陳 勇

(中石化勝利石油工程有限公司 井下作業(yè)公司，山東 東營 257077)

1 石油企業(yè)全面預(yù)算管理現(xiàn)狀

1.1 組織體系

目前，我國各油田公司全面預(yù)算管理組織體系由總公司和集團下屬的各級子公司兩級構(gòu)成，形成了兩個層次的管理組織，以此進行對接。文章由四個部分組成，包括預(yù)算決策機構(gòu)、預(yù)算編制機構(gòu)、預(yù)算執(zhí)行機構(gòu)和預(yù)算考核部門，各個機構(gòu)是相互聯(lián)系的有機整體。

1.2 預(yù)算編制

油田行業(yè)預(yù)算編制遵循“自上而下、上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總、綜合平衡”原則。通常由集團公司的全面預(yù)算管理委員會從九月初開始籌備下一年的預(yù)算編制工作，根據(jù)本年度的利潤實現(xiàn)情況以及對未來生產(chǎn)經(jīng)營形勢的預(yù)測，確定下一年的戰(zhàn)略目標(biāo)，提交公司有關(guān)職能部門討論通過后，初步確定下一年的利潤預(yù)算指標(biāo)；有關(guān)職能部門根據(jù)生產(chǎn)實際情況統(tǒng)籌優(yōu)化平衡，形成整體預(yù)算建議方案，報送給集團公司預(yù)算委員會，由其進行審核調(diào)整；年末，管理當(dāng)局在審查、匯總所屬企業(yè)預(yù)算報告的基礎(chǔ)上，編制公司整體預(yù)算報告，上報給集團公司。

1.3 預(yù)算執(zhí)行

預(yù)算執(zhí)行是全面預(yù)算管理的重要組成部分，即各部門根據(jù)下達的任務(wù)和指標(biāo)把預(yù)算由計劃變?yōu)楝F(xiàn)實，通常由職能部門和基層單位來完成，要求下一級預(yù)算單位必須嚴(yán)格服從上一級預(yù)算單位的要求。由于油田行業(yè)的特殊性，集團公司下屬的控股公司眾多，涉及的業(yè)務(wù)繁多，生產(chǎn)區(qū)域分散，受限于距離和空間，上層管理者無法直接對所有子公司預(yù)算的執(zhí)行情況進行監(jiān)控，通常委托財務(wù)部負責(zé)推進預(yù)算工作。

1.4 預(yù)算控制

各石油公司將預(yù)算作為組織生產(chǎn)活動的基本依據(jù)，通過事前計劃和事后考核加強預(yù)算過程的監(jiān)督和控制，推動預(yù)算目標(biāo)實現(xiàn)，進而逐步實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。事先計劃體現(xiàn)在各預(yù)算責(zé)任主體統(tǒng)籌分析預(yù)測各項生產(chǎn)經(jīng)營和投資活動投入產(chǎn)出情況，從而編制預(yù)算，確保各項活動按照預(yù)定計劃開展。事后考核主要由預(yù)算考核部門負責(zé)，重點關(guān)注成本費用的支出以及貨幣資金收支業(yè)務(wù)完成情況，對于預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的偏差，及時分析差異原因，然后與相關(guān)人員溝通。

1.5 預(yù)算考核

各石油公司按照責(zé)權(quán)對等原則建立了以效益為中心的預(yù)算執(zhí)行結(jié)果考核責(zé)任體系，基本形成了兩個層次的預(yù)算考核體系，公司考核所屬企業(yè)，所屬企業(yè)考核其下級單位。

2 現(xiàn)階段石油企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題

全面預(yù)算管理在我國石油行業(yè)改革實踐中成為各石油公司重要的管理工具，在提高管理效率、優(yōu)化資源配置等方面取得了一定的成效，但也逐漸暴露出問題。

2.1 預(yù)算編制不完備

各油田公司將增量預(yù)算法作為主要的預(yù)算編制方法，該方法以基期成本費用為參考，工作量比較小，但隱含了一個假定，即公司上期業(yè)務(wù)活動是合理必要的，不需要進行調(diào)整。然而，受油田開發(fā)環(huán)境的影響，某些作業(yè)項目本期不一定發(fā)生，以過去的成本水平為基礎(chǔ)編制，實際上就是默認過去發(fā)生的全部支出合理，因循沿襲下去可能造成資源浪費以及開支不合理，所以，增量預(yù)算法不盡科學(xué)。

2.2 預(yù)算內(nèi)容不全面

目前，該行業(yè)預(yù)算編制形成了以業(yè)務(wù)預(yù)算、財務(wù)預(yù)算和資本預(yù)算為框架的內(nèi)容體系。在業(yè)務(wù)預(yù)算和財務(wù)預(yù)算中尤其偏重油氣的效益成本費用，使得預(yù)算內(nèi)容大部分與企業(yè)的日常經(jīng)營活動相關(guān)，對籌資預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算等內(nèi)容不夠重視。主要是因為大多數(shù)石油開采公司采用的是以利潤為導(dǎo)向的預(yù)算管理模式，所以在預(yù)算內(nèi)容上存在偏重和誤區(qū)。事實上，籌資、投資與生產(chǎn)運營之間是緊密聯(lián)系的。籌資預(yù)算可以事先提供資金支持，在此基礎(chǔ)上，投資和生產(chǎn)經(jīng)營以籌資預(yù)算為底線開展活動；投資預(yù)算為生產(chǎn)經(jīng)營提供物質(zhì)基礎(chǔ)，石油企業(yè)開采和運輸石油需要勘探設(shè)備和運輸裝置；業(yè)務(wù)預(yù)算為籌資和投資預(yù)算的編制提供依據(jù)，籌資和投資預(yù)算需要根據(jù)企業(yè)油氣勘探、原油開采、油氣運輸、冶煉原油等成本來決定。

除此之外，預(yù)算考核重在考核財務(wù)指標(biāo)，所以不少企業(yè)在編制預(yù)算時將利潤作為價值導(dǎo)向。但是，隨著國家大力提倡走生態(tài)文明、節(jié)能減排之路，提出“碳中和”，中國石油行業(yè)也順應(yīng)時代潮流，承擔(dān)起社會責(zé)任，走低碳發(fā)展之路。因此，石油企業(yè)在做全面預(yù)算時，不僅要考慮生產(chǎn)性預(yù)算，還要考慮與社會責(zé)任相關(guān)的節(jié)能減排、安全環(huán)保等非生產(chǎn)性預(yù)算，從而實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

2.3 預(yù)算執(zhí)行缺乏全員參與意識

受傳統(tǒng)財務(wù)思想認知的局限性和漸近性以及制度流于形式兩個因素的影響，油田公司預(yù)算執(zhí)行多由財務(wù)人員和相關(guān)業(yè)務(wù)人員來完成。在執(zhí)行預(yù)算時，各部門往往認為預(yù)算工作應(yīng)由財務(wù)部負責(zé)處理各種數(shù)據(jù)、指標(biāo)和報表，然而，在實際生產(chǎn)過程中各部門可能會出現(xiàn)利益沖突的情況，需要生產(chǎn)部門、采購部門、銷售部門、人力資源管理部門等共同討論協(xié)商解決，因此單單依靠財務(wù)部門推動預(yù)算執(zhí)行是不現(xiàn)實的。另外，由于預(yù)算執(zhí)行缺乏嚴(yán)格的監(jiān)督和執(zhí)行力度，使全面預(yù)算管理中的全面覆蓋原則成為一種形式，造成各部門和基層員工的不積極、不重視，預(yù)算成為“紙上談兵”，使預(yù)算成為只有管理人員才重視的問題，導(dǎo)致無法從源頭上把好預(yù)算的執(zhí)行關(guān)。

2.4 預(yù)算控制不到位

預(yù)算控制兩難性問題往往會受到業(yè)務(wù)部門的爭議。資金投入不足，可能無法按時完成作業(yè)開發(fā)項目；資金投入過多，可能超過事先確定的預(yù)算范圍，造成成本費用大增，項目出現(xiàn)虧損。石油行業(yè)預(yù)算控制不到位主要是由于石油企業(yè)勘探開發(fā)油氣需要經(jīng)過多個流程，從地質(zhì)勘探、鉆井、采油、修井到增采、運輸、加工到最終形成產(chǎn)成品，需要投入大量資金，因此油田企業(yè)成本控制難度較大。在預(yù)算控制方面，盡管從整體上看，石油行業(yè)預(yù)算控制體系初具雛形，制定了嚴(yán)格的能耗與物耗的預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，但是縱觀預(yù)算執(zhí)行過程以及預(yù)算執(zhí)行結(jié)果，不難發(fā)現(xiàn)公司主要強調(diào)的是事后控制。諸如臨近考核期，為了縮小與考核指標(biāo)的差異，產(chǎn)量越高，成本壓縮壓力越大，這實際割裂了產(chǎn)量和成本的對應(yīng)關(guān)系，同時缺少行之有效的控制手段。對預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的偏差，基層人員無法把握偏差是否合理，只能在偏差發(fā)生時盡可能采取措施減少超支成本，然而方法不盡合理。

2.5 缺乏科學(xué)的考核方法和獎懲措施

石油企業(yè)主要存在兩方面的預(yù)算考核問題。其一是缺乏科學(xué)的考核方法。由于各個公司在編制預(yù)算時是將利潤作為價值參考，所以在使用關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)對預(yù)算進行考核時，財務(wù)指標(biāo)不可避免成為考核的重點指標(biāo)，造成石油公司十分重視財務(wù)指標(biāo)，過分關(guān)注短期利益而犧牲長期利益，比如培養(yǎng)和開發(fā)員工、開拓和維持客戶關(guān)系等。為了改變各公司以業(yè)務(wù)績效為核心的績效評價體系，使預(yù)算考核更加科學(xué)合理，相對而言，平衡計分卡從四個維度作為切口對預(yù)算逐項考核，分析完成情況，在一定程度上可以彌補傳統(tǒng)財務(wù)指標(biāo)考核法的不足。其二是獎懲措施落實不到位。評價時，企業(yè)使用考核標(biāo)準(zhǔn)作為依據(jù)考核責(zé)任方和責(zé)任單位，將評價結(jié)果作為依據(jù)進行獎懲，但是，被考核方過于強調(diào)影響生產(chǎn)活動的客觀因素，故意避免主觀原因；考核方可能帶有個人情感對被考核個體進行考核，在“有色眼鏡”下做出評價；在考核結(jié)束后缺乏足夠的激勵機制，使得考核工作的作用沒有充分發(fā)揮。

3 完善現(xiàn)階段石油企業(yè)全面預(yù)算管理的對策

3.1 完善預(yù)算編制

各石油公司要結(jié)合自身生產(chǎn)發(fā)展情況，在預(yù)算編制中靈活融合增量預(yù)算法、滾動預(yù)算法和零基預(yù)算法。首先，結(jié)合中長期戰(zhàn)略目標(biāo)，做好預(yù)算間的銜接規(guī)劃，在長期內(nèi)確保預(yù)算的連續(xù)性和動態(tài)化；其次，實行“以月保季，以季保年”的滾動預(yù)算編制制度，將預(yù)算內(nèi)容精細化、預(yù)算進度持續(xù)化；再次，采用零基預(yù)算法，在年初全面審查上年度每項支出的合理性，分析這些支出在本年度是否還有存在的合理性和必要性；最后，依據(jù)當(dāng)年生產(chǎn)情況，將增量變動情況和成本原因結(jié)合分析，科學(xué)確定增量成本的變動范圍。

3.2 拓展預(yù)算范圍

針對目前石油企業(yè)預(yù)算內(nèi)容主要以業(yè)務(wù)預(yù)算、財務(wù)預(yù)算和資本預(yù)算為主的現(xiàn)象，從管理者角度而言，除了將專項預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算等生產(chǎn)性預(yù)算囊括其中，還要考慮與社會責(zé)任相關(guān)的節(jié)能減排、安全環(huán)保等非生產(chǎn)性預(yù)算，體現(xiàn)出全面預(yù)算管理的全面性原則，同時也擴大了預(yù)算考核的內(nèi)容，便于對下屬公司進行科學(xué)考核。此外，全面預(yù)算還要考慮企業(yè)長期發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，將兩者有效結(jié)合起來。實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)不是一蹴而就的，而是通過完成月度、季度和年度預(yù)算來實現(xiàn)的。由于月度和季度預(yù)算存在一定的短期行為，企業(yè)在編制預(yù)算時需統(tǒng)籌兼顧預(yù)算短期性和戰(zhàn)略長期性，站在中長期預(yù)算的基礎(chǔ)上規(guī)劃年度預(yù)算，為石油公司可持續(xù)發(fā)展保駕護航。

3.3 落實全員參與預(yù)算

一方面，公司整體應(yīng)當(dāng)提高對全面預(yù)算管理的認識。全面預(yù)算管理的主體包括公司上下全體員工，全面預(yù)算管理的全員性不僅需要管理人員重視，還需要每一位員工參與，更需要基層員工重新界定全面預(yù)算管理的概念以及重要性。然而，很多管理人員認為思想層面的教育學(xué)習(xí)是沒必要的，但員工思想上對全面預(yù)算管理認識不深刻，就不會直接或間接參與到預(yù)算流程中來。另一方面，公司應(yīng)定期對基層員工進行教育培訓(xùn)，使全面預(yù)算管理和企業(yè)的生產(chǎn)運營融合一體，打好全面預(yù)算管理的根基，使每一名員工都認同全面預(yù)算管理的全員性理念。這樣一來，每名員工高度參與預(yù)算執(zhí)行，會推動部門之間相互協(xié)作溝通，進而實現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行全員參與的目的。

3.4 加強事中控制

為了加強預(yù)算管理的事中控制，實現(xiàn)預(yù)算的全過程控制，油田公司可以通過互聯(lián)網(wǎng)平臺以及大數(shù)據(jù)構(gòu)建動態(tài)的全面預(yù)算控制體系，加強對油氣成本重點費用(諸如材料和燃料費用、運輸費用、井下作業(yè)費等)的事中控制。由油田公司各業(yè)務(wù)部門和基礎(chǔ)單位根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營情況和各自的成本費用指標(biāo)設(shè)定本月預(yù)算的上限值，滿足“本月初預(yù)算合計+本月預(yù)算增加數(shù)<本月預(yù)算上限值”，方可執(zhí)行。對于預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的差異，除了要及時調(diào)整分析外，還要定期實行預(yù)算執(zhí)行情況通報制度。對于需要超額支出的作業(yè)項目，需要進行情況說明，由預(yù)算管理委員會批準(zhǔn)。對每一筆資金支出，系統(tǒng)會自動根據(jù)業(yè)務(wù)性質(zhì)歸類至各預(yù)算項目，這樣一來，每一筆支出都會有明確的記錄，從而加強了預(yù)算執(zhí)行過程中的事中控制。

3.5 落實預(yù)算考核和獎懲措施

設(shè)置獨立的預(yù)算考核監(jiān)督機構(gòu)對考核過程及考核人和被考核人進行監(jiān)督，確?？己斯健⒐?、合理；對考核人進行資質(zhì)篩查，調(diào)查考核人和被考核人是否存在關(guān)聯(lián)關(guān)系，實行回避制度；嘉獎預(yù)算完成情況優(yōu)秀的員工和部門，增強員工的成就感和歸屬感，發(fā)揮榜樣模范作用，從而激發(fā)公司上下執(zhí)行預(yù)算的積極性；對于預(yù)算執(zhí)行結(jié)果不佳的員工，及時進行溝通；對于年度任務(wù)指標(biāo)未完成的員工，根據(jù)考核結(jié)果和工作完成情況的偏離程度落實懲罰措施，例如提出警告、扣除獎金、就地免職等，特別嚴(yán)重的與部門領(lǐng)導(dǎo)的任用掛鉤。

4 結(jié)論

經(jīng)過多年的改革和實踐，石油企業(yè)的全面預(yù)算管理正逐步進行和完善，在一定程度上提升了企業(yè)的管理水平。針對目前石油企業(yè)在全面預(yù)算管理中存在的問題，企業(yè)應(yīng)充分考慮自身的業(yè)務(wù)和管理特點，不斷完善全面預(yù)算管理體系，采用科學(xué)的預(yù)算編制法進行預(yù)算編制，拓展預(yù)算的范圍，將非生產(chǎn)性內(nèi)容囊括其中，動員全體員工積極參與預(yù)算編制、執(zhí)行和控制，加強預(yù)算的事中控制，實現(xiàn)全過程控制，科學(xué)合理地設(shè)置考核指標(biāo)，完善預(yù)算考核體系，從而有效整合各類資源，逐步實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，提升企業(yè)管理水平，為石油企業(yè)長期發(fā)展提供路徑選擇。