谷 雨

（有研科技集團(tuán)有限公司，北京 100088）

一、人才盤點概述

人才作為企業(yè)發(fā)展的核心資源及企業(yè)競爭力的核心創(chuàng)造者，越來越受到管理者的認(rèn)可和重視，企業(yè)間的競爭，歸根結(jié)底是人才效能的競爭。建設(shè)一支數(shù)量充足、結(jié)構(gòu)合理、質(zhì)量優(yōu)良并且能夠匹配企業(yè)發(fā)展需求的人才隊伍，是企業(yè)人力資源管理的重要工作目標(biāo)。而將人才作為核心資源開展盤點，是理清企業(yè)發(fā)展需求、摸清人才隊伍現(xiàn)狀的重要方法。

人才盤點（Talent Review）的概念最早由美國通用電氣公司（GE）提出和實施，20世紀(jì)50年代，GE構(gòu)建以事業(yè)部為核心的組織體系，去“中心化”后的組織架構(gòu)對各事業(yè)部下放較大權(quán)力，急需一批綜合管理能力出色的經(jīng)理人，為了匹配所需人才，GE構(gòu)建了人才盤點C會議（Session C），以更好地吸引、培養(yǎng)和管理人才，成為現(xiàn)代企業(yè)人才盤點的先行者。此后，IBM、強生等公司也陸續(xù)開始對人才盤點的探索實踐，國內(nèi)外學(xué)者相繼展開對人才盤點的研究。Brandemueh Jenny提出企業(yè)間的競爭逐步演變?yōu)閷θ瞬诺臓帄Z，特別是對市場高度認(rèn)可的關(guān)鍵人才的爭奪，而人才盤點能夠有效發(fā)掘公司的關(guān)鍵人才和高潛力員工，在經(jīng)濟(jì)下滑時期，人才評分和人才地圖能為投資者提供重要參考依據(jù)，從而提升投資收益。Lauren Ammon，Becky Falvey指出在人才盤點過程中，公司戰(zhàn)略規(guī)劃、企業(yè)文化會傳遞到每位盤點人才，再由盤點人才傳遞影響到其他員工，從而影響組織效能。劉陽婧（2016）認(rèn)為，人才盤點作為人才甄別的發(fā)動機，幫助企業(yè)識別出最優(yōu)質(zhì)的人才資產(chǎn)，通過人才盤點制定的各種應(yīng)用策略，可以為關(guān)鍵人才的有效引進(jìn)、開展針對性培養(yǎng)、職業(yè)發(fā)展和繼任計劃等提出合理建議。李兵（2016）認(rèn)為，在開展人才盤點前要統(tǒng)一人才評價標(biāo)準(zhǔn)，需要構(gòu)建勝任力素質(zhì)模型。何葉（2017）認(rèn)為，要通過人才盤點來發(fā)掘、利用各類人才在公司戰(zhàn)略實施過程中需要的優(yōu)勢，必須依托企業(yè)戰(zhàn)略，從而達(dá)到推動企業(yè)進(jìn)步的目的。

對于人才盤點的定義尚未形成統(tǒng)一概念，采取的方法、工具也都不盡相同，綜合來看，人才盤點是對組織和人才進(jìn)行系統(tǒng)管理的過程，通過對組織架構(gòu)、人才的數(shù)量和質(zhì)量等進(jìn)行評估，確保組織有合理的人員結(jié)構(gòu)和相匹配的人才結(jié)構(gòu)，以落實企業(yè)戰(zhàn)略、提升組織效能，實現(xiàn)組織發(fā)展目標(biāo)。

二、人才盤點的意義

1.連接企業(yè)戰(zhàn)略

企業(yè)戰(zhàn)略擬定了企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，選定了企業(yè)發(fā)展的方略和路徑，在企業(yè)戰(zhàn)略落地過程中，需要匹配強有力的人才隊伍，才能保證戰(zhàn)略的有效實施。根據(jù)企業(yè)不同的戰(zhàn)略需求，建立組織架構(gòu)，分析人員數(shù)量、能力需求，細(xì)化分解為崗位設(shè)置、勝任力模型，通過人才盤點繪制與戰(zhàn)略匹配的人才地圖，將人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略之間形成有效鏈接，真正發(fā)揮人力資源管理戰(zhàn)略合作伙伴的功能作用。

2.統(tǒng)一人才標(biāo)準(zhǔn)

人力資源作為一種可開發(fā)、可變資源，具有難以衡量的特點，根據(jù)冰山理論，對于人的知識技能等顯性特征容易評估，但對于冰山之下的角色定位、價值觀、自我認(rèn)知、特質(zhì)、動機等因素則較難考察。因此，對于人的能力的評定方法和標(biāo)準(zhǔn)多樣。但在同一組織內(nèi)，形成較為統(tǒng)一的人才標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)識，有利于人才理念的落地執(zhí)行，有效促進(jìn)文化的凝聚，從而提升整體的組織效能。人才盤點通過勝任力模型的構(gòu)建、潛力和績效等評估標(biāo)準(zhǔn)的確定，以及通過“述能會”“圓桌會”等方式開展共同探討，從而達(dá)到形成統(tǒng)一人才標(biāo)準(zhǔn)的目的。

3.掌握人才現(xiàn)狀

通過人才盤點，可以針對公司發(fā)展的各崗位需求的人才匹配、儲備狀況進(jìn)行全面了解，明確人才隊伍在數(shù)量、能力上的優(yōu)勢和不足，對人才的招聘、晉升、調(diào)配、培訓(xùn)、激勵等形成有針對性的工作指引。

4.挖掘高潛人才

在了解人才隊伍整體狀態(tài)的基礎(chǔ)上，可以通過績效、潛能等的評估，挖掘企業(yè)中的高潛質(zhì)人才，將更多的資源匹配給高潛質(zhì)人才的培養(yǎng)發(fā)展，抓住“關(guān)鍵核心”人才，使高潛人才快速成長為關(guān)鍵崗位人才，提升人才培養(yǎng)的針對性和有效性。

三、G公司人才盤點的背景

G公司是有色金屬行業(yè)綜合性研發(fā)和高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)培育孵化機構(gòu)，成立之初為事業(yè)單位，2000年轉(zhuǎn)制為科技型企業(yè)，2017年改制為國有獨資公司，逐步由單一科研，走向行業(yè)科技服務(wù)和高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)培育的現(xiàn)代高科技企業(yè)。未來5-10年，公司在堅持創(chuàng)新驅(qū)動的同時，要加強市場導(dǎo)向，提升自主創(chuàng)新能力，培育和孵化出一批高新技術(shù)企業(yè)，以及具有全球競爭力的“單項冠軍”企業(yè)。

G公司現(xiàn)擁有在職員工4700余名，其中，正高級工程師和高級工程師近700名，具有碩士及以上學(xué)歷員工1000余名，中層管理人員108名。中層管理人員是引領(lǐng)和推進(jìn)G公司未來發(fā)展的核心關(guān)鍵崗位。目前中層管理人員大多由科研技術(shù)崗位成長，在108名中層管理人員中，67.3%為理工科專業(yè)，32.7%為管理類專業(yè)，這些管理人員大多專業(yè)背景深厚，對行業(yè)和技術(shù)有深入的了解，但企業(yè)管理的經(jīng)驗相對欠缺。根據(jù)公司戰(zhàn)略，亟須加速打造一批具有全球競爭力的高新技術(shù)企業(yè)，則需要一批既懂技術(shù)、又懂企業(yè)經(jīng)營管理具備企業(yè)家精神的中層管理人員。此外，G公司中層管理人員中50歲以上占比接近20%，近5年將有一定數(shù)量的所屬企業(yè)主要負(fù)責(zé)人退出領(lǐng)導(dǎo)崗位，選拔和培養(yǎng)成熟的接任人選，成為人才隊伍管理的重要工作。

四、G公司人才盤點的實施路徑

1.盤點對象的確定

2021年G公司擬定了未來5-10年戰(zhàn)略規(guī)劃，并依據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃調(diào)整了組織架構(gòu)，形成職能管理、平臺創(chuàng)新公司、產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新公司的管理架構(gòu)，并重新梳理了崗位設(shè)置和崗位職責(zé)。G公司崗職位體系分為管理序列（G）、技術(shù)序列（T）和操作序列（M），結(jié)合公司特點，現(xiàn)任管理序列及技術(shù)序列人員是公司中層管理人員隊伍的主要來源。因此，此次盤點在新構(gòu)建的組織架構(gòu)和崗位體系基礎(chǔ)上，主要側(cè)重于對人的盤點，將盤點對象確定為公司中層管理人員，主要包括職能部門負(fù)責(zé)人、平臺創(chuàng)新公司領(lǐng)導(dǎo)班子、產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新公司領(lǐng)導(dǎo)班子，盤點范圍確定為公司管理序列和技術(shù)序列人員。

2.領(lǐng)導(dǎo)力模型的構(gòu)建

采用標(biāo)桿對照法，對通用電氣“4E+P”領(lǐng)導(dǎo)力模型、寶潔公司“5E”領(lǐng)導(dǎo)力模型、IBM公司“三環(huán)”領(lǐng)導(dǎo)力模型進(jìn)行對標(biāo)分析，歸納出優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備干事創(chuàng)業(yè)的激情、良好的執(zhí)行力、有良好的戰(zhàn)略眼光、能夠鼓動和帶動團(tuán)隊共同努力、還要擁有良好的決斷力，將對應(yīng)要素歸納為激情、執(zhí)行力、前瞻力、鼓動力、決斷力。

采用問卷調(diào)研法，將知名企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力模型中歸納出來的共性要素和G公司中層領(lǐng)導(dǎo)人員隊伍存在短板的要素相結(jié)合，通過重要性排序，征集公司內(nèi)高管層、中層管理人員、基層工作人員對領(lǐng)導(dǎo)力的認(rèn)識。

通過訪談法、專家評議法對領(lǐng)導(dǎo)力模型及分級指標(biāo)進(jìn)行補充優(yōu)化，形成了G公司領(lǐng)導(dǎo)力模型（見表1）。

表1 G公司領(lǐng)導(dǎo)力模型

3.人才九宮格

選取盤點對象績效和能力兩個維度，采用九宮格的方式將盤點對象分布于九宮格內(nèi)，形成清晰的人才定位評價（見圖1）。

圖1 人才九宮格

績效維度：G公司已推行全員績效考核近10年，形成了比較成熟的績效考核評價體系，直接采用盤點對象近三年績效結(jié)果進(jìn)行累計計分評價，績效等級為A卓越級計4分，績效等級為B優(yōu)秀級計2分，績效等級為C勝任級計1分，績效等級為D不勝任級不計分。累計8分（含）以上為績效優(yōu)秀，累計5分（含）-7分（含）為績效良好，累計4分（含）以下為績效一般。

能力維度：根據(jù)G公司領(lǐng)導(dǎo)力模型，采取360度測評的方式對人選領(lǐng)導(dǎo)力進(jìn)行評估，評估采取1-5分制，1分為非常弱，5分為非常強。根據(jù)不同角色類型分配權(quán)重，進(jìn)行匯總評估，盤點對象直接上級50%權(quán)重，平級同事20%權(quán)重，下級20%權(quán)重，本人評價10%權(quán)重，同類角色人員按平均分計入。能力測評40分（含）以上的為高能力，30（含）-40分為中能力，30分（含）以下為低能力。（見表2）

表2 領(lǐng)導(dǎo)力評估匯總表

4.個性特質(zhì)測評

在人力資源管理和心理學(xué)實踐中，國內(nèi)外學(xué)者創(chuàng)建了多種專業(yè)的測評工具，希望通過心理測驗去探究人的行為傾向以及影響行為本身的心理特征，對個體內(nèi)在特質(zhì)的測評包括能力測試、性格測試、職業(yè)興趣測試等。在對多種常見的專業(yè)測評工具進(jìn)行研究分析的基礎(chǔ)上，本文選取了DISC測試作為幫助員工進(jìn)行自我評估的工具。DISC測試是由美國心理學(xué)家馬斯頓創(chuàng)建的一種專門用于測評情緒的工具，他認(rèn)為大多數(shù)人的情緒可以分為Dominance-支配型、Influence-影響型，Steady-穩(wěn)健型以及Compliance-服從型四種，通過這四種情緒的組合，可以反映人們的行為方式、人際關(guān)系、團(tuán)隊合作及領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，本文采用40題版本進(jìn)行測試、評估。

5.訪談

由人力資源管理部門組成專家訪談組，選取盤點對象的上級、同事、下級等進(jìn)行訪談，通過關(guān)鍵行為事件訪談收集盤點對象的能力特征，進(jìn)一步了解盤點對象的能力特點、具體表現(xiàn)，形成訪談評價材料。

6.個人職業(yè)成就記錄

由盤點對象根據(jù)個人情況，對個人基本信息、工作履歷、重點業(yè)績等進(jìn)行填報，并對工作中最滿意和最不滿意的事項進(jìn)行關(guān)鍵事項舉例，分析個人優(yōu)劣勢，闡述本人職業(yè)規(guī)劃、期望的培養(yǎng)方式。通過詳實的記錄，使領(lǐng)導(dǎo)和專家能夠更加全面的了解盤點對象個人情況，在后續(xù)盤點會議中提升準(zhǔn)確度。

7.召開人才校準(zhǔn)會議

對前期盤點的基礎(chǔ)材料進(jìn)行匯總整理，對人才九宮格分布情況進(jìn)行初篩，聚焦九宮格3以上盤點對象，召開人才校準(zhǔn)會議，確定盤點對象定位及培養(yǎng)計劃。校準(zhǔn)會議由人力資源管理部門負(fù)責(zé)人、盤點對象的直接領(lǐng)導(dǎo)、同業(yè)務(wù)板塊的高層管理者、公司高層管理者等共同召開，由盤點對象直接領(lǐng)導(dǎo)對人選進(jìn)行詳細(xì)介紹，參會成員對盤點對象進(jìn)行開放的溝通評價。會議堅持對人的坦誠評價、真實表達(dá)，通過不同角色、不同角度對盤點對象的認(rèn)識和了解，形成更加全面客觀的評價，也有助于進(jìn)一步統(tǒng)一公司的人才標(biāo)尺和人才觀。

五、G公司人才盤點的結(jié)果運用

1.中層管理人員隊伍總體分析

通過盤點，對公司中層管理人員隊伍基本情況進(jìn)行了全面了解。從人員數(shù)量來看，暫能滿足企業(yè)當(dāng)下需求，但針對快速孵化產(chǎn)生的新企業(yè)需求滿足乏力，較為成熟的儲備力量有限。從年齡結(jié)構(gòu)分布看，呈紡錘形，“85”后中層管理人員補充不足，需快速成長。從能力結(jié)構(gòu)看，鼓動力和市場意識表現(xiàn)不足，與市場導(dǎo)向的需求匹配不足。另外，對部分崗位近中期均無接替人選，投資、法律等專業(yè)管理人才嚴(yán)重短缺等問題也有了全面掌握。對盤點數(shù)據(jù)的深度分析，形成人員調(diào)整、交流、培訓(xùn)、招聘等系列指導(dǎo)計劃。

2.形成繼任計劃

對中層管理崗位分析形成繼任計劃，擬定現(xiàn)有繼任人選，通過繼任人選的成熟度進(jìn)行區(qū)分，形成清晰的繼任計劃圖。1級為合格接班人，能完全勝任目標(biāo)崗位，具備目標(biāo)崗位大部分的能力和經(jīng)驗，如目標(biāo)崗位產(chǎn)生空缺可以馬上接任。2級為未來接班人，有1-2項關(guān)鍵能力尚有差距，需要1-2年的培養(yǎng)時間方能勝任。3級為長期接班人，有更多的能力存在差距，但有較好潛力，需要2-4年培養(yǎng)（見圖2）。對現(xiàn)有108個崗位均形成了繼任計劃圖，73%的崗位繼任人選儲備充足，19%的崗位無1級繼任人選，8%的崗位無1-2級繼任人選。

圖2 繼任計劃圖

3.形成個人發(fā)展計劃（IDP）

針對核心人才和明星人才，結(jié)合工作實際和個人發(fā)展方向，制定個人發(fā)展計劃IDP（Individual Development Plan）。根據(jù)組織發(fā)展需要、個人意愿等，擬定個人發(fā)展目標(biāo)，根據(jù)人才盤點中的測評及各方評價，協(xié)助本人梳理分析需要提升的能力短板和經(jīng)歷缺項，并以此制定發(fā)展任務(wù)，形成培養(yǎng)計劃。通過激勵、輔導(dǎo)、學(xué)習(xí)、輪崗調(diào)動、重點項目歷練等方式，構(gòu)建個性化的培養(yǎng)方案，既有利于個人對自己更加清晰的認(rèn)識，也有利于組織有效匹配資源，提升人才培養(yǎng)成效。采取分級實施、責(zé)任明確、跟蹤反饋的形式，明確每項發(fā)展任務(wù)的責(zé)任人、實施時間和效果評價，由人力資源部定期跟蹤、動態(tài)管理。

4.形成績效改進(jìn)計劃

九宮格中的核心和明星人才，一般只占企業(yè)職工隊伍的20%左右，而位于九宮格2、3、4、7號格的員工是職工隊伍的主體。此類員工雖然不屬于高績效、高能力人才，但對企業(yè)也有穩(wěn)定貢獻(xiàn)，對人數(shù)占比“大多數(shù)”的員工實施有效的培養(yǎng)激勵，也是提升組織績效的有效途徑。與明星員工側(cè)重個性化培養(yǎng)不同，對于此類員工要側(cè)重于崗位績效和個人能力提升制定提升計劃，通過檢視組織的績效管理體系，優(yōu)化績效指標(biāo)的制定、分解、檢查、反饋等流程，促進(jìn)員工提升績效目標(biāo)，并匹配資源幫助員工完成績效指標(biāo)，完善績效閉環(huán)管理，通過對“大多人”的不斷促進(jìn)帶動，持續(xù)提升組織的整體績效。采用分級推進(jìn)的方式，由G公司及所屬公司人力資源管理部門，對位于2、3、4、7號格的員工開展績效改進(jìn)計劃，并按年度跟蹤改進(jìn)成效。

六、結(jié)語

人才盤點作為企業(yè)人力資源管理的重要工作方法，已經(jīng)得到很多企業(yè)的認(rèn)可。大量實踐證明，人才盤點可以幫助企業(yè)全面掌握企業(yè)人才隊伍現(xiàn)狀，通過與戰(zhàn)略需求的比對，清晰識別需求、供給差距，形成目標(biāo)明確的人力資源規(guī)劃，使人力資源管理和企業(yè)戰(zhàn)略形成有效銜接。人才盤點通過專業(yè)的測評評估工具、多維度的評價訪談，更加全面深入地對人才進(jìn)行分析，能夠幫助企業(yè)有效地識別高績效、高潛力的優(yōu)質(zhì)人才，使人才投入更加精準(zhǔn)、有效。

本文通過人才盤點的方法，對G公司中層管理人員這支核心人才隊伍進(jìn)行了全面盤點，通過構(gòu)建領(lǐng)導(dǎo)力模型提出公司戰(zhàn)略對中層管理人員的總體能力要求，通過績效、能力、個性特質(zhì)評估，對盤點對象“冰山”以下的特質(zhì)進(jìn)行探究，對不同對象進(jìn)行九宮格定位分析，通過人才校準(zhǔn)會議形成人才共識。人才盤點形成的工作成果對分類激勵、人崗匹配、個性化培養(yǎng)等工作提供了充分的依據(jù)，有力地促進(jìn)了企業(yè)中層管理人員隊伍建設(shè)，有效地保障了企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展。