的管理服務(wù)能力是集團(tuán)化辦學(xué)獨(dú)有的優(yōu)勢(shì)[1]。資源共享是集團(tuán)化辦學(xué)模式最顯著的優(yōu)勢(shì)，也是X 集團(tuán)在追求規(guī)模效應(yīng)時(shí)期望達(dá)到的理想辦學(xué)狀態(tài)。首先，“經(jīng)驗(yàn)復(fù)制”是民辦教育集團(tuán)最主要的資源共享途徑。集團(tuán)對(duì)各個(gè)成員高校的最佳辦學(xué)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行發(fā)掘和遴選，如招生、人才培養(yǎng)、就業(yè)、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)等環(huán)節(jié)的優(yōu)勢(shì)經(jīng)驗(yàn)，在集團(tuán)層面對(duì)其進(jìn)行整合、富集和迭代，再推廣至全集團(tuán)旗下所有高校，實(shí)施過(guò)程中還會(huì)根據(jù)學(xué)校具體情況作出調(diào)適，從而逐漸摸索出最適切有效的做法，一定程度上降低了各個(gè)學(xué)校的試錯(cuò)成本。其次，集團(tuán)成員高校的部分管理者、教師在其他成員院校之間流動(dòng)，激活了優(yōu)質(zhì)人才資源共享的協(xié)同效應(yīng)。對(duì)于過(guò)渡期的新并購(gòu)學(xué)校，X 集團(tuán)會(huì)派出總部和成員院校的領(lǐng)導(dǎo)干部支援學(xué)校建設(shè)，為其“輸血”和“造血”。如X1學(xué)院的校長(zhǎng)曾經(jīng)在集團(tuán)另一高校擔(dān)任要職，幫助該校實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵轉(zhuǎn)型和穩(wěn)定過(guò)渡之后又返回X1 學(xué)院的校長(zhǎng)崗位；X1 學(xué)院的部分教師也曾經(jīng)去X2 學(xué)院等其他成員高校承擔(dān)教學(xué)任務(wù)、開(kāi)展教研交流。各成員高校的教師通過(guò)學(xué)科建設(shè)、產(chǎn)教融合等會(huì)議論壇互相分享教學(xué)經(jīng)驗(yàn)和育人心得，這種交流共享活動(dòng)的頻度、范圍和層次隨著集團(tuán)化辦學(xué)的深入而逐漸提升。

（三）集團(tuán)上市對(duì)高校管理體制的影響

X 集團(tuán)制定了翔實(shí)的制度法規(guī)，形成了組織程度較高的集團(tuán)經(jīng)營(yíng)和學(xué)校管理體制，為成員高校建立了統(tǒng)一的治理結(jié)構(gòu)和行為準(zhǔn)則。集團(tuán)設(shè)置了發(fā)展規(guī)劃、計(jì)劃財(cái)務(wù)、人力資源、法規(guī)審計(jì)、教學(xué)科研、宣傳企劃、后勤采購(gòu)、督導(dǎo)評(píng)估、國(guó)際合作等職能部門(mén)，對(duì)成員高校采取精準(zhǔn)對(duì)接的條線管理，一定程度上推進(jìn)了民辦高校治理的專業(yè)化和制度化水平。X集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)策略和管理體制，體現(xiàn)出上市集團(tuán)資本、權(quán)力的配置架構(gòu)和教育、市場(chǎng)兩種規(guī)制在民辦高校辦學(xué)發(fā)展過(guò)程中的博弈和融合。

第一，管理模式。在集團(tuán)化治理模式下，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念和運(yùn)作模式滲透到學(xué)校中來(lái)，與學(xué)校原有的辦學(xué)體制產(chǎn)生了諸多摩擦。X2 學(xué)院并入X 集團(tuán)兩年來(lái)，學(xué)校始終在企業(yè)化管理模式和傳統(tǒng)高校辦學(xué)模式的沖突中摸索前行。在學(xué)校的組織結(jié)構(gòu)層面，集團(tuán)的管理結(jié)構(gòu)和學(xué)校以往的組織規(guī)制不完全一致。集團(tuán)總部具體職能部門(mén)對(duì)學(xué)校各處室實(shí)行垂直管理，要求學(xué)校職能部門(mén)直接向總部匯報(bào)，而分管該職能工作的校領(lǐng)導(dǎo)往往并未知悉；或者總部條線管理的安排要求與省級(jí)教育行政部門(mén)的規(guī)定并不一致，導(dǎo)致管理溝通的障礙和工作手續(xù)的贅余。條線管理從根本上反映了集團(tuán)集權(quán)化管理的經(jīng)營(yíng)策略，但在學(xué)校的具體工作中會(huì)造成溝通成本的增加和工作效率的降低，甚至?xí)躺煌瑢蛹?jí)管理者之間的矛盾。集團(tuán)化的組織治理提升了學(xué)校的經(jīng)營(yíng)專業(yè)化水平，在財(cái)務(wù)、人事、基建、后勤等重大決策部署上按照企業(yè)化流程運(yùn)作，但是X 集團(tuán)所管理的主體是高校而非企業(yè)，高等教育管理有其自身的邏輯和規(guī)律。盡管集團(tuán)聘請(qǐng)了很多教育專家協(xié)助管理，但其辦學(xué)專業(yè)化水平仍顯不足。集團(tuán)總部也意識(shí)到這一問(wèn)題，期望通過(guò)不斷吸納、引進(jìn)高學(xué)歷人才來(lái)增強(qiáng)決策團(tuán)隊(duì)的專業(yè)性。然而，由于集團(tuán)旗下高校所處省域的政策環(huán)境和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)各異，各高校發(fā)展基礎(chǔ)、專業(yè)設(shè)置和辦學(xué)特色不同，集團(tuán)總部受到地理空間和辦學(xué)經(jīng)驗(yàn)的限制，時(shí)常出現(xiàn)過(guò)度重視理論、對(duì)實(shí)踐關(guān)注不夠、對(duì)各校特色重視不足的現(xiàn)象，產(chǎn)生了理論與實(shí)踐相脫節(jié)的“決策懸空”困境。

第二，權(quán)力配置。根據(jù)伯頓·克拉克對(duì)高等教育系統(tǒng)中學(xué)術(shù)權(quán)力的形式和層次的劃分，X集團(tuán)屬于“最難以明確界定”的“多校園的學(xué)術(shù)管理組織”[17]。當(dāng)前的集團(tuán)化辦學(xué)模式下，集團(tuán)總部職能部門(mén)的介入影響了學(xué)校的職權(quán)分配流程及結(jié)構(gòu)，削弱了學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)和二級(jí)分院的管理職權(quán)，降低了學(xué)校的辦學(xué)靈活性。當(dāng)前集團(tuán)對(duì)學(xué)校所采用的矩陣式組織結(jié)構(gòu)未能大幅提升學(xué)校的管理效能，原因在于集團(tuán)總部的管理權(quán)限和管理幅度設(shè)置不妥。比如集團(tuán)教學(xué)部甚至下達(dá)了每個(gè)院校的教學(xué)競(jìng)賽指標(biāo)，并采用同一標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量5 所院校。集團(tuán)總部職能部門(mén)對(duì)學(xué)校行政和教學(xué)具體業(yè)務(wù)管得太細(xì)太多，體現(xiàn)了以效率為中心的控制機(jī)制。這種集權(quán)化管理模式固然具有可復(fù)制、成本低、風(fēng)險(xiǎn)小的管理優(yōu)勢(shì)，但是由于辦學(xué)積淀不夠成熟、不同高校特色各異等，相當(dāng)程度上限制了學(xué)校的自主探索，抑制了學(xué)校及其教師教育改革和創(chuàng)新的積極性，有可能抹平學(xué)校的辦學(xué)特色和多樣性[18]。

第三，組織文化。組織文化是辦學(xué)體制和制度設(shè)計(jì)背后的基本邏輯，也在制度的完善和推行中不斷被強(qiáng)化。組織文化主要包括文化認(rèn)同和管理理念。對(duì)于并購(gòu)高校X2 學(xué)院而言，學(xué)校以往有自成一體的文化價(jià)值體系，因此學(xué)校部分領(lǐng)導(dǎo)和教師對(duì)當(dāng)前集團(tuán)企業(yè)化的文化環(huán)境難以接受和認(rèn)可；而集團(tuán)所期望推行的經(jīng)營(yíng)管理理念，如效益優(yōu)先、統(tǒng)一管理等，目前在X2學(xué)院推廣和落實(shí)的難度較大。由于無(wú)法適應(yīng)學(xué)校目前的管理制度文化，不少管理者和教師選擇了離職。在民辦高校集團(tuán)化辦學(xué)進(jìn)程中，對(duì)以X2 學(xué)院為代表的并購(gòu)高校而言，辦學(xué)體制和管理制度的沖突背后隱藏著更深層次的文化碰撞。

五、集團(tuán)上市影響民辦高校發(fā)展的作用機(jī)理

以往相關(guān)研究多采取靜態(tài)視角，一定程度上忽視了集團(tuán)化辦學(xué)模式和集團(tuán)上市的長(zhǎng)期、動(dòng)態(tài)、多維度影響。本研究發(fā)現(xiàn)集團(tuán)上市對(duì)民辦高校影響的作用機(jī)理呈現(xiàn)出高度的復(fù)雜性、動(dòng)態(tài)性和權(quán)變性，需要長(zhǎng)期跟蹤、系統(tǒng)分析、審慎研判。集團(tuán)上市對(duì)學(xué)校實(shí)際影響的作用過(guò)程要通過(guò)時(shí)間來(lái)衡量。一方面，由于本案例集團(tuán)上市的時(shí)間周期較短，舉辦者及社會(huì)各界所預(yù)期的理想狀態(tài)下的優(yōu)勢(shì)效應(yīng)還未完全凸顯，有待跟蹤考證；另一方面，上市后受股票市場(chǎng)的壓力，相較于未上市的教育集團(tuán)而言，本案例集團(tuán)對(duì)成本的控制和對(duì)效率的要求更為明顯，因此集團(tuán)化辦學(xué)模式和上市融資行為對(duì)高校的影響是相互疊加的。

（一）集團(tuán)上市對(duì)高校辦學(xué)發(fā)展的影響路徑

圖1所示的基本概念模型勾勒出集團(tuán)上市對(duì)高校辦學(xué)實(shí)踐的影響路徑和作用機(jī)制。集團(tuán)上市對(duì)民辦高校辦學(xué)實(shí)踐的影響體現(xiàn)在外部關(guān)系、辦學(xué)資源和管理體制三個(gè)方面。在外部關(guān)系層面，上市集團(tuán)為民辦高校鋪設(shè)了聯(lián)結(jié)政府和市場(chǎng)的溝通橋梁，增進(jìn)了高校同市場(chǎng)的合作關(guān)系，但也承受著外界的質(zhì)疑眼光和日漸嚴(yán)苛的監(jiān)管壓力，因而在政府關(guān)系上呈現(xiàn)一定負(fù)向影響。在辦學(xué)資源層面，集團(tuán)對(duì)各成員高校辦學(xué)資本的調(diào)配決定了學(xué)校內(nèi)部資源的流動(dòng)方向和配置結(jié)構(gòu)，并購(gòu)高校改善了硬件條件，但是用于內(nèi)涵式建設(shè)的投入力度不足，因此基地高校和并購(gòu)高校的教育教學(xué)質(zhì)量均未得到顯著提升。在管理體制層面，上市集團(tuán)企業(yè)化的管理理念和運(yùn)作模式對(duì)高校傳統(tǒng)的管理體制產(chǎn)生了沖擊，目前尚未衍生出更具適切性和科學(xué)性的管理體制與組織文化。

圖1 集團(tuán)上市對(duì)高校辦學(xué)實(shí)踐的影響路徑

（二）集團(tuán)上市影響民辦高校發(fā)展的理論省思

通過(guò)剖析集團(tuán)上市對(duì)成員高校產(chǎn)生的實(shí)際影響和作用機(jī)理，可以看出上市對(duì)民辦高校所施加的影響主要通過(guò)兩條路徑來(lái)實(shí)現(xiàn)：一是資本市場(chǎng)的介入，辦學(xué)資本的整體增加和內(nèi)部分配直接改變不同成員高?？捎玫霓k學(xué)資源，對(duì)各高校的教育教學(xué)質(zhì)量產(chǎn)生不同影響；二是企業(yè)化管理體制的嵌套和滲透，集團(tuán)為傳統(tǒng)學(xué)校辦學(xué)體制注入企業(yè)組織規(guī)制。這兩條影響路徑體現(xiàn)了上市集團(tuán)及旗下高校所面臨的兩對(duì)矛盾關(guān)系：一是教育規(guī)律和市場(chǎng)規(guī)律之間的對(duì)立與融合，二是辦學(xué)規(guī)模和教育質(zhì)量之間的矛盾和自洽。

資本市場(chǎng)介入教育領(lǐng)域是近二十年來(lái)爭(zhēng)議不衰的話題，民辦高校正是教育和市場(chǎng)兩種體制規(guī)律相互借鑒融合的試驗(yàn)田。市場(chǎng)規(guī)律和經(jīng)營(yíng)理念對(duì)資源配置效率的追求，有助于高校優(yōu)化管理流程、提升資源配置效率，但同時(shí)也對(duì)教育事業(yè)的公益性形成了挑戰(zhàn)；市場(chǎng)規(guī)律引發(fā)的內(nèi)外部風(fēng)險(xiǎn)影響著高校的可持續(xù)發(fā)展，也拷問(wèn)著辦學(xué)者培養(yǎng)人才的初心。教育對(duì)接資本市場(chǎng)是一把雙刃劍。一方面，上市后能在短期內(nèi)獲得大量融資，有可能加大基本投入、改善辦學(xué)條件；另一方面，上市教育企業(yè)需要保持很高的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和利潤(rùn)增長(zhǎng)速度，以維持資本市場(chǎng)對(duì)其股價(jià)的預(yù)期[19]。若上市集團(tuán)利潤(rùn)不高或虧損，股東會(huì)通過(guò)“用腳投票”等方式對(duì)公司形成壓力，導(dǎo)致股價(jià)繼續(xù)下跌。股市的壓力容易導(dǎo)致公司管理層出現(xiàn)短視行為。有研究指出，美國(guó)營(yíng)利性大學(xué)為提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力、吸引更多的消費(fèi)者，常常犧牲“難以觀察”或“非契約性”的教育質(zhì)量?jī)?nèi)容，轉(zhuǎn)而尋求“可感知的質(zhì)量”，如現(xiàn)代化的教育設(shè)備、便利的服務(wù)，而對(duì)于師資培訓(xùn)、教學(xué)投入等有助于提升辦學(xué)軟實(shí)力的方面未加重視[20]。因此，平衡不以營(yíng)利為目的的辦學(xué)目標(biāo)和以盈利為目的的股市要求，將成為上市教育集團(tuán)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。與經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域企業(yè)可以較為自由地?cái)U(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模和提高產(chǎn)品價(jià)格不同，民辦高校受到土地和招生指標(biāo)的限制，生源數(shù)量不可能大幅增加，新建高校需要土地等指標(biāo)且需要較長(zhǎng)的審批過(guò)程，學(xué)費(fèi)也因政府監(jiān)管難以靈活上調(diào)。基于上述原因，上市集團(tuán)往往被迫選擇并購(gòu)而非自建高校的方式來(lái)擴(kuò)張規(guī)模，這進(jìn)一步加劇了規(guī)模和質(zhì)量之間的沖突。

六、對(duì)策建議

民辦高等教育集團(tuán)上市對(duì)高等教育系統(tǒng)內(nèi)部管理體制改革提出了新的啟示和挑戰(zhàn)，但是難以平衡市場(chǎng)規(guī)律和教育的內(nèi)在邏輯。當(dāng)前我國(guó)民辦高等教育集團(tuán)化辦學(xué)尚處于摸索階段，教育行政部門(mén)應(yīng)積極推行扶持性與監(jiān)管性的配套政策及制度安排，同上市集團(tuán)建立協(xié)作互動(dòng)的工作機(jī)制，探索構(gòu)建民辦高校集團(tuán)化模式的可持續(xù)發(fā)展路徑，營(yíng)造民辦高等教育多元化辦學(xué)的良好治理生態(tài)。

一是慎重把握規(guī)模擴(kuò)張和內(nèi)涵發(fā)展之間的平衡關(guān)系。從捐資辦學(xué)到投資辦學(xué)再到融資辦學(xué)，都是為了讓資本服務(wù)于人才培養(yǎng)。擴(kuò)張辦學(xué)規(guī)模能夠在短時(shí)間內(nèi)抬升股市表現(xiàn)，但不能成為上市集團(tuán)忽視內(nèi)涵式建設(shè)的理由。規(guī)模擴(kuò)張是有極限的，邊際效應(yīng)遞減規(guī)律決定了一味追求外延式發(fā)展必將導(dǎo)致高校辦學(xué)質(zhì)量的下滑，而人才培養(yǎng)質(zhì)量的下滑則將導(dǎo)致社會(huì)聲譽(yù)下降、生源市場(chǎng)萎縮等一系列負(fù)面效應(yīng)，最終失去資本市場(chǎng)的青睞。上市高等教育集團(tuán)應(yīng)當(dāng)在數(shù)量和質(zhì)量之間建立平衡，在適度控制規(guī)模的基礎(chǔ)上加大對(duì)學(xué)校內(nèi)涵式發(fā)展的投入，加強(qiáng)師資隊(duì)伍建設(shè)，完善教育教學(xué)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和保障體系，實(shí)現(xiàn)“以質(zhì)量為中心的權(quán)責(zé)關(guān)系治理”[21]。

二是積極探索企業(yè)化管理和傳統(tǒng)教育管理之間的融合。高校集團(tuán)化辦學(xué)對(duì)效率的追求、對(duì)成本的控制和對(duì)管理專業(yè)化的要求，對(duì)我國(guó)高校內(nèi)部治理機(jī)制改革有借鑒價(jià)值，一定程度上能夠緩解傳統(tǒng)高校管理體制的低效率痼疾。然而，傳統(tǒng)高校的辦學(xué)體制是經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期摸索和積累后形成的，民辦高等教育集團(tuán)必須遵循高校自身的辦學(xué)邏輯和人才培養(yǎng)規(guī)律，不能夠完全按照辦企業(yè)的方式來(lái)辦大學(xué)。上市民辦高等教育集團(tuán)可以嘗試建構(gòu)企業(yè)管理模式和傳統(tǒng)高校管理體制相融合的辦學(xué)模式，擷取傳統(tǒng)高校成熟的內(nèi)涵式建設(shè)經(jīng)驗(yàn)和企業(yè)先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)理念，重新梳理和界定集團(tuán)總部和學(xué)校之間的治理結(jié)構(gòu)和權(quán)責(zé)配置，從而使集團(tuán)發(fā)揮宏觀指揮功能，對(duì)學(xué)校合理放權(quán)，為學(xué)校提供創(chuàng)建自身辦學(xué)體系的空間。

三是建立健全民辦高校資產(chǎn)、財(cái)務(wù)監(jiān)管和教育質(zhì)量評(píng)價(jià)機(jī)制。資產(chǎn)、財(cái)務(wù)監(jiān)管和質(zhì)量評(píng)價(jià)是上市民辦教育集團(tuán)可持續(xù)發(fā)展的根本性保障。只要能夠在上市集團(tuán)和高校之間建立起有效的風(fēng)險(xiǎn)隔離機(jī)制，成員高校就可免于承受較大的辦學(xué)風(fēng)險(xiǎn)。首先要加大對(duì)民辦高等教育集團(tuán)及成員高校財(cái)務(wù)資產(chǎn)的監(jiān)督管理，在上市集團(tuán)和成員高校之間筑起防火墻，防止股市動(dòng)蕩、資本變化、資金鏈斷裂等風(fēng)險(xiǎn)傳遞給學(xué)校，影響學(xué)校正常運(yùn)行。其次要防范集團(tuán)過(guò)度干預(yù)成員高校的經(jīng)費(fèi)使用，杜絕集團(tuán)挪用成員高校辦學(xué)資金的行為。最后應(yīng)加強(qiáng)對(duì)民辦高校的辦學(xué)質(zhì)量評(píng)估，在教育部本科合格評(píng)估的基礎(chǔ)上形成常態(tài)化的質(zhì)量監(jiān)督機(jī)制，引導(dǎo)上市集團(tuán)擴(kuò)大所融資金在高校內(nèi)涵式建設(shè)上的投入占比，鼓勵(lì)集團(tuán)把精力真正放到提升辦學(xué)育人質(zhì)量上來(lái)，同時(shí)通過(guò)加大信息披露力度，讓學(xué)生和家長(zhǎng)作出理性選擇。