文|本刊編輯部

美國黑石集團共同創(chuàng)始人蘇世民在2007年買下希爾頓酒店，當時輿論一片嘩然，都覺得蘇世民瘋了。為了成功拿下希爾頓酒店，蘇世民從黑石基金拿出65 億美元，又找銀行貸了210 億美元，以總計275 億美元的價格擊敗了一眾競爭者。跟希爾頓的市值相比，這個價格溢價了32%！

外界一致認為，蘇世民這次要栽跟頭了。而這一觀點好像很快就得到了證實：2008年金融危機來了！一夜之間，旅游行業(yè)陷入低谷，希爾頓酒店在全球的業(yè)務無一幸免，全部銳減。營業(yè)額和贏利斷崖式下滑，市值最低跌到了80 億美元。在所有人都悲觀絕望的時候，蘇世民不僅沒有收縮業(yè)務以減少虧損，反而開始加大投入，強行擴張。2008―2009年，希爾頓酒店在亞洲、意大利和土耳其等美國之外的市場每年新建5 萬間客房。

金融危機結束后，旅游業(yè)迅速恢復，蘇世民堅持了幾年的擴張瞬間顯得英明無比。因為其他酒店在金融危機期間都在縮減業(yè)務，只有希爾頓一直在擴張，如此一來，市場恢復的紅利自然也被希爾頓占去了大半。2019年，希爾頓被《財富》雜志評為美國最佳工作場所，成為有史以來第一家獲此榮譽的酒店公司。

而蘇世民又判斷，時機已到，立刻把希爾頓賣掉了。最終，這筆本金65 億美元的投資，在扣掉銀行利息之后，為黑石基金帶來了超140 億美元的收益。

盡管買在了高位，但蘇世民的這次投資卻被譽為私募股權史上最賺錢的一筆投資，是逆勢擴張的典范。

2022年上半年，大部分中國企業(yè)都或多或少經歷了一次疫情大考。在這波疫情平穩(wěn)之后，下半年的市場怎么做？是做加法趕上年度目標，還是做減法以求自保？蘇世民的這次投資行動或許可以給大家?guī)硪恍┧伎肌?/p>

第一，判斷企業(yè)所處的經濟周期、行業(yè)周期。如果沒有疫情，企業(yè)是該做加法還是做減法？蘇世民投資希爾頓是因為市場持續(xù)繁榮，他看好酒店旅游業(yè)，這是對行業(yè)周期的判斷。

從大的層面來看，企業(yè)是不斷向前發(fā)展的，疫情只是干擾因素。對行業(yè)周期有了判斷之后，再看疫情是加速了周期，還是延緩了周期。比如營銷數字化是趨勢，疫情加速了企業(yè)的數字化建設。如果經濟周期和行業(yè)周期沒問題，那么企業(yè)就具備做加法的天然優(yōu)勢，但這還不夠。

第二，判斷企業(yè)承受危機的能力。不是所有人都有實力承受12年的投資回報周期。蘇世民有足夠的錢撐過金融危機，而且還有錢擴張，所以他可以笑到最后。

企業(yè)承受危機的能力和周期是不一樣的，有些行業(yè)只能承受短周期波動，行業(yè)抗周期性比較差，比如餐飲行業(yè)，投資較大，流動資金占比高，企業(yè)一旦撐不住，就要趕緊做減法。2020年6月，海底撈創(chuàng)始人張勇判斷疫情3 個月后就會結束，作出了一項決策：逆勢擴張。在2020年頂著肆虐的疫情擴張544 家，2021年上半年新增了299 家，但到2021年下半年，海底撈緊急“剎車”，宣布關店300 余家。這次“抄底”計劃，使海底撈在2021年凈虧損41.61 億元。

第三，投資上做加法與營銷上做加法是不一樣的。投資是長期變現的，營銷是短期變現的，這兩個動作帶來的結果有很大差異。很多企業(yè)在投資上做減法，但在營銷上做加法，比如蒙牛、伊利、寶潔、聯合利華、美的、九陽等這類頭部品牌，即便是在疫情之下，市場營銷上也選擇做加法，進一步構筑品牌的“心智護城河”，以甩開競爭對手。

因此，如果你的企業(yè)所處行業(yè)正處于增長期，企業(yè)承受危機的能力尚可，抗周期性較強，下半年不妨試試在戰(zhàn)略或戰(zhàn)術上做加法。畢竟，市場好的時候萬馬奔騰，逆境中才能更清楚地讓消費者看出是誰在一馬當先。