畢曉霞

一、前言

在我們國家科技水平的持續(xù)提高的背景中，大數(shù)據(jù)技術逐步被運用在各行各業(yè)中。與此同時，在這種狀況下創(chuàng)新性較強的思維模式與新的管控理念，對醫(yī)院的財務管控工作提出了更高的要求。在醫(yī)改政策方針加快落實的背景中，醫(yī)院不僅要讓財務部門在會計監(jiān)管期間和業(yè)務部門緊密地配合起來，還要業(yè)務部門與財務部門一起面對跨部門風險，有效地推動風險問題的處理與整治，強化業(yè)務和財務之間的互相融合，因此促進預算管理信息化建設，是現(xiàn)階段醫(yī)院財務轉型工作的重要內容。

二、業(yè)財融合中醫(yī)院預算管控信息化建設的狀況與目的

醫(yī)院是把醫(yī)、教以及研結合在一起的一個整體，預算管控工作一般來說起步比較早。通過持續(xù)的摸索，許多醫(yī)院都構成了三級集中預算管控，同時和醫(yī)院的管控戰(zhàn)略有機地結合起來。為了確?；A總預算與集中職能部門的預算目的和臨床醫(yī)療技術部門的預算目的一樣，各職能部門要按照醫(yī)院的預算目的從現(xiàn)實業(yè)務中進行預算管控工作，并且每年依據(jù)醫(yī)院的具體情況進行調整。與此同時，預算支出也要按照安全、調控以及發(fā)展的種類來歸類管理，同時有機地融合醫(yī)院發(fā)展的相關戰(zhàn)略。醫(yī)院增加科研的投入，科學地保證發(fā)展支出，進而能夠平穩(wěn)地提高醫(yī)院的綜合實力。基于有關預算管控機制的持續(xù)完善與預算管控的局限之處，許多醫(yī)院給出了預算管控信息化建設的目的：摒棄手工的形式，實現(xiàn)預算從單一至多樣化的閉環(huán)管控。通過數(shù)據(jù)的共享，實現(xiàn)事前與事后的預算管理，徹底拋棄粗放式管控，提高預算工作的準確性、科學性和合理性，實現(xiàn)全階段精準化預算管控的目標。

三、業(yè)績交融中醫(yī)院預算管控工作方面存在的一系列問題

（一）落實三級集中管控的原則

在預算申報期間，集中職能部門依據(jù)醫(yī)院內部各個部門的所有需要來制定預算，不像之前想象的那樣便捷。與此同時，對財務部門來說，并不了解醫(yī)院各職能部門的實際業(yè)務劃分，導致預算申報工作并不準確。在預算審批與落實期間，醫(yī)院按照戰(zhàn)略需求把預算目的通知到財務部門，但是財務部門并未第一時間把子目標分配給其他部門。這不僅是因為傳達子目標的工作比較繁雜，而且還是因為假如財務管控部門對醫(yī)院內部的各個部門都進行管控，會大幅度地使其靈活性下降，進而影響工作的順利進行。

（二）專家審議的有關范圍需要進一步擴展

醫(yī)院中的各種收入預算，特別是醫(yī)療收入預算已經(jīng)是通過有關部門交流并通過，但是支出預算的專家其審議的范圍比較狹窄。發(fā)展類的支出預算，例如專用裝備、信息化建設等，專家委員會審議臨床醫(yī)技科室的預算申報，但是調控類支出，例如衛(wèi)生材料費、維修費、藥品費以及院內科研經(jīng)費等預算申報沒有通過專家的審議。與此同時，預算的剖析、考核只是憑借職能科室的陳述落實偏差原因、財務部門要按照考核規(guī)則來落實，缺少專家的建議，預算的合理性需要進一步強化。

（三）預算編制的合理性需要進一步提升

對業(yè)務比較單一的職能位置，預算編制可以按照歷史數(shù)據(jù)同時結合醫(yī)院戰(zhàn)略和具體狀況來申報；但是對業(yè)務復雜的部門，例如科研管控部門，因為歸口管控牽扯到的工作者與科室比較多，其預算制定很難在時效性、合理性以及精確性方面的平衡，更多的是按照歷史數(shù)據(jù)進行的預估。再例如基建辦與設備科，房屋維修與裝備維修大部分很難在年初預計精確，有的時候醫(yī)院的基礎建設也會因為有關政策文件批復的原因造成預算的不準確。

（四）以往的財務與運營目的不一樣，缺乏和醫(yī)院戰(zhàn)略的有機融合

由于業(yè)務工作和財務工作的長時間的脫離程度比較大、缺乏溝通與交流等問題，造成雙方整合的主動性與積極性都不是特別高。業(yè)務并不了解財務方面的需要，造成業(yè)務決定違背了財務需要，與業(yè)務部門緊密有關的是績效指標，要將業(yè)績做到最好，業(yè)務部門將醫(yī)院品牌打響當成主要的目標。因此，他們在跨越財務警戒線的時候，極少考慮到經(jīng)費上升導致的收入上升。財務部門在重視經(jīng)濟收益的同時，更重視經(jīng)費支出與運營過程中出現(xiàn)的內控風險，導致兩個部門的目標不一樣。與此同時，財務分析工作內許多專業(yè)術語不夠明確，造成業(yè)務重點維度和財務剖析維度不一樣。假如這個時候財務工作者缺乏對信息數(shù)據(jù)源的深入挖掘，對業(yè)務的有關信息數(shù)據(jù)的理解的透徹性不足，就會使信息數(shù)據(jù)分析工作始終停留在會計報表方面。

（五）目前醫(yī)院全面預算管控工作中預算管控系統(tǒng)需要進一步健全

醫(yī)院全面預算管控工作主要的目的就是推動醫(yī)院管控工作的合理性與精細化，給醫(yī)院戰(zhàn)略發(fā)展提供高效的指導。業(yè)財交融對醫(yī)院進行全方位預算管控工作的健全程度提出了更加嚴格的要求。醫(yī)院全方位預算管控系統(tǒng)不但要達到醫(yī)院的運作需求，還要量化處置好醫(yī)院全方位預算管控工作中的有關指標，同時逐步健全預算報表系統(tǒng)。但是當前許多醫(yī)院的管控層還不清楚醫(yī)院業(yè)財交融運營體制，把醫(yī)院業(yè)務規(guī)模量的擴充當成是醫(yī)院管控工作中的重點內容，醫(yī)院管控模式依舊停留在粗放式管控狀況。所以，醫(yī)院的組織架構改革和管控模式不能有效地進行創(chuàng)新。建設醫(yī)院組織架構的工作中，整個預算管控責任中心仍然處于十分模糊的狀態(tài)，不能高效地落實責任分配，最后會出現(xiàn)醫(yī)院管控系統(tǒng)權責不明的現(xiàn)象，進而阻礙業(yè)財交融工作的順利進行。

（六）預算事項與核算科目之間的關系需要理順

歸口職能部門主要負責預算事項，而財務部門負責把業(yè)務轉變成會計語言也就是核算科目。每種預算事項在沒有出現(xiàn)的時候，財務工作者只可以憑借業(yè)務工作者的描述和經(jīng)驗來編制預算，在落實預算過程中可能出現(xiàn)比較大的誤差。此外，職能部門的經(jīng)辦工作者與財務工作者在實際業(yè)務方面的理解不一樣，也會在執(zhí)行方面出現(xiàn)偏差。執(zhí)行會影響考核，產(chǎn)生偏差十分容易造成職能部門不配合預算工作，這對預算工作的順利進行會造成不良影響。

（七）財務工作者的能力并不強

現(xiàn)階段醫(yī)院的財務工作者的知識結構比較單一，長時間以來以為財務工作就是核算工作，只是可以完成記賬和數(shù)據(jù)核對工作，并無與一線醫(yī)生和病患進行接觸的機會，所以財務工作者并不了解相關的業(yè)務。

四、業(yè)財融合中醫(yī)院預算管控信息化建設的舉措

（一）落實三級集中管控，提高預算的準確性

通過財務的信息化建設，達到整個預算期間的三級集中管控，使預算期間業(yè)務部門和集中職能部門間的信息壁壘被打破，達到預算信息的高效傳送。使財務部門能夠按照整個業(yè)務部門的需要與年度目標調節(jié)支出，必要的時候預留彈性經(jīng)費?？茖W運用信息技術，使財務部門能夠在線監(jiān)控各部門業(yè)務與裝備的具體情況，并且第一時間進行調整。通過貫徹落實三級集中管控，通過預算編制、落實與調節(jié)的準確性，進而促進了整個預算工作的準確性，同時還提高了業(yè)務部門的預算水平，保證醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略的順利進行。

（二）利用專家的力量，提升預算的合理性

借助財務的信息化建設，提高職能部門支出的預算申報、落實、調節(jié)等階段的專家審議程序，破除職能部門和預算管控部門之間的信息障礙。在建設早期，借助體系固化已有的專用裝備購買、信息化建設等發(fā)展類支出事項的專家審議階段；向衛(wèi)生材料、藥品以及維修等歸口管控部門申請構建專家委員會，幫助其規(guī)范專家委員會的議事的有關規(guī)則，將專家委員會的審議范圍擴大到預算編制、落實、調節(jié)，全方位提升預算的合理性，進行實現(xiàn)醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略。

（三）調整預算和核算之間的關系，強化預算的調控力

在預算申報期間，醫(yī)院內各部門要積極地整理業(yè)務，申報集中管控的業(yè)務；部分業(yè)務與管控十分復雜的部門，例如后勤保障部門，可以落實以內部工作組的形式展開業(yè)務報告與匯總工作。在整理歸口事務的基礎上，財務工作者要協(xié)助各部門協(xié)調業(yè)務與財務的核算工作。具體來說，就是依據(jù)業(yè)務的主要內容、模式與可能出現(xiàn)的收支種類，明確財務核算的相關的科目與金額。在預算執(zhí)行期間，集中業(yè)務不可以超過總量，但是可以調整非嚴格調控的項目。通過對集中項目的預算分析，為下個年度的預算申報提供規(guī)范、合理以及科學的參考依據(jù)。

（四）重視構建業(yè)財融合的一體化信息平臺

醫(yī)院要十分注重對一體化信息管控體系的構建工作，處理醫(yī)院業(yè)務部門和財務部門信息不通暢的現(xiàn)象。促進智慧醫(yī)院和經(jīng)營管控信息平臺的建設，實現(xiàn)數(shù)據(jù)方面的同源。例如，醫(yī)院可在內部交流中使用數(shù)據(jù)接口技術，高效連通業(yè)務工作與財務工作的信息體系，提升工作者對全方位預算管控工作的管控程度，推動財務工作逐步朝著業(yè)務端方面發(fā)展。同時，醫(yī)院業(yè)務部門要向財務部門第一時間傳送其業(yè)務數(shù)據(jù)，讓其預算執(zhí)行調控變得更加具有規(guī)劃性，同時還要注重動態(tài)調整工作的逐步健全，給下一會計周期預算編制奠定堅實的基礎。借助一體化的信息管控體系的構建，讓院級管控政策可以準確地傳達，實現(xiàn)醫(yī)院經(jīng)濟行為和業(yè)務行為的同步，第一時間發(fā)現(xiàn)問題、剖析問題、處理問題，充分展現(xiàn)預算的落實、剖析、考核等方面的預算約束作用。

（五）重視醫(yī)院預算管控系統(tǒng)的健全

醫(yī)院在進行全方位預算管控工作的過程中，要認識到業(yè)財融合對醫(yī)院全方位預算管控工作提出的新需求，高效地維護新的預算管控系統(tǒng)。醫(yī)院管控工作者應當全面考慮到目前醫(yī)院發(fā)展的具體情況和將來的發(fā)展趨勢，第一時間調整整個醫(yī)院的發(fā)展規(guī)劃，在思想方面要十分重視全方位預算管控工作。此外，醫(yī)院要明確規(guī)定全方位預算管控工作的職責，重視醫(yī)院各部門職責范圍的深度剖析，要第一時間規(guī)范不同部門的工作內容。同時，醫(yī)院內部要逐步探索不同部門之間的聯(lián)合辦公模式，推動不同部門的工作者明確自身的職責，在分工進行工作的前提下強化部門之間的合作。為了提升對不同部門工作內容的監(jiān)督成效，要在醫(yī)院內部設立專門的監(jiān)督小組，同時運用獎懲舉措獎勵表現(xiàn)較好的部門，進而激發(fā)醫(yī)院內部全體工作者參與工作的主動性與積極性。

（六）強化隊伍的建設

現(xiàn)階段大多數(shù)財務工作者都面臨著會計轉型的工作，財務工作者要改變之前核算會計的工作模式，業(yè)財交融也要求財務工作者熟悉相關的業(yè)務工作，建立財務工作者和業(yè)務工作者的交流平臺，按時由業(yè)務工作者和財務工作者展開雙向的匯報，明確提出自己的問題與困難。醫(yī)院要按照部門之間的工作需要，使財務工作者進入到業(yè)務科室去了解醫(yī)院的醫(yī)務工作者的工作環(huán)境與病患的需要，積極舉辦財務工作者的培訓活動。

（七）完善激勵機制，建立“追蹤問效”的績效考核和評價機制

為發(fā)揮預算的約束與激勵作用，提高預算執(zhí)行的嚴肅性，醫(yī)院要建立一套符合自身實際情況、與戰(zhàn)略目標相符、科學有效的預算考核評價指標體系及考評辦法，從預算編制、預算執(zhí)行、效益效率、滿意度四個層面進行客觀評價，可以使用平衡積分卡及KPI 指標法對責任部門進行考核，績效考核結果按照集體討論的獎懲方案落實到各責任部門和個人。

五、業(yè)財交融中預算管控信息化建設的建議

（一）數(shù)據(jù)的同源，打破體系的壁壘

醫(yī)院已有各體系因為建設年限和運用部門的不一樣，科室的名稱、科室的編碼、工作者的信息以及客商檔案等并不相同，財務信息化建設的目標就是整合醫(yī)院的人力、財力、以及物力資源，假如沒有一個比較統(tǒng)一的編碼，數(shù)據(jù)就不能匹配，業(yè)務與財務就失去了整合的前提。

（二）逐漸落實管控觀念

因為信息體系的構建時間的問題，預算管控全階段的實現(xiàn)要其他體系的高效支撐，逐步改善預算管控的信息化建設。在這個過程中，要一直堅持預算管控觀念，從業(yè)務部門的具體狀況入手，基于這個醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略，通過運用信息化建設的方式來達到財務和業(yè)務方面的交融。

（三）進一步學習鞏固管理原則

要全面掌握醫(yī)院各科室的業(yè)務發(fā)展范圍、模式和形式。在預算管理工作的整體構架之下，整理好業(yè)務內容，明確工作思路，全面思慮各種狀況和問題，給出可行性高的解決辦法，并利用信息系統(tǒng)固化和實現(xiàn)業(yè)財?shù)挠袡C整合。

（四）運用經(jīng)濟工具，加強領導的重視

業(yè)務與財務融合的過程實質上是運用管理會計，實現(xiàn)醫(yī)院增值的過程。未來，醫(yī)院會逐步引入平衡計分卡、戰(zhàn)略地圖、作業(yè)成本法（ABC）等工具進行價值管理。當然，在政策支持的大背景下，醫(yī)院各級領導對業(yè)財融合的重視也是其運用的基本前提之一，財務部門在深度理解各種工具的實質后，與業(yè)務部門共同制定出業(yè)財融合的相關管理制度，分階段逐步推行，并不斷深化。

六、結語

以往的預算管控模式以財務部門為主導來進行，造成醫(yī)院的各業(yè)務科室參加管控工作的程度比較低，極易造成預算執(zhí)行和預算目標出現(xiàn)較大的差距。把以往的財務核算轉變成為業(yè)務提供各種服務，達到業(yè)務和財務的共享管控，給醫(yī)院的決策提供強有力的支撐，提高整個醫(yī)院的管控水平。