王滟月

（且末縣邦泰礦業(yè)投資有限公司，新疆維吾爾自治區(qū)巴州 841900）

業(yè)財融合是業(yè)務與財務的聯通，是傳統財務轉型的新方向，指企業(yè)在打造產品生產制造的主干的同時，對業(yè)務管理、財務管理開展的一系列配套的管理活動，在業(yè)務開展的事前、事中、事后，利用企業(yè)文化、制度建設、信息化技術等手段，將財務管理活動逐漸滲透到制造業(yè)業(yè)務活動的全過程，是打通企業(yè)戰(zhàn)略層和執(zhí)行層的桎梏的行為。業(yè)務管理方面，更重視業(yè)務信息，而財務管理方面，則偏重于財務指標。業(yè)財融合，也是業(yè)務信息與財務指標相互反饋、相互改善的過程。

一、制造企業(yè)業(yè)財融合的意義

（一）業(yè)財融合是時代發(fā)展中財務管理的必然趨勢

財政部近年發(fā)布的各類管理會計相關文件中也對業(yè)財融合給了一定指導，用管理會計工具，在改進業(yè)務流程的基礎上，促進財務與業(yè)務的融合。其次，隨著科技不斷的更新迭代，我國逐步邁入了信息化經濟時代，在這種時代背景下，各種高科技手段的出現，導致固有的財務模式工作逐步被財務機器人取代，原先的財務事后核算、分析已不能起到實時的監(jiān)督作用，不能及時為信息需求者提供需要的信息，和企業(yè)的發(fā)展有了很多難以磨合的地方，制造企業(yè)的高層管理人員必須重視這一逐漸凸顯的矛盾，企業(yè)要想在市場上占有一定市場率，不得不對組織結構進行變革。為了適應經濟大環(huán)境的發(fā)展，為了企業(yè)的生存，企業(yè)必須將業(yè)財融合提上日程。

（二）業(yè)財融合是提高內部管理水平的需要

在傳統的企業(yè)管理中，財務和業(yè)務分離，大多數制造企業(yè)的面臨的實際情況都是業(yè)務人員埋頭做業(yè)務的事情，只要能為企業(yè)帶來經濟利益，絲毫不顧及財務后續(xù)的賬務、稅務、數據處理，而財務人員在事后了解到業(yè)務的過程，才發(fā)現了很多不合理的地方，但是為時已晚，只有用不符合業(yè)務的方法來處理原先的業(yè)務的賬務信息。原本隨著業(yè)務的發(fā)展可以隨時處理的風險，要在業(yè)務發(fā)展完畢才能凸顯。增加了企業(yè)的非系統性風險，也減低了對業(yè)務的管控力度，導致業(yè)務發(fā)展太隨意。數據經過優(yōu)化，已無法展示業(yè)務發(fā)生的實際面貌，數據滯后，使信息獲取者無法及時取得信息，也失去了數據要表現的意義。業(yè)財融合能夠改善企業(yè)的內控制度漏洞，提升業(yè)務的規(guī)范程度，幫助企業(yè)規(guī)避風險，因而要提高企業(yè)內外部管理水平，業(yè)財融合刻不容緩。

（三）業(yè)財融合能幫助降低企業(yè)生產成本

財務人員的核心任務就是處理財務數據，財務數據來源于各部門業(yè)務活動，各部門數據綜合到一個整體，財務人員在這個整體上對數據進行加工、整合、分析。我們可以將業(yè)財融合看作是制作一份精美的大餐，這個過程可以看作在為公司組建一個數據整合流程，財務為業(yè)務鋪墊，業(yè)務為財務支撐，業(yè)務部門和財務部門相互依賴又相互約束，從而使信息更有價值，使組織流程更加合理流暢。在業(yè)財融合的過程中，大家相互取長補短，在梳理流程的過程中，更容易發(fā)現業(yè)務流程中的管理缺陷，會計的工作也可以從傳統的計算走向一線的業(yè)務監(jiān)督管理，并將數據滲透到每一個環(huán)節(jié)，讓業(yè)務實時了解相關生產數據，進而提出更好的改善業(yè)務的方法，從而幫助企業(yè)降低成本費用，改善管理效率。

二、西北地區(qū)制造企業(yè)業(yè)財融合的現狀

（一）不夠重視業(yè)財融合

西北地區(qū)制造企業(yè)經營管理人員不了解業(yè)財融合，對業(yè)財融合沒有支持力度，業(yè)財融合在企業(yè)各層級還無法得到理解，對業(yè)財融合的認知使各類員工對業(yè)財融合有一定的偏見，傳統的財務管理存在了幾百年，給所有人根深蒂固的印象就是財務人員只是付款、記賬、報稅、出報表這些工作，認為財務就是事后核算、事后監(jiān)督，甚至部分財務人員自身對財務工作的認識也是停留在記賬和數據上，所有的數據分析均停留在紙上，可以分析問題，但是不能解決問題。業(yè)務人員和財務人員各司其職，互不干涉，只有極少的情況需要接觸。

（二）業(yè)財融合人員不足

業(yè)財融合需要既懂業(yè)務又懂財務的人員，從一個員工的初始起點看，業(yè)務很精通的人員需要懂財務，就要從頭開始學習另外一門知識，難度是十分巨大的，反之，精通財務的人員需要懂業(yè)務也是需要企業(yè)花費很大的時間和金錢培養(yǎng)的，在所有員工都是非常好學向上的假設下，培養(yǎng)一個這樣的人才也是很難的。聞道有先后，術業(yè)有專攻，對任何一個崗位的員工來說，學習自己的本專業(yè)知識花費的精力都很大，如果沒有企業(yè)的支持，僅憑員工的自我驅動力，要成為“多面手”還是有很大難度的。

（三）管理制度不完善，風險防控不到位

目前業(yè)財融合在西北地區(qū)的企業(yè)中，實踐的并不多，相關的制度和管理經驗就更少了，沒有制度支撐，僅僅靠口號，業(yè)財融合是執(zhí)行不下去的，即使開始執(zhí)行，也是財務部門和業(yè)務部門相互摩擦，各部門為了自己的利益，很可能出現不能全力以赴，相互推諉的情況，導致風險防控力度不夠。而業(yè)財融合需要將公司制度的每一個環(huán)節(jié)都打造成一個沙盤進行推演，需要業(yè)務部門和財務部門的通力配合。特別是管理層，要對每個環(huán)節(jié)都十分熟悉，才能將業(yè)財融合滲透到企業(yè)的每個分子部門中。

（四）業(yè)財部門缺乏溝通

在企業(yè)內部，部門和部門之間的KPI是不同的，各部門為了完成自己的KPI，可能犧牲其他部門利益。財務部門容易搬用制度，不懂得靈活變通，業(yè)務部門為了讓業(yè)務推進的更快，不顧后續(xù)的手續(xù)和風險，業(yè)務部門和財務部門在兩個層次考慮問題。業(yè)務和財務互不溝通，各司其職，導致業(yè)務和財務不成系統，相互脫節(jié)，增加了內耗和溝通成本，降低了流轉效率。

三、推進西北地區(qū)制造企業(yè)業(yè)財融合的策略——基于某制造企業(yè)業(yè)財融合的案例分析

西北地區(qū)某制造企業(yè)有多個分子公司，每年11月份開始，集團公司根據集團戰(zhàn)略安排，召集各分子公司核心成員，組織各分子公司預算管理委員會成員開展各分子公司全面預算的啟動，至年底將次年全面預算終稿下發(fā)到各分子公司，由各分子公司自由管控預算的開啟到執(zhí)行的各個階段。財務部門在整個環(huán)節(jié)中的角色就是數據匯總和數據披露。各分子公司均設置了全崗位的財務人員，集團公司財務人員卻較少，財務組織龐大，資金和業(yè)務管理比較分散，各成體系，結構不良，集團的功能無法顯現，財務工作和業(yè)務工作嚴重分層，雖然不能像內地的大企業(yè)一樣有規(guī)模，卻有很多大企業(yè)的通病。

公司管理層發(fā)現各子公司各自為政，集團公司管理性能缺失，經過多次討論，決定對各職能部門進行改革，推進業(yè)財融合。

（一）貫徹落實業(yè)財融合理念，培養(yǎng)員工從思想和行動上重視業(yè)財融合

業(yè)財融合初始，企業(yè)高層管理人員首先要打破自我意識局限，改變原有的思維定式，對財務工作和業(yè)務工作有一個新的認識，初步了解業(yè)財融合的內容，提出業(yè)財融合要開展的深度和廣度。在組織推動業(yè)財融合時，制造企業(yè)為了使業(yè)財融合工作能夠穩(wěn)定推進，就需要為融合工作創(chuàng)建組織基礎。在推進的過程中，打破原有的財務組織關系，對現有的組織框架做好靈活調整，例如，在企業(yè)內部設置專門業(yè)財融合部，財務部門和業(yè)務部門的骨干人員，在原有部門的基礎上，組建一個業(yè)財融合溝通團隊，通過調整組織結構，從思想和行動上重視業(yè)財融合。特別是高層領導和財務人員，要提升財務深入業(yè)務的管理視野，多向大企業(yè)取經。

（二）加強業(yè)財人員培訓和管理，加強財務管理制度建設

傳統的財務員工貪圖安逸，為了“省事”，不愿意和業(yè)務部門溝通，業(yè)務部門的員工又對財務人員提出的管理建議很敵對，認為財務部門只會對他們頤指氣使，業(yè)務部門和財務部門常常進行的是無效溝通，這種態(tài)度對業(yè)財融合十分不利。制造企業(yè)要加強業(yè)財人員的培訓，不定期組織業(yè)務部門的骨干員工和所有的財務人員參加業(yè)財融合的培訓交流會，對相互提出的意見和建議多次溝通，匯集成適合自己企業(yè)的操作手冊，最終經過修訂，建立業(yè)財融合的基礎制度。加強其他管理制度建設，為業(yè)財融合打好基礎。如預算管理制度，集團公司根據各分子公司實際情況，提出分子公司需要完成的目標，各分子公司按照目標分解預算指標，將預算指標層層下達到執(zhí)行層，集團公司與分子公司管理人員設定目標責任書，各分子公司與執(zhí)行部門負責人簽訂目標責任書，執(zhí)行部門負責人與部門骨干員工簽訂次目標責任書，以此完成年度考核目標設定，所有團隊相互依賴又相互支撐，為了共同的目標，就會很大程度上避免各自為政。財務部門和業(yè)務部門共同努力，才能實現年度預算指標。

（三）各個部門通力合作，建設業(yè)財融合系統，用網絡系統打造業(yè)財融合

對于制造企業(yè)，依照管理的慣例，業(yè)務部門的單據流轉依靠人力，財務部門的核算工作滯后，數據無法及時傳導到業(yè)務，不能提供及時的信息，業(yè)務與財務屬于“兩張皮”，加強業(yè)財融合就是改善這種狀態(tài)。業(yè)財融合是一個系統工程，不能單純的依靠某個部門。對于制造企業(yè)更是如此。制造企業(yè)業(yè)務流程比較復雜，必須各部門通力合作。建立業(yè)財融合系統，用網絡系統來打造一個平臺，這個平臺匯集了采購、入庫、出庫、成本、銷售、資金等多個環(huán)節(jié)。打造這個平臺的時候需要業(yè)務部門和財務部門多次開展思維碰撞，對各個環(huán)節(jié)梳理，提出環(huán)節(jié)需要管控或者監(jiān)督的要求，將大家的想法匯集起來，反饋到平臺維護方。借助信息化技術，通過網絡訂單，逐步下推購銷存等流轉環(huán)節(jié)，每一個環(huán)節(jié)設置崗位，安排人員實時監(jiān)控，因為流程的不可逆性，也避免了舞弊等風險。環(huán)節(jié)流轉完畢，最終形成資金收支。對于集團公司來說，分子公司的系統化工程越成熟，分子公司的管理人員可以越少，所有的核心環(huán)節(jié)都可以由集團來管控，形成了財務共享、業(yè)務共享的局面。集團化管理，降低了人力成本、產品成本、管理成本，提高了集團管控效率，進而提高企業(yè)效益。信息化工程的完善程度，直接影響業(yè)財融合形成的效果和業(yè)財融合后公司經營的效率。

（四）改變人員配置模式

實現業(yè)財融合，可以設置這三種人員配置模式：財務外派、業(yè)務人員培養(yǎng)和跨職能隊伍。西北地區(qū)制造企業(yè)集團的業(yè)財融合進程緩慢，處于初步階段，要針對性的進行提升集團的信息系統，可以選擇財務外派這種比較簡單的模式，逐步向業(yè)務人員培養(yǎng)及跨職能隊伍滲透。對于西北地區(qū)制造企業(yè)，財務外派可以選擇輪崗，為集團公司培養(yǎng)復合型財務人才。由于制造企業(yè)業(yè)務流程較多，業(yè)財融合需要的財務人員有多種分工。集團可以規(guī)定財務人員在財務內部在一定期間換一次崗，保證財務人員對業(yè)務流程上的節(jié)點上的財務處理了然于心，用這種方式內部流轉的方式來提升財務人員的認知水平，開闊財務人員的全局視野，加強財務人員的專業(yè)技能。集團公司還可以對財務部門和業(yè)務部門的工作人員交換輪崗的模式加以鼓勵，讓業(yè)務部門和財務部門之間可以換位思考，加強雙方的溝通。如此輪崗，可以加快復合型人才的培養(yǎng)以及業(yè)財融合的進度。

（五）加強業(yè)財融合運作機制

根據公司戰(zhàn)略發(fā)展，集團公司可以將業(yè)財融合運作機制分為戰(zhàn)略財務、業(yè)務財務、共享財務。

戰(zhàn)略財務的高度是站在公司經營管理層面的，涉及戰(zhàn)略規(guī)劃、全面預算、風險管控、經營管理、績效考核等方方面面的管理內容，集團財務部門是戰(zhàn)略財務的主力軍，從業(yè)務財務和共享財務獲取信息，加工后給集團決策層提供決策依據，將原始數據轉化成經營分析信息，進而對業(yè)務財務和共享財務給與更有效的指導。戰(zhàn)略財務處于至高地位，督促其他財務改進財務體系，推動信息化技術在業(yè)財融合中的應用。戰(zhàn)略財務直接傳導企業(yè)經營管理層下達的任務，降少信息從高層到執(zhí)行層任務下達的時間，提高業(yè)務信息的及時性。

業(yè)務財務不用做財務核算，需要處理基礎數據，將數據加工成戰(zhàn)略財務和共享財務需要的信息。業(yè)務財務是連接業(yè)務處理和財務核算的關節(jié)，是公司制度在業(yè)務部門完全執(zhí)行的連通器。業(yè)務財務要做事后分析，還需要參與到業(yè)務當中去，對業(yè)務活動展現出的數據進行有效預測，對成本進行有效管理，對實際執(zhí)行和目標進行差異對比分析，給管理層提供相應的分析結果。比如，利用信息化系統，該系統中包含供應鏈系統、人力資源系統、預算管理系統、財務系統、報表系統等系統模塊，業(yè)務財務可以在供應鏈系統、人力資源系統等直接參與業(yè)務的系統中發(fā)揮自己的能量，并將這些系統中的數據推送到預算管理系統、財務系統、報表系統。業(yè)務財務是業(yè)財融合的關鍵，是業(yè)務和財務的媒介。

共享財務將業(yè)務財務處理的信息轉換為財務專用的語言，根據會計準則要求將復雜的經濟活動處理成簡要的憑證，出具相應的會計報表，用數字來反應企業(yè)的經營活動。共享財務實現后，各分子公司財務可以僅僅設置成本管理財務，甚至不用設置，共享財務的實現可以精簡繁冗的財務組織，降低人員成本，將財務能效發(fā)揮到最大。共享財務不僅僅要用會計的語言表現業(yè)務，還要將資金收支進行整合，通過集團整體規(guī)劃，降低資金使用風險，提高資金周轉效率。

四、結束語

一些大型企業(yè)的業(yè)財融合經歷和業(yè)財融合后的良好效果被全國各類企業(yè)看到，是西北地區(qū)制造業(yè)業(yè)財融合可以參考的典范，國家也在力推業(yè)財融合，這使得全國都在開始業(yè)財融合的改革，使業(yè)財融合成為云時代下的必然趨勢，也是企業(yè)精細化管理的必然，雖然業(yè)財融合的過程會有很多困難，但是只有跳出舒適圈，不斷突破自我上限，企業(yè)和企業(yè)的財務人員才能在如此競爭激烈的生存環(huán)境下欣欣向榮。業(yè)財融合可以給企業(yè)帶來降低成本、減少風險、提高效率的各種可能。業(yè)務與財務的深度結合也可以推動業(yè)務的健康發(fā)展，推動企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。