何姌婷

（北京公共交通控股（集團）有限公司保修分公司）

人工智能時代的到來，對多個行業(yè)的發(fā)展和生產效率、作業(yè)效益提升起到了重要的促進作用。在此過程中，企業(yè)信息化管理、智能化財務管理模式也得到了廣闊的發(fā)展空間。在大數(shù)據技術支持下，多數(shù)集團企業(yè)已經陸續(xù)在內部財務管理中推廣財務共享模式，利用財務共享一體化平臺的構建，實現(xiàn)企業(yè)當前“業(yè)務+財務”兩項工作流程的優(yōu)化和完善，從而促進企業(yè)財務管理工作質量的提升。但站在企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的角度分析，部分集團企業(yè)所執(zhí)行的業(yè)財融合財務管理方案，仍存在較多的問題，影響管理效果。鑒于此，本文圍繞“業(yè)財融合下的企業(yè)集團財務管控”進行深入分析。

一、業(yè)財融合概述

“業(yè)財融合”指的是在有限的企業(yè)資源下，財務人員在完成財務目標的同時，需要了解企業(yè)的運作狀況，幫助企業(yè)實現(xiàn)更好的資源配置。這也就意味著，財務部門不僅是記錄業(yè)務的發(fā)生與完成情況，還需要參與業(yè)務的流程，為取得業(yè)務成果而提供服務。因此，財務人員需要轉變角色，傳統(tǒng)財務人員的作用更多的在于業(yè)務的事后核算和監(jiān)督，但是“業(yè)財融合”下對財務人員專業(yè)素質的要求有所提高，需要其從價值角度對經濟業(yè)務做好預算，進行事前預測，核算業(yè)務績效，并把這些重要的財務信息反饋給具體操作人員，從而為其交易或事項提供參考。

二、C集團財務管控案例分析

（一）案例公司簡介

C集團為國資委直屬經營管理的一家特大型建筑股份有限公司的下設單位，分管股份有限公司中的基建施工、工程設計、總承包等類型的業(yè)務。C集團的注冊資金為30億元，全國范圍內的分支機構共計20余個，在建項目超出400個，年度施工能力在5000萬平方米以上，工程的施工點遍布海內外。2020年C集團開始推行業(yè)財融合管理模式，并在企業(yè)內部推行財務共享服務平臺試點，以此為后續(xù)的財務管控質量提升夯實基礎。

（二）C集團財務管控現(xiàn)狀及問題

1.C集團財務管控現(xiàn)狀

在對C集團的財務管控現(xiàn)狀進行分析時，可從信息化管理、財務預算管理等幾方面展開，具體如下：

（1）信息化管理

C集團配置了專門研發(fā)的內部財務軟件系統(tǒng)，使財務管理的審核從單方審核轉型為集法人、項目、平臺為一體的三方審核模式，提升了各個地區(qū)工程施工單位財務管理水平。具體的財務信息化管理系統(tǒng)建設如圖1 所示。

圖1 C集團財務信息化管理系統(tǒng)

（2）財務預算管理

C集團企業(yè)為了進一步提升財務預算管控質量，不僅在集團內全面推行了《全面預算管理辦法》，還對工程中新合同的簽訂、安全支出乃至職工薪酬規(guī)劃等多個方面進行了細化處理，以此提高本企業(yè)當前的財務管控質量。具體的財務預算管理工作內容如圖2所示。

圖2 C集團財務預算管理流程

（3）資金管理

現(xiàn)階段，C集團在業(yè)財融合背景下所開展的資金管理已經取得比較好的效果，定位“資金集中、服務集團”這一資金管理功能的同時，為企業(yè)當前提升金融風險防范能力帶來顯著幫助，同時在企業(yè)的提質增效和轉型升級目標的實現(xiàn)方面，也發(fā)揮了重要的促進作用。

2.C集團財務管控中存在的問題

（1）財務管控信息化規(guī)劃不足

現(xiàn)階段，影響C集團企業(yè)業(yè)財融合下財務管控信息化規(guī)劃的因素如下：

其一，雖然當前C集團已經統(tǒng)一采用了一體化辦公系統(tǒng)，但是由于集團下設各個單位相互之間的核算標準并不一致，且信息反饋機制也有所差異，財務管理一體化系統(tǒng)的功能開發(fā)不足，影響了財務信息化管控的全面性。

其二，C集團現(xiàn)階段的財務信息管理系統(tǒng)運行雖然比較全面，但由于系統(tǒng)本身為通用型，所以C集團的企業(yè)特征并未有效凸顯出來，且系統(tǒng)中所囊括的項目數(shù)量較多，不同項目之間的界限劃分并不清晰，最終形成數(shù)據偏差，影響管理成效。

（2）財務預算管理體系不完善

通過對C集團的預算管理情況進行調查可以發(fā)現(xiàn)，預算編制方面仍存在較大的上升空間，導致后續(xù)的管理體系建設缺乏完善性，預算管理的功能發(fā)揮也并未給企業(yè)的長遠發(fā)展帶來價值更高的指導作用。與此同時，C集團在預算管理中，對于全面預算的主線理解并不透徹，預算工作在本質上仍舊停留在圍繞項目規(guī)模提前規(guī)劃資金的層面，一旦出現(xiàn)施工工期、作業(yè)條件等因素與預算內容不一致的問題，就會大幅度降低預算方案的適用性，影響企業(yè)整體的財務管控成效。

（3）資金管控成效不佳

現(xiàn)階段，C集團所采用的資金管理模式以集中管理為主，但在實際的管理工作開展中，由于管控力度不足，與集團的規(guī)模擴張速度之間缺乏匹配性，尤其是在公司內部的機構層級設置方面，存在比較嚴重的職能劃分過分交叉的問題，不符合企業(yè)業(yè)財融合發(fā)展下的財務管控需求。此外，C集團當前的資金管理與業(yè)務流程之間的契合度也不夠高，導致業(yè)務全程無法給出更真實的財務信息反饋。一個項目會涉及整條產業(yè)鏈上下游多部門之間的協(xié)調配合，但是財務部門對于產業(yè)鏈中涉及的產銷購存等事項的了解并不深，最終導致財務資金管理質量不高，影響集團資金分配的合理性與科學性。

三、業(yè)財融合下的企業(yè)集團財務管控措施

（一）優(yōu)化組織平臺管理體系

在C集團內，企業(yè)財務管控工作要想順利開展，作為管理主體的各個組織部門，就必須提升自身的專業(yè)技術能力及水平，同時在部門內部的信息化建設方面也需要投入更多的資源和精力，如此才能真正體現(xiàn)企業(yè)當前推廣業(yè)財融合管理手段的價值，繼而為企業(yè)的長遠發(fā)展、平穩(wěn)運行提供支持。具體而言，在C集團中進行組織平臺的管理體系構建，應該重點做好如下工作：

1.加強集團內組織機構人員的專業(yè)能力培養(yǎng)

當今時代，受到企業(yè)業(yè)財融合信息化發(fā)展以及企業(yè)經營核算流程日趨復雜的影響，企業(yè)集團財務部門的工作人員，在具備過硬實操技能和專業(yè)會計能力的基礎上，還必須實時結合本行業(yè)市場經濟的變化規(guī)律及條件，充分且及時地做好企業(yè)未來發(fā)展的戰(zhàn)略決策，而要實現(xiàn)此目標，就要求企業(yè)財務管理人員具備良好的信息化財務管控能力及技術。因此，C集團在進行業(yè)財融合下的財務管控時，尤其是在進行財務人員技能培訓時，應該主動做好財務人員的工作思維轉換，并有效利用實操活動推進的形式，促使本企業(yè)內所有財務人員均能夠熟練掌握業(yè)財融合要求下的財務管理新技術，尤其是在多個作業(yè)流程之間的規(guī)劃和運營方面，必須時刻做好相應的數(shù)據整理和戰(zhàn)略分析工作。唯有如此，才能真正將企業(yè)中財務管理人員的信息化技術處理優(yōu)勢以及技能操作優(yōu)勢最大化地呈現(xiàn)出來，為企業(yè)的業(yè)財融合發(fā)展創(chuàng)造更好的執(zhí)行環(huán)境與執(zhí)行條件。與此同時，C企業(yè)集團高層財務管理者，應該主動將自身的財務決策能力及水平通過再教育的形式不斷提升，充分將業(yè)財融合財務管控系統(tǒng)引入企業(yè)經營管理期間的信息收集和數(shù)據分析的優(yōu)勢發(fā)揮出來，促使該項工作真正為企業(yè)的長遠發(fā)展提供真實的會計數(shù)據和戰(zhàn)略制定依據。同時，還需主動滲透到企業(yè)的整個經營產業(yè)鏈格局搭建過程中去，站在企業(yè)自身、目標客戶、基層業(yè)務發(fā)展等多元化的角度，重點分析和研討企業(yè)現(xiàn)有經營模式的合理性，隨后借助業(yè)財融合財務管控方案對不合理之處加以優(yōu)化和調整，最終為企業(yè)打造一支能力強的財務管控團隊，實現(xiàn)企業(yè)經濟效益提升目標。

2.制定業(yè)財融合下的財務信息化管理標準

對于C集團而言，財務管控成本的高低，很大程度上受到財務管控智能化以及信息化建設成效的影響，那么，要想助推本集團在財務管控中會計核算的職能轉換，就應該著重加快由核算型向管理型的全面轉化。當前C集團已經推廣內部統(tǒng)一的財務軟件用于內部核算，并配套安裝了“法人一套賬”系統(tǒng)。但是，在實際的財務管理工作執(zhí)行期間，包括各個分公司、子公司在內，其信息化標準的建設并不統(tǒng)一，其中以信息化系統(tǒng)中的子系統(tǒng)項目設定來講，其在構成上十分繁雜，對于不同會計科目的處理，也存在界限不明等情況，限制了企業(yè)業(yè)財融合財務管理水平的提升。面對此種狀況，C集團需要做好如下工作：一方面，制定完善的財務管控信息標準。在既有的一體化信息平臺之上，制定更加契合企業(yè)管理需求的財務管控信息標準，以此對企業(yè)的財務數(shù)據核算形式加以規(guī)范，加快財務數(shù)據傳輸速度的同時，提高財務管理質量。同時，還需要積極借助一體化信息平臺的支持，將所有財務數(shù)據進行自動分類處理，分類的標準為基層數(shù)據、管理層決策數(shù)據兩種，意在使業(yè)務人員、財務管理人員在系統(tǒng)核算期間，能夠精準且快速地在平臺上抓取到所需數(shù)據信息，最終實現(xiàn)財務管控信息的全流程集成管理，促進管理成效及質量提升。另一方面，對C集團當前的財務會計管理制度進行統(tǒng)一。集團總公司的高層財務管理者，應該主動將信息技術應用于財務管理的制度制定中去，以此實現(xiàn)對集團旗下子公司和分公司財務的智能化監(jiān)管，預防因制度不同而出現(xiàn)財務管理責任劃分不明等問題，促進集團財務核算及管控的高效發(fā)展。

（二）完善內部集中管控體系

C集團在業(yè)財融合下的財務管控階段，想要有效完善內部的集中管控體系，就需要重點做好以下工作：

1.加大集團內部審計管理力度

在此過程中，為了保障企業(yè)內部集中管理系統(tǒng)與企業(yè)經營活動需求相契合，企業(yè)財務管理人員需要充分掌握各個施工項目在施工階段的常規(guī)性業(yè)務流程，并一一分解與業(yè)務流程執(zhí)行相匹配的財務操作環(huán)節(jié)的工作重點，以此加強與施工單位之間的溝通，從而加強對項目施工期間的資金收支、預算現(xiàn)狀及工程進度的掌握，繼而配置更合理的資金款項劃撥審計方案，及時發(fā)現(xiàn)項目業(yè)務流程中存在的問題，并及時給出解決方案。另外，在進行財務集中管控階段的內部審計管理時，也可充分借助信息化財務管理平臺，制定專屬于C集團財務程序的全過程跟蹤審計方案，并以此為導向，搭建系統(tǒng)化的內部財務風險信息審核機制。例如，在管理中，前移審計管控監(jiān)控程序，注重對業(yè)務流程的監(jiān)控，重點針對集團每一筆大型資金收付做好審計，且必須介入跟蹤調查方案，做到提前預警，預防企業(yè)經營期間受到財務風險影響而降低效益，如此才能對集團未來經濟效益提升起到促進作用。

2.加強對C集團內部的風險防范管理

首先，應提升企業(yè)內部風險防范意識。增強上至集團管理層，下至各業(yè)務單位的風險管理意識，以風險管理培訓等形式提高員工的風險防范責任感和認可度，加強部門之間風險防范的協(xié)調合作，聯(lián)合內部審計部門設置內控小組并明確各單位職責分工，保障各級監(jiān)督機構的監(jiān)督管理作用。其次，合理劃分內部權責控制。對于企業(yè)業(yè)財融合下的信息化共享平臺而言，應加強各級平臺的賬務處理并為財務信息數(shù)據設置有效的分級防控措施，在權責范圍內要嚴格落實分級、分工的劃分，避免越級查看有關業(yè)務信息和審批處理。同時在處理經濟業(yè)務活動時，應嚴格遵守經濟業(yè)務分權牽制原則。

（三）完善財務業(yè)務操作流程

C集團在進行業(yè)財融合下的財務管控期間，對財務核算中的業(yè)務操作流程加以完善，意義重大。具體來說，應該做好如下財務管控工作：

1.對財務核算流程轉型升級，促進集團后續(xù)整體 價值鏈延伸提升

對C集團當前的項目業(yè)務流程進行分析可以發(fā)現(xiàn)，業(yè)務開展中經常需要聯(lián)合多個運營部門同步進行，此時想要提升財務管控質量，就需要充分做好業(yè)務操作的轉型升級工作，從以往的整體核算轉型為單方面運行核算模式，以此促進集團價值鏈綜合價值的提升。首先，財務部門可以將整體業(yè)務經營這一財務管控融入核算流程中，重點將企業(yè)的內部、外部價值鏈中關聯(lián)的資金流最大化利用起來，增強本集團在市場經營中的競爭優(yōu)勢。其次，財務人員可以借助信息化財務共享平臺，將集團所轄各個部門所提交的有價值信息進行智能化匯集和分析，為集團后續(xù)價值鏈管控效果的增強提供支持，最終實現(xiàn)財務管理對業(yè)務流程執(zhí)行效率提升的目標。

2.隨著市場經濟的轉型升級，帶動集團企業(yè)財務 組織的分化

主要包括三項內容：分別是戰(zhàn)略、共享和業(yè)務三大財務管理環(huán)節(jié)。其中，業(yè)財融合管理模式應用下，業(yè)務活動主要是結合財務引導，針對項目做好相應的流程調整和信息反饋處理工作。在C集團的日常財務管理中，財務部門工作人員需要直接參與到企業(yè)的經營活動中去，目的在于了解集團施工成本、材料采購價格等涉及財務數(shù)據的內容，以此凸顯出業(yè)務流程與財務流程兩項工作之間的融合深度。另外，還需要加強多個部門之間的溝通與合作，以此確保經營范圍擴大時能夠在多部門協(xié)同下提升擴張階段的財務銜接工作質量，最終為企業(yè)的經濟效益增長以及產業(yè)價值提升起到助推作用。

四、結語

綜上所述，集團企業(yè)在業(yè)財融合下進行財務管控時，想要全面提升財務管理工作成效，首先需要對平臺管理體系進行優(yōu)化，并同步做好內部集中管控工作的處理，才能為企業(yè)的財務管理提供制度與開展條件的支持。另外，在現(xiàn)有的財務業(yè)務操作流程處理方面，也應該投入必要的管控精力，如此才能真正為集團企業(yè)在業(yè)財融合模式下的財務管控品質提升奠定堅實的基礎。