通訊員/傅祥友

成立三大總部，科級機(jī)構(gòu)由267 個壓減至180 個、壓減幅度33%，中層管理人員由333 人優(yōu)化至241 人、優(yōu)化幅度28%，機(jī)關(guān)科級干部全部去行政化……近一年來，以市場為導(dǎo)向、以客戶為中心，東風(fēng)汽車股份積極構(gòu)建精簡、專業(yè)、高效、扁平化的組織體系，推動形成“業(yè)務(wù)專業(yè)集聚化、管理扁平化、資源配置市場化”的發(fā)展格局。

組織變革 全面提升作戰(zhàn)能力

制造陣地的整合，重點(diǎn)解決了陣地分散的問題，形成了強(qiáng)大的“拳頭”效應(yīng)。以訂單管理部成立為例，整合后客戶訂單交付能力有了質(zhì)的提升。

營銷資源的整合，實(shí)現(xiàn)從分兵突圍到“集團(tuán)”作戰(zhàn)。營銷總部統(tǒng)一營銷窗口，包括輕卡、小卡、VAN 車、專用車、行業(yè)客戶等五大軍團(tuán)，全力打造鏈接客戶的敏捷化組織。

商企、研發(fā)的整合，組成一個高效協(xié)作、高效運(yùn)行的整體，積極應(yīng)對市場。商研總部統(tǒng)管商品研發(fā)院和商品企劃部，按開發(fā)軸、業(yè)務(wù)軸、資源軸劃分商研職能，建立以市場洞察、商品企劃、成本管理、項(xiàng)目管理等為主要職能的商品企劃部，加強(qiáng)商品規(guī)劃能力。

整合投資委員會職能，以更積極的形態(tài)擁抱輕卡新時代。東風(fēng)汽車股份梳理各委員會職責(zé)，將原有13 個委員會整合為10 個委員會，打造更敏捷、反應(yīng)更快的平臺化組織，應(yīng)對快速變動的市場競爭。

推動財(cái)務(wù)系統(tǒng)向戰(zhàn)略型財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型，建立更高效的人事體系，推進(jìn)采購管理體系專業(yè)化、通用化及標(biāo)準(zhǔn)化，使組織更加精細(xì)化、扁平化，東風(fēng)汽車股份還對人事、財(cái)務(wù)、采購等三大系統(tǒng)進(jìn)行了改革。

財(cái)務(wù)、采購實(shí)行集中管理，人事由二級人事變成一級人事，三大系統(tǒng)全部實(shí)行集中穿透式管理。同時，增強(qiáng)“管理+服務(wù)”意識，轉(zhuǎn)變業(yè)務(wù)部門和機(jī)關(guān)職能部門的單一定位。

人事改革 把人用好把人用活

優(yōu)化退職高管人員管理。根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營、重點(diǎn)課題推進(jìn)需要，結(jié)合退職高管個人專業(yè)特長和工作經(jīng)歷決定是否留用，做到才盡其用、人盡其責(zé)。優(yōu)化后，60%退職高管退出崗位，40%項(xiàng)目留用。同時，認(rèn)真落實(shí)高管績效退出機(jī)制，2021 年度有3 名高管任期考核不勝任退出，5 名高管年度評價排名末尾進(jìn)入崗位公開競聘。

減少管理層級。東風(fēng)汽車股份打破部門墻，撤銷了機(jī)關(guān)職能部門40 個科級機(jī)構(gòu)，其中37 名科級人員去行政化、去身份化，通過崗位聘期制管理，進(jìn)入上下有序的專業(yè)管理發(fā)展通道。

干部隊(duì)伍結(jié)構(gòu)大幅度優(yōu)化。東風(fēng)汽車股份還通過業(yè)務(wù)整合，對科級機(jī)構(gòu)和中層崗位進(jìn)行大幅度壓減，科級機(jī)構(gòu)由267 個壓減至180 個，壓減幅度33%。中層管理人員由原來的333 人優(yōu)化至241 人，優(yōu)化幅度28%。所有改革單位中層管理崗位全員競聘上崗，競聘后新提拔27 人，落聘轉(zhuǎn)入專業(yè)崗位44 人。

市場化用工機(jī)制不斷完善。東風(fēng)汽車股份始終堅(jiān)持市場化改革，完善業(yè)績激勵模型，激發(fā)組織活力和人員活力，讓企業(yè)始終保持高效的組織運(yùn)行效率和旺盛的組織活力。在營銷系統(tǒng)，東風(fēng)汽車股份融合和完善原營銷公司、旅行車公司、工程車事業(yè)部量化業(yè)績激勵模型，提升營銷人才競爭力；在商研領(lǐng)域，積極推進(jìn)市場表現(xiàn)獎，強(qiáng)化研發(fā)技術(shù)人員薪酬與工作成果相掛鉤，提高研發(fā)效率；在制造系統(tǒng)，導(dǎo)入技能層級對應(yīng)基本工資等級的薪酬制度，使一線工人收入同時關(guān)聯(lián)技能水平和勞動產(chǎn)出，促進(jìn)APW、支撐智能制造轉(zhuǎn)型。

人才隊(duì)伍建設(shè)不斷夯實(shí)。事業(yè)發(fā)展要領(lǐng)先，人才必須領(lǐng)先。推進(jìn)“雙青雙百”青年人才成長計(jì)劃，每年以年輕骨干為主體開展“青風(fēng)營”培養(yǎng)100 人、“青年學(xué)苑”培養(yǎng)100 人，持續(xù)為制造、研發(fā)、營銷、管理各領(lǐng)域培育合格人才，為人才成長提供快速通道。在此次改革過程中，東風(fēng)汽車股份共提拔80 后高管人員7 名、90 后中層管理人員19 名。

在有序的組織體系變革中，東風(fēng)汽車股份組織結(jié)構(gòu)不斷優(yōu)化，企業(yè)管理和經(jīng)營效率不斷提升。