鄭林沖

（中國航發(fā)商用航空發(fā)動機有限責任公司，上海 200241）

高新技術企業(yè)的興衰成敗，在很大程度上受到企業(yè)員工的激勵策略影響。知識型員工在高新技術企業(yè)中占員工的大多數(shù)，對這部分員工如何激勵，不僅影響企業(yè)的管理水平，也關系企業(yè)的核心競爭力和企業(yè)未來的生存與發(fā)展。因此，要充分了解知識型員工的特點及成長規(guī)律，這樣才能更好地掌握知識型員工的激勵方法，調(diào)動員工的積極性，穩(wěn)定員工隊伍、促進企業(yè)的長遠發(fā)展。

一、知識型員工的概念和特征

管理大師彼得·德魯克最早提出“知識型員工”的概念，是指“那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人”。當前，知識型員工一般指從事生產(chǎn)、創(chuàng)造、擴展和應用知識的活動，為組織帶來知識資本增值，促進人力資源水平的提升。

高新技術企業(yè)是在一定的領域內(nèi)從事創(chuàng)新技術和高端技術開發(fā)的經(jīng)濟實體，是知識型人才的匯聚地。知識型員工是高新技術企業(yè)中知識這一無形資產(chǎn)的所有者。知識型員工群體結(jié)構(gòu)的特征主要為：年齡上以“80后”和“90后”為主，性別上以男性員工為主，學歷上以碩士和博士為主。知識型員工具有鮮明的個性特征，在工作中追求自主、創(chuàng)造性的工作，重視實現(xiàn)自身價值。

企業(yè)管理的最終目的是保證企業(yè)和個人利益相一致，實現(xiàn)科學、合理的激勵，從而有效地實現(xiàn)兩者的調(diào)和，是企業(yè)管理的基本手段和重要途徑，有助于企業(yè)和個人實現(xiàn)雙贏。從企業(yè)層面來講，有效地運用激勵手段可以穩(wěn)定員工隊伍，激發(fā)工作潛力，提高工作效率。從員工來講，通過有效激勵，以獲得滿意的薪酬和工作環(huán)境，促進自身能力得到提高。

二、激勵依據(jù)和原則

（一）激勵依據(jù)

激勵是企業(yè)將其遠大理想轉(zhuǎn)化為具體實施的連接手段。根據(jù)馬斯洛需求層次理論，人的需求從低級到高級可以分為生理、安全、社交需要、尊重和自我實現(xiàn)共五個層次。為了達到激勵效用最大化，應建立與需求相對應的物質(zhì)激勵和精神激勵措施，在激勵過程中堅持物質(zhì)激勵和精神激勵雙輪驅(qū)動。物質(zhì)激勵主要滿足生理、安全和社交需要的需求，物質(zhì)激勵如同每日三餐的主食，如果不吃，會餓肚子甚至造成營養(yǎng)不良，屬于工作的基本因素，保證企業(yè)員工隊伍的穩(wěn)定，倘若缺乏會造成員工不滿、甚至離職。精神激勵主要滿足尊重和自我實現(xiàn)的需求，精神激勵好比水果，不吃也不會餓死，但吃了會更健康，能夠使員工在工作中有更好的表現(xiàn)。

（二）激勵原則

合理的激勵機制對員工工作積極性產(chǎn)生促進作用，反之，不合理的激勵機制無法產(chǎn)生效果或者對員工工作的積極性產(chǎn)生不利影響，不利于員工的自我提升與發(fā)展，使員工對企業(yè)喪失信心，最終影響企業(yè)的經(jīng)濟利益。因此，制定激勵機制應關注以下原則：

1.物質(zhì)和精神激勵相結(jié)合

物質(zhì)激勵是基本手段，但精神激勵作用更加顯著，兩者相輔相成。在物質(zhì)激勵基本滿足的基礎上，應以精神激勵為主，一味追求物質(zhì)激勵，會使物質(zhì)激勵的邊際效應逐年遞減。精神激勵的滿足會使員工更有滿意感和積極性，能激發(fā)其工作熱情，提高勞動生產(chǎn)率。

2.激勵制度化

激勵要有所依據(jù)，形成制度，并明確激勵目標。企業(yè)及時梳理和規(guī)劃其內(nèi)部激勵機制，把對員工的激勵和實現(xiàn)企業(yè)目標有效結(jié)合。企業(yè)人力資源部門或者引進外部人力資源咨詢公司，制定合理的激勵制度并公布于眾，使員工清楚激勵目標以及要獲得激勵目標所需要的途徑，并建立公平、公正、公開的激勵考核體系。在具體執(zhí)行過程中，按照PDCA管理循環(huán)法則，不斷總結(jié)和完善激勵機制。

3.員工參與激勵制定

激勵主要用于調(diào)和企業(yè)利益和個人的需求，涉及員工切身利益，為使激勵機制更具針對性，應當鼓勵員工積極參與激勵機制制定過程，不能僅憑企業(yè)管理層“拍腦袋”的單方面決策。企業(yè)定期開展員工滿意度調(diào)查，實時了解員工在企業(yè)管理制度、工作環(huán)境、工作壓力等方面的實際問題，知悉員工需求，更有針對地制定激勵機制。

4.短期激勵與長期激勵相結(jié)合

短期激勵時效性較好，而長期激勵穩(wěn)定性更強，二者互為補充的關系。設置短期激勵目標時，不應把目標設置過高，以體現(xiàn)及時激勵的目的。企業(yè)結(jié)合其現(xiàn)狀和長遠目標設置長期激勵目標，一般采用股權、期權激勵方式，對特定骨干核心員工進行激勵，使該部分員工更具凝聚力，享受企業(yè)成長的收益。

三、激勵因素及常見問題

激勵因素需要合理運用到企業(yè)的管理活動中去，產(chǎn)生正向作用，激勵員工提升工作熱情和增強對企業(yè)文化的認同感。在實際工作中，激勵是一個復雜的過程，高新技術企業(yè)知識型員工具有鮮明的行為特征，形成比較特殊的激勵因素及常見問題。

（一）薪酬因素

薪酬是影響知識型員工隊伍穩(wěn)定的最主要因素之一，影響薪酬因素激勵作用的常見問題有：1.橫向競爭力不足。企業(yè)所提供的薪酬在其所在的地區(qū)同類企業(yè)中不存在競爭力，知識型員工在校學習時間長，又以男性為主，通常為家庭主要收入來源，面臨更大的薪酬壓力。2.公平問題。由于薪酬體系不合理，存在“工資倒掛”現(xiàn)象，一是已在企業(yè)工作一年以上的員工在同等學歷情況下，工資低于校園招聘應屆生；二是企業(yè)自己培養(yǎng)的員工與社會招聘人員在同等學歷、同等工作年限的情況下，工資待遇低于社會招聘人員。影響薪資滿意度最重要的因素是公平性，“工資倒掛”現(xiàn)象嚴重影響了企業(yè)自己培養(yǎng)的員工的積極性。3.離職的“羊群效應”。產(chǎn)生一人離職帶動一群人離職的現(xiàn)象，或者前期離職員工在離職后獲得了較高薪酬的信息，對企業(yè)員工心態(tài)引起了很大的波動。

（二）工作環(huán)境及企業(yè)文化因素

工作環(huán)境包括“硬件”和“軟件”環(huán)境?！坝布杯h(huán)境相關問題主要為企業(yè)所在的辦公大樓、家具、內(nèi)部裝飾凌亂或者企業(yè)信息化程度低，存在辦公系統(tǒng)或者軟件等使用不便辦公效率低下的問題?！败浖杯h(huán)境相關問題主要表現(xiàn)為企業(yè)不夠人性化、管理僵化或者內(nèi)部人際關系復雜等問題。另外，知識型員工以“80后”和“90后”為主，家庭因素影響較大，員工對穩(wěn)定的工作環(huán)境存在需求，存在男、女朋友異地戀，家庭成員分隔兩處的情況，目前部分特大城市如北京、上海等，員工對于落戶的需求較高，受各種條件限制，落戶需求不能及時滿足，導致員工存在一定離職的風險。

知識型員工往往沉浸于具體的研發(fā)工作中，對企業(yè)文化和價值觀缺乏了解。工作環(huán)境中經(jīng)常存在著企業(yè)管理機制方面的相關問題，如服務支撐部門工作效率低，服務意識不強；內(nèi)部會議決策效率低，重形式，輕實效；上級領導管理簡單，批評多，鼓勵少等。這些情況讓員工看到了企業(yè)中存在的問題，影響他們及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)文化中積極向上的因素。

（三）員工成長因素

員工個人能力提高慢，缺乏成就感。主要體現(xiàn)在：1.缺乏有效職業(yè)規(guī)劃。對于入職1～3年的員工，職業(yè)規(guī)劃模糊，不清楚自身成長空間，同時項目工作任務緊，時間節(jié)點壓力大，對技術缺乏深入思考和理解，找不到能夠?qū)Ｗ⒀芯康募夹g點，對自身未來的技術發(fā)展方向感到迷茫。2.過多從事事務性工作。在具體項目工作中，很多知識型員工大量從事溝通協(xié)調(diào)等事務性工作或者長期從事工程軟件操作的工作，導致自我感覺專業(yè)能力提升不明顯。3.從事與自身專業(yè)不匹配的工作。員工從事與自身專業(yè)或者感興趣的專業(yè)不相關的工作，導致所學專業(yè)背景與實際崗位匹配度不高，員工自我感覺才能未充分展示。4.培訓效果不佳。崗位培訓并未很好執(zhí)行或者培訓效果不明顯，且企業(yè)內(nèi)部培訓資源有限。

員工職業(yè)發(fā)展速度緩慢。主要體現(xiàn)在：1.職稱評定難度大。大部分企業(yè)存在職稱評定供需矛盾突出，晉升難度大的問題，員工平時忙于具體項目工作，無法集中精力準備職稱評定相關材料。受“幸存者偏差”效應影響，對比外部單位，員工自我感覺在類似工作年限和經(jīng)歷條件下，外部單位人員更容易達到更高職稱或職位。2.工作挑戰(zhàn)性不足。新入職員工期望更多參與重點項目工作，期望得到更好的指導以盡快地提升能力，從而獲得更好的績效。入職三年以上較為資深的員工，對于個人發(fā)展和任務分配有自己的工作期望，期望牽頭承擔項目任務，從事更有挑戰(zhàn)性的工作，有更大的展示平臺。3.項目中的“挫敗感”。團隊和個人付出了最大努力，項目仍然失敗，或者個人很努力，但沒有得到所期望的績效結(jié)果。企業(yè)沒有及時開展心理疏導，導致員工心理壓力過大，產(chǎn)生“挫敗感”。

（四）績效評估因素

在績效評估過程中，存在績效評估不成體系，評估的原則不明確，績效目標不合理、考核標準沒量化等問題。具體體現(xiàn)為：1.過分強調(diào)績效引導作用，績效目標設置太高，強績效弱管理，績效激勵只涵蓋一小部分員工，造成項目團隊其他員工產(chǎn)生得過且過的心態(tài)。2.高新技術企業(yè)知識型員工在學校都是績效“佼佼者”，但進入職場后，某些員工連續(xù)幾年未獲得較好的績效結(jié)果，對其自身的能力產(chǎn)生懷疑，或者認為其上級未發(fā)現(xiàn)其工作成果，產(chǎn)生困惑。3.績效考評過程中未采用分層級績效考核方式。項目團隊領導、技術組長、設計人員統(tǒng)一開展績效考核，往往團隊領導、技術組長大概率獲得較好績效評估結(jié)果。知識型員工有較強的被尊重及認同的需求，期望得到鼓勵和認可?？冃гu估不合理，對其工作積極性產(chǎn)生較大負面影響。

四、加強高新技術企業(yè)知識型員工激勵的對策

知識型員工的激勵是一項復雜的系統(tǒng)工程，要充分分析企業(yè)激勵成本和預期收益，充分考慮知識型員工的個性特征。研究發(fā)現(xiàn)，知識型員工在工作初期（參加工作前3年），需要學習的東西很多，在物質(zhì)激勵滿足的情況下，工作相對穩(wěn)定；3年以后，隨著自身工作經(jīng)驗豐富，從業(yè)機會多，激勵不夠容易跳槽；而8～10年后，隨著年齡增長，更追求工作穩(wěn)定性，離職意愿降低。根據(jù)前述激勵因素及常見問題，企業(yè)要采取有針對性的對策措施開展激勵，給知識型員工以充分實現(xiàn)其價值的發(fā)展空間，最終提升企業(yè)核心競爭力。

（一）提升薪酬水平，豐富薪酬體系

公平性是影響薪資滿意度最重要的因素。因此，首先，要開展薪酬對標，薪酬水平橫向與同行業(yè)同類高新技術企業(yè)的員工對標，應當具有競爭力；同時與企業(yè)內(nèi)部同崗位和貢獻類似的員工對標，薪資水平應當大體一致。其次，要梳理存在“薪酬倒掛”現(xiàn)象的員工，在薪酬調(diào)整前，先解決“薪酬倒掛”問題，再進一步開展薪酬對標及薪酬調(diào)整。

薪酬體系制定應在公平前提下，反對平均主義。采用短期激勵和長期激勵相結(jié)合的方式，并不斷豐富和完善薪酬體系。薪酬體系要關注激勵時效，在重要項目節(jié)點完成后，及時兌現(xiàn)激勵，鼓舞士氣；另外，對核心、骨干員工開展持股、期權等長期激勵措施，以利于其潛心工作，把個人利益和企業(yè)長遠目標緊密結(jié)合。

（二）改善工作環(huán)境，加強企業(yè)文化宣貫

企業(yè)應致力于營造環(huán)境整潔、運行有序的良好工作環(huán)境。企業(yè)高層加強走動管理，深入現(xiàn)場開展交流，了解員工思想動態(tài)，協(xié)調(diào)解決實際問題。另外，企業(yè)加強對隱形福利政策的宣傳，例如，企業(yè)在尋求政府資源，為員工在子女上學、公租房、落戶等方面所做的努力。讓員工切實認可企業(yè)所提供的平臺，進而形成良性循環(huán)。

企業(yè)文化是在企業(yè)長期的經(jīng)營實踐中逐步積累沉淀形成的，企業(yè)文化的核心是企業(yè)價值觀取向，即多數(shù)員工的共識。企業(yè)文化中積極的價值觀念、企業(yè)家精神、行為文化等因素對研發(fā)能力的提升有很大的幫助。企業(yè)文化也是一種有效的激勵手段，達到文化認同后，員工從內(nèi)心自覺產(chǎn)生動機，對其產(chǎn)生巨大的激勵作用。因此，高新技術企業(yè)也應大力開展企業(yè)文化建設和宣貫，知識型員工不僅要“埋頭干活”，更要“抬頭看路”。

（三）充分授權，助力員工實現(xiàn)自我價值

針對知識型員工從事創(chuàng)造性工作、自我實現(xiàn)的需求，企業(yè)創(chuàng)新技術攻關機制，通過設立技術招標機制等方式，為員工承擔課題任務、發(fā)揮技術特長提供機會。一方面，企業(yè)應根據(jù)任務要求和員工特點充分授權，用好員工長處和優(yōu)點，同時允許員工采用不同的工作方式開展工作，減少行政監(jiān)督和干預。另一方面，企業(yè)為知識型員工承擔的創(chuàng)造性工作，提供所需的資金和人力支持，確保員工在技術工作中的時間投入，減少其在具體事務工作中的所用時間。

（四）完善職位體系，明確職業(yè)規(guī)劃

針對知識型員工相關的每個崗位和人員，明確相應的工作職責，制定清晰的職業(yè)發(fā)展通道，以明確其工作方向。不同特性的知識型員工對不同激勵因素的敏感程度不一致，通常非常重視受尊重感、組織認可感，因此，在設置職位體系時，工作能力越強的員工越有機會擔當團隊領導和從事更具挑戰(zhàn)性的工作，并得到進一步晉升。企業(yè)建立知識型員工的培養(yǎng)梯隊，關注后備團隊領導的選拔和培養(yǎng)，企業(yè)高層主動與知識型領導多溝通，協(xié)助其改善情緒表達方式、提升領導的藝術和帶隊伍的能力，從而提升其履職能力。

（五）持續(xù)進行培訓“充電”，促進員工不斷成長

企業(yè)提供的高質(zhì)量培訓機會是吸引人才和留住人才的重要方式之一，對員工開展有效培訓是員工不斷成長的動力與源泉。企業(yè)創(chuàng)建學習型組織，為知識型員工提供學習、培訓的機會，重視員工的個體成長和職業(yè)發(fā)展，是知識型員工管理和激勵的必要手段。同時，在企業(yè)內(nèi)部針對不同專業(yè)、不同技術層級的員工制定切實可行的培訓和培養(yǎng)計劃，積極拓展內(nèi)外部培訓資源，以滿足員工在技術方面進階的需求，以不斷更新員工知識結(jié)構(gòu)，使專業(yè)技能不斷成長。