畢樹華

（北京祥龍博瑞汽車服務(wù)（集團）有限公司五分公司，北京 100028）

汽車服務(wù)集團全面預(yù)算管理是涵蓋集團所屬各汽車4S店全員參與的所有經(jīng)營活動，它的全方位主要體現(xiàn)在經(jīng)營、投資、財務(wù)等活動，以及汽車4S店的人、財、物各方面，汽車采購、銷售、汽車服務(wù)等各環(huán)節(jié)都納入預(yù)算管理中。集團實施全面預(yù)算管理的理念是全員參與、集團業(yè)務(wù)范圍全覆蓋、管理流程全跟蹤。因此，這是一個綜合管理系統(tǒng)。如果現(xiàn)代汽車服務(wù)集團想要有更長遠的戰(zhàn)略發(fā)展，對其所屬汽車4S店能夠進行更好的經(jīng)營管理和管控，實施全面預(yù)算管理是最好的管理控制模式，只有全面預(yù)算管理才能幫助集團公司更好地實現(xiàn)集團化戰(zhàn)略目標(biāo)。

一、汽車服務(wù)集團實施全面預(yù)算管理的必要性

（一）全面預(yù)算管理可以有效促進汽車服務(wù)集團實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)

汽車服務(wù)集團通過全面預(yù)算管理，不僅可以使集團的長短期目標(biāo)、戰(zhàn)略和集團的年度經(jīng)營計劃更好協(xié)調(diào)，還可以整合集團所屬各汽車4S店的經(jīng)營目標(biāo)。通過全面預(yù)算的編制、實施和調(diào)整，有效促進集團戰(zhàn)略更好的達成，為汽車服務(wù)集團戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)提供合理保證。實踐證明，全面預(yù)算管理是少有的幾個能把集團組織的所有關(guān)鍵問題融合在一個體系中的管理控制模式。

（二）全面預(yù)算管理可以有效提高汽車服務(wù)集團資源的配置效率

通過編制集團公司及所屬汽車4S店的全面預(yù)算，汽車服務(wù)集團可以將集團的戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營指標(biāo)，細化分解為各汽車4S店的具體經(jīng)營目標(biāo)和經(jīng)營活動計劃。集團公司再根據(jù)細分的經(jīng)營目標(biāo)確立預(yù)期收益、預(yù)期費用、預(yù)期人員需求等，以及未來的增長水平和收縮規(guī)模，以進一步發(fā)現(xiàn)集團經(jīng)營中的發(fā)展瓶頸，提高集團資源對汽車4S店的配置效率。通過經(jīng)營規(guī)劃，集團管理層可以從不同角度對集團的戰(zhàn)略發(fā)展提出建議，為更好實現(xiàn)集團戰(zhàn)略目標(biāo)提出改進意見。如果沒有全面預(yù)算提供的總體經(jīng)營計劃，集團管理層的決策制定將會缺乏依據(jù)、缺乏標(biāo)準(zhǔn)、缺少協(xié)調(diào)。

二、汽車服務(wù)集團全面預(yù)算管理存在的主要問題

（一）汽車服務(wù)集團所屬個別汽車4S店全面預(yù)算管理意識較弱、水平較低

全面預(yù)算管理是由“全員”參與的高水平的工作，不是簡單的數(shù)據(jù)統(tǒng)計核算，需要管理層、部門經(jīng)理以及經(jīng)營一線和管理二線員工共同參與。但由于集團的個別管理者和參與者缺乏相關(guān)認(rèn)識，缺乏全面預(yù)算管理意識的灌輸和專業(yè)培訓(xùn)，導(dǎo)致汽車服務(wù)集團預(yù)算編制和預(yù)算執(zhí)行過程流于形式，難以達成預(yù)算目標(biāo)，從而影響了汽車服務(wù)集團戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

（二）全面預(yù)算編制過程中存在的主要問題

汽車服務(wù)集團在下達全面預(yù)算編制的工作計劃后，所屬各汽車4S店在編制的過程中還是會以財務(wù)部門為主。而各經(jīng)營業(yè)務(wù)部門參與度較低，總以汽車生產(chǎn)商明年的進銷計劃不明確為理由，對預(yù)算目標(biāo)的制定缺乏真實有效的預(yù)算依據(jù)，對于新車的進銷存預(yù)算目標(biāo)的核定敷衍了事。這樣可能導(dǎo)致汽車4S店的預(yù)算編制不合理，預(yù)算管理的預(yù)期效益大打折扣。汽車服務(wù)集團雖然采取的預(yù)算編制方法是“混合式預(yù)算”，正確的流程是集團的預(yù)算組織委員會與汽車4S店進行雙向溝通，就戰(zhàn)略方向、預(yù)算目標(biāo)等問題提出修改意見，通過“上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總”的流程，最終將汽車4S店的預(yù)算目標(biāo)確定。但是最終的預(yù)算流程是在汽車4S店上報預(yù)算目標(biāo)后，集團公司根據(jù)集團總體戰(zhàn)略目標(biāo)直接將汽車4S店的預(yù)算目標(biāo)進行修改并直接下達，導(dǎo)致“混合式預(yù)算”變?yōu)椤皺?quán)威式預(yù)算”，未能將“混合式預(yù)算”正確實施，可能導(dǎo)致汽車4S店難以實現(xiàn)集團公司下達的預(yù)算目標(biāo)，預(yù)算執(zhí)行者會在預(yù)算執(zhí)行過程中缺乏工作責(zé)任感和積極性。

（三）全面預(yù)算管理執(zhí)行過程中存在的主要問題

第一，汽車4S店管理層缺乏對全面預(yù)算管理的重視，在收到集團公司的全面預(yù)算目標(biāo)后，未將預(yù)算目標(biāo)進行詳細、具體的分解到各經(jīng)營部門和重點崗位，導(dǎo)致缺乏預(yù)算執(zhí)行和預(yù)算控制依據(jù)。這樣可能造成汽車4S店的預(yù)算執(zhí)行不力，全面預(yù)算的責(zé)任體系不健全或缺失，導(dǎo)致預(yù)算指標(biāo)與員工的業(yè)績考核無法落實，全面預(yù)算在經(jīng)營活動的最末端缺乏執(zhí)行強制性和預(yù)算嚴(yán)肅性，預(yù)算責(zé)任與預(yù)算執(zhí)行部門或員工的預(yù)算控制能力不匹配。第二，全面預(yù)算執(zhí)行過程中授權(quán)審批制度不健全、預(yù)算分析不科學(xué)，可能導(dǎo)致全面預(yù)算費用執(zhí)行失控，削弱預(yù)算執(zhí)行控制的管理效果。有些汽車4S店的預(yù)算審批權(quán)限及程序未嚴(yán)格按照集團公司的制度執(zhí)行，控制過程比較混亂，導(dǎo)致越權(quán)審批或者重復(fù)審批，降低了費用支出的預(yù)算執(zhí)行效率，違反了預(yù)算的嚴(yán)肅性。有些汽車4S店在預(yù)算執(zhí)行過程中缺乏有效監(jiān)控，在審批需要重點關(guān)注的費用支出時，未按照預(yù)算目標(biāo)進行控制，這樣就會導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行不力，費用支出預(yù)算控制目標(biāo)難以實現(xiàn)。有些汽車4S店未建立健全有效的預(yù)算分析反饋機制，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行情況未能及時反饋給管理層和各經(jīng)營部門，預(yù)算執(zhí)行進度和差異得不到及時分析上報，預(yù)算監(jiān)控未發(fā)揮作用，并削弱了預(yù)算執(zhí)行控制效果，汽車4S店管理層無法獲取預(yù)算執(zhí)行的真實情況，不能及時調(diào)整經(jīng)營策略。以上預(yù)算執(zhí)行問題都會導(dǎo)致汽車4S店的預(yù)算目標(biāo)難以達成，并造成整個汽車服務(wù)集團的預(yù)算目標(biāo)難以實現(xiàn)。

（四）全面預(yù)算管理績效考核存在的主要問題

第一，在全面預(yù)算管理實施之后，汽車服務(wù)集團會根據(jù)下達給所屬各汽車4S店的預(yù)算目標(biāo)制定相應(yīng)的績效考核方案，但是當(dāng)集團下達的預(yù)算目標(biāo)與汽車4S店的實際預(yù)算執(zhí)行能力相差較大時，就會造成預(yù)算考核不合理，會導(dǎo)致汽車4S店的預(yù)算目標(biāo)難以實現(xiàn)。績效考核獎勵偏低，造成經(jīng)營主管和員工的工作積極性和責(zé)任心降低，最終預(yù)算管理未達成預(yù)期的考核效果，違背了預(yù)算管理的目標(biāo)性原則。第二，有些汽車4S店的預(yù)算考核缺乏時效性，未能將預(yù)算考核指標(biāo)分解到月度考核、季度考核、半年考核，只是簡單的設(shè)置了年度考核，這樣就削弱了預(yù)算考核的作用。如果不能對預(yù)算指標(biāo)進行及時考核，就有可能會造成年度人工成本支出與經(jīng)營指標(biāo)預(yù)算達成率不成正比，比如未按照月度預(yù)算達成情況進行提獎，在未完成預(yù)算目標(biāo)的情況下，人工成本超過預(yù)算支出，這樣不僅違背了預(yù)算管理的動態(tài)性原則，而且會不利于汽車4S店的全面預(yù)算管理的工作改進和預(yù)算指標(biāo)的達成。第三，有些汽車4S店的預(yù)算考核指標(biāo)設(shè)置比較單一。汽車服務(wù)集團實施全面預(yù)算管理的目的就是讓所屬各汽車4S店共同完成集團的戰(zhàn)略和預(yù)算目標(biāo)，如果汽車4S店在設(shè)計自店的預(yù)算考核體系時，未全盤考慮整體預(yù)算目標(biāo)，只是給各部門設(shè)置了簡單的考核指標(biāo)，可能會影響汽車4S店的預(yù)算目標(biāo)的達成。比如給汽車銷售部只是設(shè)置了銷售量考核指標(biāo)，未區(qū)分二級銷售還是展廳銷售，這樣會造成為了單純追求銷量的完成，而忽視展廳銷量帶給4S店的后期收益。給售后服務(wù)部只設(shè)置了維修收入考核指標(biāo)，而忽略了一次毛利率的考核，可能會造成維修成本率的上升，這樣的考核指標(biāo)設(shè)置只顧局部利益而不顧全局利益甚至影響了全局利益的行為，違背了全面預(yù)算考核的目標(biāo)性原則和總體優(yōu)化原則。

三、汽車服務(wù)集團全面預(yù)算管理應(yīng)采取的改進對策

（一）提升汽車服務(wù)集團所屬汽車4S店各級管理者和員工的全面預(yù)算管理意識和水平

首先，汽車服務(wù)集團要向汽車4S店的各級管理者灌輸全面預(yù)算管理的重要性，只有各級管理者提高認(rèn)識，才能營造出全面預(yù)算管理的良好管理環(huán)境。其次，再由管理者向全體員工宣傳全面預(yù)算管理的專業(yè)知識，這樣逐層向下灌輸，讓全集團員工都能認(rèn)識到全面預(yù)算管理的核心管理地位，促進全面預(yù)算管理能夠真正落實到集團公司以及各汽車4S店實際經(jīng)營活動中去，為集團的戰(zhàn)略發(fā)展打好基礎(chǔ)。最后，再將預(yù)算目標(biāo)與績效考核指標(biāo)層層分解到每個管理者和員工身上，讓管理者和員工承擔(dān)與預(yù)算績效相對應(yīng)的責(zé)任，通過績效考核評估，對管理者和員工進行預(yù)算考核激勵，從而提高管理者和員工的預(yù)算管理自覺性、主動性和工作積極性。

（二）全面預(yù)算編制過程中存在問題的改進策略

第一，避免采用“權(quán)威式預(yù)算”，要科學(xué)有效實施“混合式預(yù)算”。汽車服務(wù)集團在下達全面預(yù)算編制的指導(dǎo)意見后，汽車4S店結(jié)合汽車主機廠的市場預(yù)測，以及內(nèi)外部經(jīng)營影響因素等實際情況來編制自店的預(yù)算草案。集團公司預(yù)算委員會要根據(jù)4S店的自身經(jīng)營能力和汽車品牌優(yōu)劣勢，來審查4S店預(yù)算草案是否符合集團公司的整體目標(biāo)和發(fā)展戰(zhàn)略。如果有差異，要與各4S店進行有效溝通、協(xié)商，經(jīng)過上下協(xié)調(diào)、反復(fù)溝通的過程，避免預(yù)算目標(biāo)脫離實際的現(xiàn)象發(fā)生。要注重預(yù)算編制的科學(xué)性和可行性，確保4S店的全面預(yù)算與集團公司的發(fā)展戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)，這樣才能保證汽車服務(wù)集團戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。第二，汽車4S店在制訂預(yù)算草案時要積極調(diào)動各經(jīng)營業(yè)務(wù)部門參與度，以集團公司下達的預(yù)算編制指導(dǎo)意見為前提，以上一年度實際經(jīng)營情況為參考，以汽車主機廠明年的進銷計劃以及新車型的上市計劃為預(yù)算基礎(chǔ)，以未來市場經(jīng)營環(huán)境為預(yù)測背景，以業(yè)務(wù)部門為先導(dǎo)，財務(wù)部門為協(xié)同，在預(yù)算編制過程中遵循先進性、可行性、適應(yīng)性、導(dǎo)向性、系統(tǒng)性原則，通過全員參與、具體分析和預(yù)測，選擇適合汽車4S店預(yù)算編制方法，完整、合理、科學(xué)的設(shè)計預(yù)算目標(biāo)，提高預(yù)算編制的準(zhǔn)確率，最終確定自店預(yù)算總體目標(biāo)，這樣才能促進預(yù)算管理在實現(xiàn)集團戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營目標(biāo)、促進績效考核等方面的功能有效發(fā)揮。

（三）全面預(yù)算管理執(zhí)行過程中存在問題的改進策略

第一，汽車4S店管理層要加強重視全面預(yù)算管理的執(zhí)行過程。因為預(yù)算執(zhí)行是將預(yù)算目標(biāo)轉(zhuǎn)換成經(jīng)營活動的一種方式，所以預(yù)算執(zhí)行要按照預(yù)算控制程序進行開展。首先在收到集團公司的全面預(yù)算目標(biāo)后，要將經(jīng)營預(yù)算目標(biāo)詳細、具體的分解到汽車銷售部、售后服務(wù)部等經(jīng)營部門，將費用支出預(yù)算、資產(chǎn)投資預(yù)算、財務(wù)融資預(yù)算等目標(biāo)分解到行政管理部、人力資源部、資產(chǎn)管理部、財務(wù)部等相關(guān)部門，按照權(quán)、責(zé)、利相匹配的原則，給所有部門的預(yù)算執(zhí)行和預(yù)算控制提供行動依據(jù)，這樣才能保證4S店的日常經(jīng)營活動不偏離預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，有利于汽車4S店實現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)。第二，汽車4S店要以集團公司財務(wù)管理制度為基礎(chǔ)，建立健全自營店的費用報銷授權(quán)審批制度。4S店要避免出現(xiàn)越權(quán)審批、重復(fù)審批，提高預(yù)算執(zhí)行效率和嚴(yán)肅性，比如規(guī)定采購支出、市場活動支出要先審批再執(zhí)行；大額資金審批要集體決策并由財務(wù)負責(zé)人和總經(jīng)理進行聯(lián)簽；業(yè)務(wù)招待費、差旅費、辦公費等重點費用支出要由主管領(lǐng)導(dǎo)先審批再執(zhí)行等?？傊?，要加強對費用支出進行有效監(jiān)控，避免出現(xiàn)費用超支的現(xiàn)象發(fā)生。第三，汽車4S店要注重預(yù)算執(zhí)行進度分析，建立健全有效的預(yù)算分析反饋機制。預(yù)算管理部門要及時將預(yù)算執(zhí)行情況反饋給管理層和各經(jīng)營部門，將預(yù)算執(zhí)行進度和差異分析按時上報，才能使預(yù)算監(jiān)控發(fā)揮作用，提高預(yù)算執(zhí)行控制效果，汽車4S店管理層在獲取預(yù)算執(zhí)行的真實情況后，要及時調(diào)整經(jīng)營策略，這樣才能促使汽車4S店的預(yù)算目標(biāo)順利達成。

（四）全面預(yù)算管理績效考核存在問題的改進策略

第一，全面預(yù)算考核是汽車服務(wù)集團預(yù)算管理中的重要環(huán)節(jié)，集團公司在下達給所屬各汽車4S店的預(yù)算目標(biāo)要遵循先進性、可行性、適應(yīng)性原則，即預(yù)算目標(biāo)不僅具有挑戰(zhàn)性也具有現(xiàn)實可行性。這樣才能制定具有目標(biāo)性、可控性的績效考核方案，當(dāng)集團下達的預(yù)算目標(biāo)與汽車4S店的實際預(yù)算執(zhí)行能力相匹配時，才能真正發(fā)揮全面預(yù)算考核的作用，為集團公司實施獎懲和激勵提供有力依據(jù)，積極調(diào)動汽車4S店管理層，以及各經(jīng)營主管和全體員工的工作積極性和責(zé)任心，最終更好的實現(xiàn)集團戰(zhàn)略和預(yù)算管理目標(biāo)。第二，汽車4S店的預(yù)算考核要注重時效性和動態(tài)性。將預(yù)算考核指標(biāo)分解為月度考核、季度考核、半年考核和年度考核，這樣的動態(tài)考核才能真正發(fā)揮預(yù)算考核的作用。如果不對預(yù)算指標(biāo)進行及時考核，容易造成年度經(jīng)營指標(biāo)預(yù)算達成率、費用支出達成率與預(yù)算考核指標(biāo)不成正比。通過對各部門的預(yù)算執(zhí)行結(jié)果及時考核，并及時根據(jù)預(yù)算執(zhí)行部門的實際績效進行獎懲和激勵，有利于4S店預(yù)算管理工作的改進和預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)。第三，預(yù)算考核指標(biāo)設(shè)置要遵循總體優(yōu)化原則。汽車4S店在給各經(jīng)營部門下達的預(yù)算考核目標(biāo)時，不僅要遵循目標(biāo)性原則，還要兼顧全局性，全盤考慮全店的整體預(yù)算目標(biāo)。比如汽車銷售部的考核指標(biāo)不僅要包括汽車銷量，還要把銷量分為批售和零售；并且要兼顧銷售毛利的考核，將銷售指標(biāo)和利潤指標(biāo)相結(jié)合；同時還要對存貨周轉(zhuǎn)率和應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率進行考核，以督促汽車銷售部努力降低資金占用比率，提高凈資產(chǎn)利潤率。給售后服務(wù)部不僅要設(shè)置維修產(chǎn)量和維修收入考核指標(biāo)，還要下達一次毛利率的考核，這樣可以控制維修成本率。全面預(yù)算管理考核在兼顧了目標(biāo)性、可控性、動態(tài)性、總體優(yōu)化原則后，不僅有利于汽車4S店預(yù)算目標(biāo)的達成，而且會助力汽車服務(wù)集團總體預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)和集團價值的最大化。