畢樹(shù)華

（北京祥龍博瑞汽車(chē)服務(wù)（集團(tuán)）有限公司五分公司，北京 100028）

汽車(chē)服務(wù)集團(tuán)全面預(yù)算管理是涵蓋集團(tuán)所屬各汽車(chē)4S店全員參與的所有經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，它的全方位主要體現(xiàn)在經(jīng)營(yíng)、投資、財(cái)務(wù)等活動(dòng)，以及汽車(chē)4S店的人、財(cái)、物各方面，汽車(chē)采購(gòu)、銷(xiāo)售、汽車(chē)服務(wù)等各環(huán)節(jié)都納入預(yù)算管理中。集團(tuán)實(shí)施全面預(yù)算管理的理念是全員參與、集團(tuán)業(yè)務(wù)范圍全覆蓋、管理流程全跟蹤。因此，這是一個(gè)綜合管理系統(tǒng)。如果現(xiàn)代汽車(chē)服務(wù)集團(tuán)想要有更長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略發(fā)展，對(duì)其所屬汽車(chē)4S店能夠進(jìn)行更好的經(jīng)營(yíng)管理和管控，實(shí)施全面預(yù)算管理是最好的管理控制模式，只有全面預(yù)算管理才能幫助集團(tuán)公司更好地實(shí)現(xiàn)集團(tuán)化戰(zhàn)略目標(biāo)。

一、汽車(chē)服務(wù)集團(tuán)實(shí)施全面預(yù)算管理的必要性

（一）全面預(yù)算管理可以有效促進(jìn)汽車(chē)服務(wù)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)

汽車(chē)服務(wù)集團(tuán)通過(guò)全面預(yù)算管理，不僅可以使集團(tuán)的長(zhǎng)短期目標(biāo)、戰(zhàn)略和集團(tuán)的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃更好協(xié)調(diào)，還可以整合集團(tuán)所屬各汽車(chē)4S店的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。通過(guò)全面預(yù)算的編制、實(shí)施和調(diào)整，有效促進(jìn)集團(tuán)戰(zhàn)略更好的達(dá)成，為汽車(chē)服務(wù)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供合理保證。實(shí)踐證明，全面預(yù)算管理是少有的幾個(gè)能把集團(tuán)組織的所有關(guān)鍵問(wèn)題融合在一個(gè)體系中的管理控制模式。

（二）全面預(yù)算管理可以有效提高汽車(chē)服務(wù)集團(tuán)資源的配置效率

通過(guò)編制集團(tuán)公司及所屬汽車(chē)4S店的全面預(yù)算，汽車(chē)服務(wù)集團(tuán)可以將集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，細(xì)化分解為各汽車(chē)4S店的具體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)計(jì)劃。集團(tuán)公司再根據(jù)細(xì)分的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)確立預(yù)期收益、預(yù)期費(fèi)用、預(yù)期人員需求等，以及未來(lái)的增長(zhǎng)水平和收縮規(guī)模，以進(jìn)一步發(fā)現(xiàn)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)中的發(fā)展瓶頸，提高集團(tuán)資源對(duì)汽車(chē)4S店的配置效率。通過(guò)經(jīng)營(yíng)規(guī)劃，集團(tuán)管理層可以從不同角度對(duì)集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展提出建議，為更好實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)提出改進(jìn)意見(jiàn)。如果沒(méi)有全面預(yù)算提供的總體經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，集團(tuán)管理層的決策制定將會(huì)缺乏依據(jù)、缺乏標(biāo)準(zhǔn)、缺少協(xié)調(diào)。

二、汽車(chē)服務(wù)集團(tuán)全面預(yù)算管理存在的主要問(wèn)題

（一）汽車(chē)服務(wù)集團(tuán)所屬個(gè)別汽車(chē)4S店全面預(yù)算管理意識(shí)較弱、水平較低

全面預(yù)算管理是由“全員”參與的高水平的工作，不是簡(jiǎn)單的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)核算，需要管理層、部門(mén)經(jīng)理以及經(jīng)營(yíng)一線和管理二線員工共同參與。但由于集團(tuán)的個(gè)別管理者和參與者缺乏相關(guān)認(rèn)識(shí)，缺乏全面預(yù)算管理意識(shí)的灌輸和專業(yè)培訓(xùn)，導(dǎo)致汽車(chē)服務(wù)集團(tuán)預(yù)算編制和預(yù)算執(zhí)行過(guò)程流于形式，難以達(dá)成預(yù)算目標(biāo)，從而影響了汽車(chē)服務(wù)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（二）全面預(yù)算編制過(guò)程中存在的主要問(wèn)題

汽車(chē)服務(wù)集團(tuán)在下達(dá)全面預(yù)算編制的工作計(jì)劃后，所屬各汽車(chē)4S店在編制的過(guò)程中還是會(huì)以財(cái)務(wù)部門(mén)為主。而各經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)部門(mén)參與度較低，總以汽車(chē)生產(chǎn)商明年的進(jìn)銷(xiāo)計(jì)劃不明確為理由，對(duì)預(yù)算目標(biāo)的制定缺乏真實(shí)有效的預(yù)算依據(jù)，對(duì)于新車(chē)的進(jìn)銷(xiāo)存預(yù)算目標(biāo)的核定敷衍了事。這樣可能導(dǎo)致汽車(chē)4S店的預(yù)算編制不合理，預(yù)算管理的預(yù)期效益大打折扣。汽車(chē)服務(wù)集團(tuán)雖然采取的預(yù)算編制方法是“混合式預(yù)算”，正確的流程是集團(tuán)的預(yù)算組織委員會(huì)與汽車(chē)4S店進(jìn)行雙向溝通，就戰(zhàn)略方向、預(yù)算目標(biāo)等問(wèn)題提出修改意見(jiàn)，通過(guò)“上下結(jié)合、分級(jí)編制、逐級(jí)匯總”的流程，最終將汽車(chē)4S店的預(yù)算目標(biāo)確定。但是最終的預(yù)算流程是在汽車(chē)4S店上報(bào)預(yù)算目標(biāo)后，集團(tuán)公司根據(jù)集團(tuán)總體戰(zhàn)略目標(biāo)直接將汽車(chē)4S店的預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行修改并直接下達(dá)，導(dǎo)致“混合式預(yù)算”變?yōu)椤皺?quán)威式預(yù)算”，未能將“混合式預(yù)算”正確實(shí)施，可能導(dǎo)致汽車(chē)4S店難以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司下達(dá)的預(yù)算目標(biāo)，預(yù)算執(zhí)行者會(huì)在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中缺乏工作責(zé)任感和積極性。

（三）全面預(yù)算管理執(zhí)行過(guò)程中存在的主要問(wèn)題

第一，汽車(chē)4S店管理層缺乏對(duì)全面預(yù)算管理的重視，在收到集團(tuán)公司的全面預(yù)算目標(biāo)后，未將預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行詳細(xì)、具體的分解到各經(jīng)營(yíng)部門(mén)和重點(diǎn)崗位，導(dǎo)致缺乏預(yù)算執(zhí)行和預(yù)算控制依據(jù)。這樣可能造成汽車(chē)4S店的預(yù)算執(zhí)行不力，全面預(yù)算的責(zé)任體系不健全或缺失，導(dǎo)致預(yù)算指標(biāo)與員工的業(yè)績(jī)考核無(wú)法落實(shí)，全面預(yù)算在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的最末端缺乏執(zhí)行強(qiáng)制性和預(yù)算嚴(yán)肅性，預(yù)算責(zé)任與預(yù)算執(zhí)行部門(mén)或員工的預(yù)算控制能力不匹配。第二，全面預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中授權(quán)審批制度不健全、預(yù)算分析不科學(xué)，可能導(dǎo)致全面預(yù)算費(fèi)用執(zhí)行失控，削弱預(yù)算執(zhí)行控制的管理效果。有些汽車(chē)4S店的預(yù)算審批權(quán)限及程序未嚴(yán)格按照集團(tuán)公司的制度執(zhí)行，控制過(guò)程比較混亂，導(dǎo)致越權(quán)審批或者重復(fù)審批，降低了費(fèi)用支出的預(yù)算執(zhí)行效率，違反了預(yù)算的嚴(yán)肅性。有些汽車(chē)4S店在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中缺乏有效監(jiān)控，在審批需要重點(diǎn)關(guān)注的費(fèi)用支出時(shí)，未按照預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行控制，這樣就會(huì)導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行不力，費(fèi)用支出預(yù)算控制目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)。有些汽車(chē)4S店未建立健全有效的預(yù)算分析反饋機(jī)制，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行情況未能及時(shí)反饋給管理層和各經(jīng)營(yíng)部門(mén)，預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度和差異得不到及時(shí)分析上報(bào)，預(yù)算監(jiān)控未發(fā)揮作用，并削弱了預(yù)算執(zhí)行控制效果，汽車(chē)4S店管理層無(wú)法獲取預(yù)算執(zhí)行的真實(shí)情況，不能及時(shí)調(diào)整經(jīng)營(yíng)策略。以上預(yù)算執(zhí)行問(wèn)題都會(huì)導(dǎo)致汽車(chē)4S店的預(yù)算目標(biāo)難以達(dá)成，并造成整個(gè)汽車(chē)服務(wù)集團(tuán)的預(yù)算目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)。

（四）全面預(yù)算管理績(jī)效考核存在的主要問(wèn)題

第一，在全面預(yù)算管理實(shí)施之后，汽車(chē)服務(wù)集團(tuán)會(huì)根據(jù)下達(dá)給所屬各汽車(chē)4S店的預(yù)算目標(biāo)制定相應(yīng)的績(jī)效考核方案，但是當(dāng)集團(tuán)下達(dá)的預(yù)算目標(biāo)與汽車(chē)4S店的實(shí)際預(yù)算執(zhí)行能力相差較大時(shí)，就會(huì)造成預(yù)算考核不合理，會(huì)導(dǎo)致汽車(chē)4S店的預(yù)算目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)?？?jī)效考核獎(jiǎng)勵(lì)偏低，造成經(jīng)營(yíng)主管和員工的工作積極性和責(zé)任心降低，最終預(yù)算管理未達(dá)成預(yù)期的考核效果，違背了預(yù)算管理的目標(biāo)性原則。第二，有些汽車(chē)4S店的預(yù)算考核缺乏時(shí)效性，未能將預(yù)算考核指標(biāo)分解到月度考核、季度考核、半年考核，只是簡(jiǎn)單的設(shè)置了年度考核，這樣就削弱了預(yù)算考核的作用。如果不能對(duì)預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行及時(shí)考核，就有可能會(huì)造成年度人工成本支出與經(jīng)營(yíng)指標(biāo)預(yù)算達(dá)成率不成正比，比如未按照月度預(yù)算達(dá)成情況進(jìn)行提獎(jiǎng)，在未完成預(yù)算目標(biāo)的情況下，人工成本超過(guò)預(yù)算支出，這樣不僅違背了預(yù)算管理的動(dòng)態(tài)性原則，而且會(huì)不利于汽車(chē)4S店的全面預(yù)算管理的工作改進(jìn)和預(yù)算指標(biāo)的達(dá)成。第三，有些汽車(chē)4S店的預(yù)算考核指標(biāo)設(shè)置比較單一。汽車(chē)服務(wù)集團(tuán)實(shí)施全面預(yù)算管理的目的就是讓所屬各汽車(chē)4S店共同完成集團(tuán)的戰(zhàn)略和預(yù)算目標(biāo)，如果汽車(chē)4S店在設(shè)計(jì)自店的預(yù)算考核體系時(shí)，未全盤(pán)考慮整體預(yù)算目標(biāo)，只是給各部門(mén)設(shè)置了簡(jiǎn)單的考核指標(biāo)，可能會(huì)影響汽車(chē)4S店的預(yù)算目標(biāo)的達(dá)成。比如給汽車(chē)銷(xiāo)售部只是設(shè)置了銷(xiāo)售量考核指標(biāo)，未區(qū)分二級(jí)銷(xiāo)售還是展廳銷(xiāo)售，這樣會(huì)造成為了單純追求銷(xiāo)量的完成，而忽視展廳銷(xiāo)量帶給4S店的后期收益。給售后服務(wù)部只設(shè)置了維修收入考核指標(biāo)，而忽略了一次毛利率的考核，可能會(huì)造成維修成本率的上升，這樣的考核指標(biāo)設(shè)置只顧局部利益而不顧全局利益甚至影響了全局利益的行為，違背了全面預(yù)算考核的目標(biāo)性原則和總體優(yōu)化原則。

三、汽車(chē)服務(wù)集團(tuán)全面預(yù)算管理應(yīng)采取的改進(jìn)對(duì)策

（一）提升汽車(chē)服務(wù)集團(tuán)所屬汽車(chē)4S店各級(jí)管理者和員工的全面預(yù)算管理意識(shí)和水平

首先，汽車(chē)服務(wù)集團(tuán)要向汽車(chē)4S店的各級(jí)管理者灌輸全面預(yù)算管理的重要性，只有各級(jí)管理者提高認(rèn)識(shí)，才能營(yíng)造出全面預(yù)算管理的良好管理環(huán)境。其次，再由管理者向全體員工宣傳全面預(yù)算管理的專業(yè)知識(shí)，這樣逐層向下灌輸，讓全集團(tuán)員工都能認(rèn)識(shí)到全面預(yù)算管理的核心管理地位，促進(jìn)全面預(yù)算管理能夠真正落實(shí)到集團(tuán)公司以及各汽車(chē)4S店實(shí)際經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中去，為集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展打好基礎(chǔ)。最后，再將預(yù)算目標(biāo)與績(jī)效考核指標(biāo)層層分解到每個(gè)管理者和員工身上，讓管理者和員工承擔(dān)與預(yù)算績(jī)效相對(duì)應(yīng)的責(zé)任，通過(guò)績(jī)效考核評(píng)估，對(duì)管理者和員工進(jìn)行預(yù)算考核激勵(lì)，從而提高管理者和員工的預(yù)算管理自覺(jué)性、主動(dòng)性和工作積極性。

（二）全面預(yù)算編制過(guò)程中存在問(wèn)題的改進(jìn)策略

第一，避免采用“權(quán)威式預(yù)算”，要科學(xué)有效實(shí)施“混合式預(yù)算”。汽車(chē)服務(wù)集團(tuán)在下達(dá)全面預(yù)算編制的指導(dǎo)意見(jiàn)后，汽車(chē)4S店結(jié)合汽車(chē)主機(jī)廠的市場(chǎng)預(yù)測(cè)，以及內(nèi)外部經(jīng)營(yíng)影響因素等實(shí)際情況來(lái)編制自店的預(yù)算草案。集團(tuán)公司預(yù)算委員會(huì)要根據(jù)4S店的自身經(jīng)營(yíng)能力和汽車(chē)品牌優(yōu)劣勢(shì)，來(lái)審查4S店預(yù)算草案是否符合集團(tuán)公司的整體目標(biāo)和發(fā)展戰(zhàn)略。如果有差異，要與各4S店進(jìn)行有效溝通、協(xié)商，經(jīng)過(guò)上下協(xié)調(diào)、反復(fù)溝通的過(guò)程，避免預(yù)算目標(biāo)脫離實(shí)際的現(xiàn)象發(fā)生。要注重預(yù)算編制的科學(xué)性和可行性，確保4S店的全面預(yù)算與集團(tuán)公司的發(fā)展戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)，這樣才能保證汽車(chē)服務(wù)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。第二，汽車(chē)4S店在制訂預(yù)算草案時(shí)要積極調(diào)動(dòng)各經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)部門(mén)參與度，以集團(tuán)公司下達(dá)的預(yù)算編制指導(dǎo)意見(jiàn)為前提，以上一年度實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況為參考，以汽車(chē)主機(jī)廠明年的進(jìn)銷(xiāo)計(jì)劃以及新車(chē)型的上市計(jì)劃為預(yù)算基礎(chǔ)，以未來(lái)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)環(huán)境為預(yù)測(cè)背景，以業(yè)務(wù)部門(mén)為先導(dǎo)，財(cái)務(wù)部門(mén)為協(xié)同，在預(yù)算編制過(guò)程中遵循先進(jìn)性、可行性、適應(yīng)性、導(dǎo)向性、系統(tǒng)性原則，通過(guò)全員參與、具體分析和預(yù)測(cè)，選擇適合汽車(chē)4S店預(yù)算編制方法，完整、合理、科學(xué)的設(shè)計(jì)預(yù)算目標(biāo)，提高預(yù)算編制的準(zhǔn)確率，最終確定自店預(yù)算總體目標(biāo)，這樣才能促進(jìn)預(yù)算管理在實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、促進(jìn)績(jī)效考核等方面的功能有效發(fā)揮。

（三）全面預(yù)算管理執(zhí)行過(guò)程中存在問(wèn)題的改進(jìn)策略

第一，汽車(chē)4S店管理層要加強(qiáng)重視全面預(yù)算管理的執(zhí)行過(guò)程。因?yàn)轭A(yù)算執(zhí)行是將預(yù)算目標(biāo)轉(zhuǎn)換成經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的一種方式，所以預(yù)算執(zhí)行要按照預(yù)算控制程序進(jìn)行開(kāi)展。首先在收到集團(tuán)公司的全面預(yù)算目標(biāo)后，要將經(jīng)營(yíng)預(yù)算目標(biāo)詳細(xì)、具體的分解到汽車(chē)銷(xiāo)售部、售后服務(wù)部等經(jīng)營(yíng)部門(mén)，將費(fèi)用支出預(yù)算、資產(chǎn)投資預(yù)算、財(cái)務(wù)融資預(yù)算等目標(biāo)分解到行政管理部、人力資源部、資產(chǎn)管理部、財(cái)務(wù)部等相關(guān)部門(mén)，按照權(quán)、責(zé)、利相匹配的原則，給所有部門(mén)的預(yù)算執(zhí)行和預(yù)算控制提供行動(dòng)依據(jù)，這樣才能保證4S店的日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)不偏離預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，有利于汽車(chē)4S店實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)。第二，汽車(chē)4S店要以集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理制度為基礎(chǔ)，建立健全自營(yíng)店的費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)授權(quán)審批制度。4S店要避免出現(xiàn)越權(quán)審批、重復(fù)審批，提高預(yù)算執(zhí)行效率和嚴(yán)肅性，比如規(guī)定采購(gòu)支出、市場(chǎng)活動(dòng)支出要先審批再執(zhí)行；大額資金審批要集體決策并由財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人和總經(jīng)理進(jìn)行聯(lián)簽；業(yè)務(wù)招待費(fèi)、差旅費(fèi)、辦公費(fèi)等重點(diǎn)費(fèi)用支出要由主管領(lǐng)導(dǎo)先審批再執(zhí)行等。總之，要加強(qiáng)對(duì)費(fèi)用支出進(jìn)行有效監(jiān)控，避免出現(xiàn)費(fèi)用超支的現(xiàn)象發(fā)生。第三，汽車(chē)4S店要注重預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度分析，建立健全有效的預(yù)算分析反饋機(jī)制。預(yù)算管理部門(mén)要及時(shí)將預(yù)算執(zhí)行情況反饋給管理層和各經(jīng)營(yíng)部門(mén)，將預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度和差異分析按時(shí)上報(bào)，才能使預(yù)算監(jiān)控發(fā)揮作用，提高預(yù)算執(zhí)行控制效果，汽車(chē)4S店管理層在獲取預(yù)算執(zhí)行的真實(shí)情況后，要及時(shí)調(diào)整經(jīng)營(yíng)策略，這樣才能促使汽車(chē)4S店的預(yù)算目標(biāo)順利達(dá)成。

（四）全面預(yù)算管理績(jī)效考核存在問(wèn)題的改進(jìn)策略

第一，全面預(yù)算考核是汽車(chē)服務(wù)集團(tuán)預(yù)算管理中的重要環(huán)節(jié)，集團(tuán)公司在下達(dá)給所屬各汽車(chē)4S店的預(yù)算目標(biāo)要遵循先進(jìn)性、可行性、適應(yīng)性原則，即預(yù)算目標(biāo)不僅具有挑戰(zhàn)性也具有現(xiàn)實(shí)可行性。這樣才能制定具有目標(biāo)性、可控性的績(jī)效考核方案，當(dāng)集團(tuán)下達(dá)的預(yù)算目標(biāo)與汽車(chē)4S店的實(shí)際預(yù)算執(zhí)行能力相匹配時(shí)，才能真正發(fā)揮全面預(yù)算考核的作用，為集團(tuán)公司實(shí)施獎(jiǎng)懲和激勵(lì)提供有力依據(jù)，積極調(diào)動(dòng)汽車(chē)4S店管理層，以及各經(jīng)營(yíng)主管和全體員工的工作積極性和責(zé)任心，最終更好的實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略和預(yù)算管理目標(biāo)。第二，汽車(chē)4S店的預(yù)算考核要注重時(shí)效性和動(dòng)態(tài)性。將預(yù)算考核指標(biāo)分解為月度考核、季度考核、半年考核和年度考核，這樣的動(dòng)態(tài)考核才能真正發(fā)揮預(yù)算考核的作用。如果不對(duì)預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行及時(shí)考核，容易造成年度經(jīng)營(yíng)指標(biāo)預(yù)算達(dá)成率、費(fèi)用支出達(dá)成率與預(yù)算考核指標(biāo)不成正比。通過(guò)對(duì)各部門(mén)的預(yù)算執(zhí)行結(jié)果及時(shí)考核，并及時(shí)根據(jù)預(yù)算執(zhí)行部門(mén)的實(shí)際績(jī)效進(jìn)行獎(jiǎng)懲和激勵(lì)，有利于4S店預(yù)算管理工作的改進(jìn)和預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。第三，預(yù)算考核指標(biāo)設(shè)置要遵循總體優(yōu)化原則。汽車(chē)4S店在給各經(jīng)營(yíng)部門(mén)下達(dá)的預(yù)算考核目標(biāo)時(shí)，不僅要遵循目標(biāo)性原則，還要兼顧全局性，全盤(pán)考慮全店的整體預(yù)算目標(biāo)。比如汽車(chē)銷(xiāo)售部的考核指標(biāo)不僅要包括汽車(chē)銷(xiāo)量，還要把銷(xiāo)量分為批售和零售；并且要兼顧銷(xiāo)售毛利的考核，將銷(xiāo)售指標(biāo)和利潤(rùn)指標(biāo)相結(jié)合；同時(shí)還要對(duì)存貨周轉(zhuǎn)率和應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率進(jìn)行考核，以督促汽車(chē)銷(xiāo)售部努力降低資金占用比率，提高凈資產(chǎn)利潤(rùn)率。給售后服務(wù)部不僅要設(shè)置維修產(chǎn)量和維修收入考核指標(biāo)，還要下達(dá)一次毛利率的考核，這樣可以控制維修成本率。全面預(yù)算管理考核在兼顧了目標(biāo)性、可控性、動(dòng)態(tài)性、總體優(yōu)化原則后，不僅有利于汽車(chē)4S店預(yù)算目標(biāo)的達(dá)成，而且會(huì)助力汽車(chē)服務(wù)集團(tuán)總體預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和集團(tuán)價(jià)值的最大化。