楊 帆

一、前言

預(yù)算管理作為現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理的重要組成部分，是企業(yè)精細化管理的重要手段。物資公司肩負“降低采購成本、保證物資供應(yīng)”的職責(zé)，隨著當前經(jīng)濟發(fā)展新趨勢，必須要及時轉(zhuǎn)變經(jīng)營理念、改變管理策略，構(gòu)建更為全面有效的預(yù)算績效管理體系。本文以某物資公司為例，探討了基于評價導(dǎo)向的企業(yè)預(yù)算績效管理體系構(gòu)建的內(nèi)容與價值。研究成果有助于幫助企業(yè)有效緩解收支壓力，提高資金使用效益，從而實現(xiàn)績效目標和預(yù)算管理雙重效益最大化的目的。

二、構(gòu)建預(yù)算績效管理體系的必要性

（一）預(yù)算管理轉(zhuǎn)型升級的需要

一些物資公司現(xiàn)行的預(yù)算管理模式只有一些數(shù)字性的描述，雖然清晰的反映了收支去向，但在具體的工作中不能夠清晰的看到各預(yù)算間的界限，與實際形成了一些偏差。預(yù)算管理缺乏完善的組織機構(gòu)，對于企業(yè)的動態(tài)未能進行有效的控制和跟蹤，不能對企業(yè)的全局進行把握。在實際的工作中，沒有明確的目標和發(fā)展方向，各部門和機構(gòu)沒有形成協(xié)調(diào)、配合的統(tǒng)一整體，使企業(yè)的發(fā)展缺乏戰(zhàn)略性、全局性和協(xié)調(diào)性。為提高企業(yè)內(nèi)部良性循環(huán)發(fā)展，提升企業(yè)綜合能力，急需重視預(yù)算中的效率及效益，改變傳統(tǒng)的預(yù)算管理理念。

（二）企業(yè)績效管理創(chuàng)新發(fā)展的需要

一些物資公司現(xiàn)有的績效管理存在需要完善的地方，否則會直接影響發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的落實。突出表現(xiàn)為，目前績效管理的主體權(quán)責(zé)范圍比較模糊，操作中部門項目立項盡管事先制作了總的目標，可是細化的績效目標和評價指標不存在，完整的年度評價缺少根據(jù)，進而對評價報告質(zhì)量產(chǎn)生影響。另外，在績效管理過程中，對偏離績效目標的現(xiàn)象未建立起防范問題的長效機制和嚴格的追責(zé)問責(zé)機制，績效評價效果不盡如人意。績效考核也主要集中在投入和產(chǎn)出這一塊，強調(diào)對資金的使用和利潤進行了評價，而對于效率性、成果性、有效性等缺乏比較明確的指標，使績效管理的覆蓋范圍變窄。

三、預(yù)算績效管理的內(nèi)涵

預(yù)算績效管理是指在預(yù)算管理中融入績效理念，將績效目標設(shè)定、績效跟蹤、績效評價及結(jié)果應(yīng)用納入預(yù)算編制、執(zhí)行、監(jiān)督的全過程，以提高預(yù)算的經(jīng)濟、社會效益為目的的管理活動。預(yù)算管理與績效考核兩者之間相互并存、相互影響，將預(yù)算及績效有機整合，已成為企業(yè)發(fā)展管理的重要手段，對于企業(yè)的長久發(fā)展起著至關(guān)重要的作用。受內(nèi)外部環(huán)境影響，物資公司應(yīng)以預(yù)算績效評價為導(dǎo)向，通過預(yù)算績效實施閉環(huán)管理。

物資公司構(gòu)建預(yù)算績效管理體系不僅是建立財務(wù)的指標，還需要根據(jù)企業(yè)的實際情況和發(fā)展方向制定戰(zhàn)略性的目標，不僅要兼顧企業(yè)的眼前利益，還要著眼于長遠利益。預(yù)算績效管理的體系要以收入、支出和企業(yè)參與的項目這三個方面作為工作基點，開展相關(guān)的工作。在收入方面，強調(diào)優(yōu)化預(yù)算績效管理的收入結(jié)構(gòu)，避免預(yù)算的空白地帶，進行創(chuàng)造性的經(jīng)營活動，真正達到開源節(jié)流的效果；在支出方面，強調(diào)將企業(yè)各部門的資金進行合理的利用，提高資金的綜合利用率，合理配置各項資金，搞清楚支付的重點項目，在利用資金時，明確相關(guān)人員的權(quán)利和職責(zé)，確保每一筆款項都能夠得到真正的落實；在企業(yè)參與的項目方面，強調(diào)優(yōu)化合作的模式，形成有效的預(yù)算績效管理，提升資金的使用效率，保證項目的成果。通過建立全覆蓋的預(yù)算績效管理體系，使企業(yè)的收支達到平衡狀態(tài)，減輕企業(yè)負債的狀況，最大限度的發(fā)揮企業(yè)的效能。

四、評價導(dǎo)向的物資公司預(yù)算績效管理體系構(gòu)建

（一）明確體系的特點

評價導(dǎo)向的預(yù)算績效管理體系實際上就是結(jié)合企業(yè)績效考核動態(tài)地衡量預(yù)算目標的完成程度并提供及時反饋信息的過程。具體來說，應(yīng)有如下特點：

1.相關(guān)性。預(yù)算績效管理體系始終圍繞企業(yè)預(yù)算這個核心，通過績效評價密切監(jiān)督和控制公司年度預(yù)算的實施過程。

2.協(xié)調(diào)性。預(yù)算績效管理體系作為公司內(nèi)部上下之間溝通的紐帶，可促進彼此間的信息交流、團結(jié)與協(xié)作，以保證公司總體戰(zhàn)略的實施效果。

3.動態(tài)性。預(yù)算績效管理不是僵化不變的，它產(chǎn)生于公司預(yù)算，隨預(yù)算改變而改變，同時亦因時因地而宜，從而時刻保證其績效相關(guān)性。

（二）體系構(gòu)建的指導(dǎo)思想

評價導(dǎo)向的預(yù)算績效管理體系遵循如下基本思想（圖1）：第一，預(yù)算決策有評估。在預(yù)算編制環(huán)節(jié)前建立項目預(yù)算評估機制，評估的結(jié)果用以指導(dǎo)預(yù)算編制。第二，預(yù)算編制有目標是指在預(yù)算編制環(huán)節(jié)，引入績效目標管理，是預(yù)算在績效目標引導(dǎo)之下科學(xué)編制，有依據(jù)可循，預(yù)算編制完成后，績效目標通過預(yù)算草案同步提交審核，同步批復(fù)下達。第三，預(yù)算執(zhí)行有監(jiān)控。績效考核與預(yù)算監(jiān)控同步推進，實現(xiàn)對預(yù)算執(zhí)行進度和績效目標實現(xiàn)程度的“雙監(jiān)控”。第四，預(yù)算決算有約束。實現(xiàn)績效評價與預(yù)算決算相關(guān)聯(lián)，根據(jù)評價體系監(jiān)控考核的績效評價結(jié)果，形成報告書并提出整改意見及措施，及時調(diào)整整改預(yù)算執(zhí)行的方向。第五，反饋結(jié)果有應(yīng)用。將績效評價結(jié)果與下一年的預(yù)算調(diào)整掛鉤，建立績效評價結(jié)果應(yīng)用的規(guī)章制度，依據(jù)評級結(jié)果建立獎懲機制建立績效評價結(jié)果應(yīng)用。

圖1 評價導(dǎo)向的預(yù)算績效管理體系的一體化閉環(huán)機制

（三）體系內(nèi)容構(gòu)建

1.建立項目事前預(yù)算評估機制，實現(xiàn)預(yù)算決策有評估。事前預(yù)算評估是預(yù)算管理的重要改革舉措，把握好事前評估有利于克服決策隨意、立項粗放、項目和預(yù)算脫節(jié)等問題，同時較大程度上減輕預(yù)算編制和評審過程的集中壓力。因此，物資公司在預(yù)算編制前，應(yīng)要求各部門申報重大項目報告，然后預(yù)算績效管理委員會組織領(lǐng)導(dǎo)層及相關(guān)部門根據(jù)各部門項目申報理由，運用科學(xué)、合理的評估方法進行評估。必要時會組織第三方機構(gòu)獨立開展績效評估，這樣可以克服單位部門理論基礎(chǔ)不足和客觀性難以保證的問題，確保將評估結(jié)果作為預(yù)算編制的重要參考依據(jù)，從源頭上控制好項目預(yù)算的高質(zhì)量發(fā)展。

以廢舊金屬讓售為例，受國內(nèi)外經(jīng)濟形勢影響，2019 年開始，廢舊金屬價格開始上漲，物流中心申報廢舊金屬項目事前預(yù)算評估報告。某公司通過召開專題會議、網(wǎng)絡(luò)調(diào)查、實際業(yè)務(wù)走訪等方式組織對項目啟動的環(huán)境必要性、經(jīng)濟效益性、方案可行性、預(yù)計取得效益的合理性、項目實施合規(guī)性進行了專項評估。按照評估流程，負責(zé)事前評估部門確定事前評估對象-擬定工作方案-收集審核資料、調(diào)研-組織正式評估-事前評估總結(jié)-評估結(jié)果反饋及應(yīng)用。

2.設(shè)置預(yù)算績效目標，實現(xiàn)預(yù)算編制有目標。推動在編制預(yù)算的同時編制預(yù)算績效目標，為后續(xù)事中管理實現(xiàn)預(yù)算和績效同步監(jiān)控提供保障，體現(xiàn)預(yù)算管理由“重投入”到“重結(jié)果”的轉(zhuǎn)變。

在預(yù)算編制環(huán)節(jié)，以客觀、科學(xué)、細化的績效目標為導(dǎo)向，圍繞產(chǎn)出和效果進行績效目標設(shè)置。具體而言，將各部門分成基層單位、機關(guān)業(yè)務(wù)部門、機關(guān)職能部門，分為定性和定量兩類一級目標，并對一級目標層層分解設(shè)立二級目標。定性指標包括：基礎(chǔ)工作、重點工作、服務(wù)滿意度、黨群工作等。定量指標包括：利潤總額、外銷收入、可控費用、應(yīng)收款項、儲備資金、采購計劃合格率、現(xiàn)金折扣回收率、采購計劃決策率、采購成本節(jié)約率等。具體指標詳見表1。

表1 預(yù)算績效評價指標分解表

預(yù)算績效目標首先要明確要達到的效果目標，為真正發(fā)揮約束作用，績效目標設(shè)定一個基本目標和一個奮斗目標。其次考慮達到效果目標需要的具體產(chǎn)出，如采購資金、儲備資金、可控費用等。最后計算完成產(chǎn)出目標應(yīng)該投入的成本，形成年度預(yù)算分析。

3.建立預(yù)算績效評價體系，實現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行有監(jiān)控。預(yù)算績效評價體系是全面實施預(yù)算績效管理的靈魂，為建立完成高效的預(yù)算績效評價體系，具體需從以下三方面著手：第一，建立預(yù)算績效評價機構(gòu)。由預(yù)算委員會組織經(jīng)管、人力、財務(wù)等部門專業(yè)人員組成評級小組。第二，建立預(yù)算績效評價標準。從財務(wù)、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、客戶、學(xué)習(xí)與成長四個維度出發(fā)，每月對預(yù)算執(zhí)行程度和績效目標實現(xiàn)程度同步評價，確保預(yù)算執(zhí)行和績效目標同步推進，實現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行有監(jiān)控。這其中，財務(wù)維度強調(diào)經(jīng)濟性指標，主要以財務(wù)系統(tǒng)各項指標完成情況作為績效評價依據(jù)。內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度是實現(xiàn)預(yù)算目標的關(guān)鍵內(nèi)部過程，主要指每個部門在日常工作中的具體執(zhí)行和管理。服務(wù)維度以各部門定性指標為依據(jù)，采取實地調(diào)查、電子量表調(diào)查、電話調(diào)查及函調(diào)等形式，對各部門服務(wù)進行考評。學(xué)習(xí)與成長維度主要體現(xiàn)各類效益指標，如：現(xiàn)金折扣回收率、采購成本節(jié)約率等。第三，實施動態(tài)跟蹤。將預(yù)算績效目標分為月份、季度、全年目標，收集有關(guān)項目執(zhí)行情況的信息資料，將完成情況與各階段目標進行對比，如果發(fā)現(xiàn)有偏離績效目標的情況，分析差異產(chǎn)生原因，及時采取措施預(yù)算執(zhí)行與績效目標同步調(diào)整。利用ERP 系統(tǒng)業(yè)務(wù)財務(wù)一體化數(shù)據(jù)共享，實現(xiàn)日常數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析，對項目進展和資金使用情況進行掌握，實時動態(tài)跟蹤預(yù)算及績效運行進度。第四，配套相應(yīng)的獎懲機制。對各部門的經(jīng)營狀況以及員工進行全方位的考核，監(jiān)控預(yù)算的管理和執(zhí)行效果，促使員工能夠積極的參與到預(yù)算管理之中。

4.反饋評價結(jié)果，實現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行有約束。預(yù)算部門根據(jù)評價體系監(jiān)控考核的績效評價結(jié)果，形成報告書并提出整改意見及措施，將反饋意見傳遞到各主要負責(zé)部門及負責(zé)人手中。責(zé)任部門找出未達標原因，及時調(diào)整整改預(yù)算執(zhí)行的方向，實現(xiàn)對履職部門預(yù)算執(zhí)行過程的約束，實現(xiàn)預(yù)算績效閉環(huán)管理。應(yīng)用預(yù)算績效評價結(jié)果對預(yù)算執(zhí)行情況進行改正是建立預(yù)算績效評價體系的主要目標，評價結(jié)果在上下級和各部門之間及時傳遞與反饋是提高預(yù)算績效管理核心要義，保障預(yù)算績效評價結(jié)果有反饋是監(jiān)督預(yù)算整改、改進預(yù)算編制的重要之路，是完善預(yù)算績效管理體系的必經(jīng)之路。

5.完善獎懲機制，實現(xiàn)反饋結(jié)果有應(yīng)用。首先，將反饋結(jié)果與預(yù)算安排相掛鉤。針對反饋結(jié)果中，評價結(jié)果較高的部門，在安排下一年度預(yù)算時優(yōu)先給予保障，而對于未達標的部門對于其下一年度預(yù)算要從嚴審核。其次，建立獎懲機制，為充分發(fā)揮激勵和約束作用，制定獎懲政策。將全年各部門績效評價結(jié)果進行公開，對于在預(yù)算績效管理中表現(xiàn)突出的部門予以表彰和獎勵。對于預(yù)算執(zhí)行不力和沒有完成整改導(dǎo)致未完成績效目標的部門，充分分析問題原因，并持續(xù)督促其整改，并追究主體部門責(zé)任。

五、評價導(dǎo)向的預(yù)算績效管理體系的應(yīng)用價值與保障措施

（一）能夠形成全方位和全覆蓋預(yù)算績效管理格局

全方位的預(yù)算績效管理能夠把企業(yè)的收支預(yù)算、各部門的收支預(yù)算進行全方位覆蓋的管理格局。將企業(yè)的全部收支預(yù)算都納入到績效管理的體系中，而不僅僅針對投入和產(chǎn)出，拓展預(yù)算績效管理的實施范圍，縱向上實現(xiàn)高層到基層的全部貫通，橫向上連接不同的資金使用單位及個人，形成一個立體化的、聯(lián)系緊密的管理格局。一方面增加預(yù)算績效管理的覆蓋面和統(tǒng)籌能力，另一方面要提升各部門的預(yù)算能力，從多個工作角度出發(fā)，實現(xiàn)預(yù)算管理的多方向延伸，從而真正實現(xiàn)全覆蓋預(yù)算績效管理的效用。

（二）能夠形成全過程和全覆蓋預(yù)算績效管理鏈條的有機聯(lián)動

全過程的預(yù)算績效管理鏈條能夠?qū)⒖冃Ч芾淼南嚓P(guān)理論和方法深入滲透到企業(yè)預(yù)算的編制、執(zhí)行以及評價的全部過程中去，形成一個有機的事前、事中、事后的系統(tǒng)。在這個系統(tǒng)中，在事前建立評估機制，對于項目的必要性和目標的合理性進行評估，設(shè)立績效目標，對于項目實施效果進行預(yù)計。在事中，對預(yù)算進行有效的監(jiān)督和控制，把握預(yù)算的收支情況，對于遇到的問題進行實時化的管理，在事后進行公平客觀的評價，分解結(jié)果與目標減價處于暗影，明確責(zé)任主體，按照獎懲機制兌現(xiàn)，從而為下一個預(yù)算計劃的制定提供可靠的基礎(chǔ)。通過對預(yù)算的各個工作環(huán)節(jié)進行科學(xué)有效的評價，有效促進各員工、各部門工作效率的提高，使各個工作環(huán)節(jié)形成有機的聯(lián)動，是實現(xiàn)全覆蓋預(yù)算管理的一條有效路徑機制。

（三）評價導(dǎo)向的預(yù)算績效管理體系的應(yīng)用價值發(fā)揮的保障措施

第一，要開展理念創(chuàng)新，促進思想融合。認知突破是企業(yè)帶來新的工作流程與商業(yè)模式的重要驅(qū)動力。因此，為了有效推行評價導(dǎo)向的績效管理體系，物資公司必須要轉(zhuǎn)變其傳統(tǒng)的思想觀念，重新思考績效管理工作的地位和重要性，并將其與其他業(yè)務(wù)工作深度融合。對于企業(yè)員工來說，要加強先進思想的學(xué)習(xí)，實施全面、多樣化的學(xué)習(xí)教育培訓(xùn)，將預(yù)算績效評價思想放在一個重要地位上，積極學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)新知識齊頭并進。創(chuàng)造學(xué)習(xí)平臺、學(xué)習(xí)交流會等良好條件，把預(yù)算績效評價思想和業(yè)務(wù)認知結(jié)合起來，創(chuàng)新學(xué)習(xí)成果。廣大領(lǐng)導(dǎo)干部也要做好帶頭作用，率先強化預(yù)算績效評價思想執(zhí)行力度，搞好評價文化建設(shè)，發(fā)展物資企業(yè)軟實力。

第二，明晰預(yù)算績效評價目標，順應(yīng)物資公司發(fā)展。預(yù)算管理工作的目的應(yīng)該在于提高企業(yè)效益、生產(chǎn)經(jīng)營能力就以及競爭力，實現(xiàn)績效評價和企業(yè)的使命相互融合。在制定預(yù)算績效評價目標時，應(yīng)把預(yù)算管理工作與其他業(yè)務(wù)工作結(jié)合起來考慮和謀劃，共同制定。企業(yè)任務(wù)中包含預(yù)算績效評價目標，預(yù)算管理工作計劃圍繞企業(yè)整體工作目標來進行，并實施相關(guān)標準的評價體系。

第三，明晰預(yù)算績效崗位職責(zé)，強化責(zé)任制度。落實預(yù)算績效崗位工作職責(zé)是順利實施預(yù)算績效評價思想的保障。物資公司領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該重視責(zé)任制度的強化，建立起合理有效的監(jiān)督機制，與其他業(yè)務(wù)相關(guān)的監(jiān)督體系掛鉤。在預(yù)算管理業(yè)務(wù)活動中，不同業(yè)務(wù)部門均要圍繞預(yù)算績效評價思想進行規(guī)范化建設(shè)，從基層起落實崗位職責(zé)，把責(zé)任落實到個人，部門管理人員更要在具體實施中發(fā)揮先鋒模范作用。