齊微

（廣州南華工程管理有限公司，廣東 廣州 510290）

一、人才盤點與人才梯隊建設的關(guān)系

人才梯隊建設是一個動態(tài)發(fā)展、持續(xù)運作的人才識別、激勵、培養(yǎng)、淘汰的機制，其核心基礎是運用人才甄別方法和工具構(gòu)建企業(yè)人才地圖，從而有針對性地開展人才管理工作。筆者所在企業(yè)（以下簡稱“A公司”）針對人才斷層現(xiàn)象突出、缺乏人才評價的一致性標準、內(nèi)部人才資源模糊不清等問題，以人才盤點的方法論為依托，通過建立“構(gòu)建標準—人才評價—人才盤點—培養(yǎng)發(fā)展”的四位一體程序，落地人才梯隊建設工作。

二、實施人才盤點

針對員工隊伍現(xiàn)狀，2021年上半年A公司首次嘗試開展了為期兩個月的人才盤點工作，在程序上主要包括組織保障、素質(zhì)建模、實施評價、盤點校準、成果輸出5個環(huán)節(jié)，如圖1所示。

圖1 A公司人才盤點實施程序

（一）人才盤點的實施程序

為保證人才梯隊建設工作的有序開展，A公司成立人才梯隊建設工作領(lǐng)導小組，由總經(jīng)理親自掛帥保障各節(jié)點工作穩(wěn)步推進，各層級管理者按需參與，人力資源部門全程組織實施，為人才盤點工作提供了組織保障。在勝任素質(zhì)建模過程中，基于麥克利蘭的“冰山理論”，通過研讀資料、人員訪談、會議討論、卡片建模等多種方法，最終確定A公司參與人才盤點的三個層次人員勝任素質(zhì)模型，如圖2所示。在實施評價階段，以人員勝任素質(zhì)模型為基礎構(gòu)建測評量表，評估內(nèi)容覆蓋工作態(tài)度、工作能力、工作績效、考核結(jié)果等方面，采取問卷調(diào)查法、訪談法、履歷分析法作為主要評價方法，全面整理分析收集到的各項調(diào)研數(shù)據(jù)。在構(gòu)建人才地圖的環(huán)節(jié)，將參與本次人才盤點的員工根據(jù)測評結(jié)果分布到由能力素質(zhì)和工作績效兩個維度構(gòu)成的矩陣方格圖，即人才盤點九宮格中。經(jīng)過與各級管理者召開人才盤點校準會進行校準微調(diào)，形成最終的企業(yè)人才地圖，并編制完成人才盤點報告。

圖2 A公司人員勝任素質(zhì)模型

（二）人才盤點九宮格及各類員工管理策略

A公司構(gòu)建的人才盤點九宮格，如圖3所示，分別將能力素質(zhì)和工作績效兩個維度劃分為高、中、低三個等級，用明星員工、優(yōu)秀員工、進取員工、問題員工、常規(guī)貢獻者、熟練員工、表現(xiàn)欠佳者、差距員工、失敗者標識九宮格中各類人員所處的位置。其中，明星員工占8.4%，其能力與績效都很出色，應重點保留和激勵；優(yōu)秀員工占14%，他們普遍具備突出的能力素質(zhì)，需要采取多樣化及個性化的激勵方式促使其產(chǎn)生更加出色的績效；進取員工占8.9%，他們一般是組織中各崗位的骨干人才，應強化其能力素質(zhì)的提升；常規(guī)貢獻者占52%，組織應與該人群做好績效溝通，力求隨著技能和經(jīng)驗的積累，穩(wěn)步過渡到更高層次群體；表現(xiàn)欠佳者占5.7%，組織可通過有針對性的培訓和輔導促使其技能和業(yè)績的提升，必要時可進行解聘處理；差距員工占6.1%，他們往往發(fā)展?jié)摿κ芟?，可盡量安排對個人能力要求較低的工作內(nèi)容；失敗者占5%，他們屬于履職失敗者，組織應在觀察一段時間后于合適的時間節(jié)點進行辭退處理。A公司在本次人才盤點中，不存在能力素質(zhì)高但工作績效低（問題員工）或能力素質(zhì)低但工作績效高（熟練員工）的較極端情況。

圖3 A公司人才盤點九宮格

三、人才發(fā)展與梯隊建設

通過人才盤點，全面透視內(nèi)部人才結(jié)構(gòu)，有效識別各層次人才及其發(fā)展階段。通過人才盤點結(jié)果的輸出，驅(qū)動組織內(nèi)部人力資源，摸清人力資源短板，構(gòu)建并動態(tài)維護企業(yè)人才庫，制定各層次人才發(fā)展計劃，多措并舉開展人才梯隊建設工作。

（一）建立企業(yè)人才庫

A公司依據(jù)人才盤點結(jié)果，結(jié)合人員的崗位職級、職業(yè)資格、任職資格條件等，將識別出的各類人才納入初、中、高三級人才池組成的人才庫，并將人才庫中的數(shù)據(jù)持續(xù)迭代更新，做好出入庫的動態(tài)管理工作。

（二）高級人才發(fā)展計劃

高級人才池的人員約占員工總數(shù)的10%，崗位分布主要集中在中層管理人員、各工程項目部負責人。他們是企業(yè)的中堅力量，是公司關(guān)鍵崗位的承擔者，應進行重點保留。在人力資源管理策略方面，加強對其優(yōu)良績效的反饋與肯定；提供具有外部公平性和競爭力的薪酬福利；賦予適度的自主決策權(quán)；提供機會嘗試創(chuàng)新性或新領(lǐng)域的工作內(nèi)容；在培訓方面為其提供中高端管理技能和領(lǐng)導力培訓；組織應該給予更多的認同與關(guān)懷，最大程度增強其歸屬感。

（三）中級人才發(fā)展計劃

中級人才池的人員約占員工總數(shù)的20%，他們是公司各職能部門和工程項目的骨干力量。在中級人才隊伍中，組織應花更多精力區(qū)分出那些同時具備專業(yè)技能和綜合管理潛力的員工，給予更好的平臺加壓驅(qū)動。在人力資源管理策略方面，應增強該人群承擔工作任務的完整性和模塊化；提升該人群在團隊中的影響力，待時機成熟時提拔任用；薪酬體現(xiàn)內(nèi)部公平性和增長性；增強其組織歸屬感；盡量降低該人群的離職率；培訓內(nèi)容方面主要側(cè)重于項目管理與控制、溝通技巧、團隊管理等，在夯實專業(yè)技術(shù)的基礎上，拓展知識體系架構(gòu)，并為向上一層級的發(fā)展做好管理技能儲備。

（四）初級人才發(fā)展計劃

初級人才池的員工約占員工總數(shù)的15%，崗位分布主要集中在各職能部門基層崗位和工程項目的入門級項目管理工程師和監(jiān)理員。他們的發(fā)展?jié)摿εc成長性決定著組織的未來可能性。該群體與組織的黏性相對較弱，他們自身的時代特征會帶來管理難度的增加與管理方式的差異。組織應發(fā)揮企業(yè)文化的影響力，幫助他們更好地成長，從而發(fā)展成為組織的骨干力量。在人力資源管理策略方面，提供具有外部競爭力和內(nèi)部一致性的薪酬福利；直線領(lǐng)導應對其工作提高反饋頻率，同時提升對該人群的重視程度；由組織指定“導師”，幫助其快速成長；公司領(lǐng)導應與該群體人員進行每年至少一次座談交流，傳遞組織的關(guān)心；培訓內(nèi)容側(cè)重專業(yè)知識與技能的強化及職業(yè)資格的自主提升，不斷提高該群體對企業(yè)的認同感。

四、結(jié)語

通過探索基于人才盤點的人才梯隊建設實踐，實現(xiàn)了人才識別有路徑、人才發(fā)展有體系、精準淘汰有依據(jù)的管理目標。在科學高效地開展人才盤點的基礎上，有的放矢地搭建人才梯隊體系，并按照人才發(fā)展計劃精準制定和落實人才管理策略，能夠有效解決工程監(jiān)理企業(yè)的人力資源痛點，推動工程監(jiān)理企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和持續(xù)健康發(fā)展。