曹 向 印 劍 葉秋志

1.廣西財經(jīng)學(xué)院 2.廣西職業(yè)技術(shù)學(xué)院

一、引言

在金融領(lǐng)域，隨著金融改革與金融創(chuàng)新的持續(xù)深化，銀行之間市場競爭愈演愈烈，存貸差業(yè)務(wù)不斷被擠壓，過去重資產(chǎn)運營、重資本消耗，以規(guī)模擴張?zhí)嵘臻g的傳統(tǒng)經(jīng)營模式難以維系，商業(yè)銀行必須向以較少資本消耗創(chuàng)造更大價值回報的輕資產(chǎn)運營模式轉(zhuǎn)型。不過，輕資產(chǎn)運營模式雖然具有資本消耗少、應(yīng)變能力強等優(yōu)點，但也可能面臨管控不力等問題，尤其是對于習慣了重資產(chǎn)運營的商業(yè)銀行而言，對新模式的不適應(yīng)可能導(dǎo)致在轉(zhuǎn)型道路上面臨較大的風險。因此，全面系統(tǒng)地研究商業(yè)銀行向輕資產(chǎn)運營模式轉(zhuǎn)型的問題，為金融改革和銀行決策提供有價值的措施，具有重大現(xiàn)實意義。

二、文獻回顧

現(xiàn)代經(jīng)濟學(xué)之父亞當·斯密在分工理論中系統(tǒng)地闡明了勞動分工有助于提高生產(chǎn)率和增進社會財富的觀點，著名管理學(xué)家邁克爾·波特在價值鏈理論中闡述了不同產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)的價值差異現(xiàn)象，實業(yè)家施振榮在微笑曲線理論中認為只有將核心競爭力集中于產(chǎn)業(yè)鏈中資本回報率較高的環(huán)節(jié)才能提高附加價值。分工理論、價值鏈理論和微笑曲線理論成為輕資產(chǎn)運營模式的理論基礎(chǔ)。關(guān)于輕資產(chǎn)運營模式的概念界定，學(xué)術(shù)界和實務(wù)界已經(jīng)達成了共識：將自身不擅長、難管理或者需要大量資本投入的環(huán)節(jié)外包出去，將有限的資本集中投入到品牌技術(shù)、組織創(chuàng)新等核心價值建設(shè)，以較小的固定資產(chǎn)和存貨方面的投入創(chuàng)造超額企業(yè)價值。隨著經(jīng)濟全球化不斷深入以及新一代信息技術(shù)的快速發(fā)展，國際分工模式由產(chǎn)品分工轉(zhuǎn)變?yōu)橐胤止ぃp資產(chǎn)運營模式已經(jīng)成為全球企業(yè)廣泛采用的商業(yè)模式?，F(xiàn)今，無論是在新興行業(yè)還是傳統(tǒng)行業(yè)，越來越多的企業(yè)開始積極探索和實踐輕資產(chǎn)運營模式。關(guān)于輕資產(chǎn)運營模式，主要可以從三個方面去理解：第一，輕資產(chǎn)企業(yè)在固定資產(chǎn)和存貨上的資金投入較小，而在價值鏈能力、客戶關(guān)系、渠道建設(shè)、人力資源等軟實力“輕資產(chǎn)”上積累較多；第二，輕資產(chǎn)運營模式本質(zhì)上是企業(yè)在資源有限情況下，杠桿整合內(nèi)外部資源（尤其是非財務(wù)資源）的能力；第三，采取輕資產(chǎn)運營模式的企業(yè)具有柔性化組織特征，“船小好掉頭”，能夠快速應(yīng)對市場變化。因此，保障輕資產(chǎn)運營模式的可行條件是軟實力“輕資產(chǎn)”的積累、內(nèi)外部資源的整合能力以及快速應(yīng)變的柔性化組織。

與其他行業(yè)一樣，輕資產(chǎn)運營模式也已成為商業(yè)銀行的轉(zhuǎn)型方向，因此，近年來，商業(yè)銀行的輕資產(chǎn)運營模式問題一直是學(xué)者的研究重點?，F(xiàn)有文獻主要從以下方面展開了研究：第一，商業(yè)銀行重資產(chǎn)運營模式的業(yè)務(wù)重點是傳統(tǒng)對公貸款業(yè)務(wù)，主要通過不斷擴張生息資產(chǎn)獲取規(guī)模效益，具有高資本消耗和高風險承擔等特征，而輕資產(chǎn)運營模式的業(yè)務(wù)重點則是中間業(yè)務(wù)（包括結(jié)算、代理、擔保等）和零售銀行業(yè)務(wù)等，同時積極借助資產(chǎn)證券化和資產(chǎn)交易等新手段實現(xiàn)高風險資產(chǎn)合理出表；第二，數(shù)字經(jīng)濟時代，商業(yè)銀行輕資產(chǎn)運營模式需要在經(jīng)營中擺脫通過資產(chǎn)、網(wǎng)點和人員規(guī)模的擴張獲取利潤的路徑依賴，并根據(jù)科技發(fā)展和金融環(huán)境變化的內(nèi)在要求，綜合利用大數(shù)據(jù)、人工智能、移動互聯(lián)網(wǎng)、云計算、區(qū)塊鏈等現(xiàn)代信息技術(shù)，通過產(chǎn)品與服務(wù)創(chuàng)新建立應(yīng)對市場變化更加靈活高效的集約型資產(chǎn)運營模式；第三，商業(yè)銀行輕資產(chǎn)運營的本質(zhì)是降低風險資產(chǎn)權(quán)重、降低資產(chǎn)投入、降低資本消耗，通過數(shù)字生態(tài)賦能，實現(xiàn)商業(yè)銀行從傳統(tǒng)的資金中介向金融服務(wù)方案提供者（資金組織者、財富管理者和撮合交易者）的角色轉(zhuǎn)變。總的來看，向輕資產(chǎn)運營模式轉(zhuǎn)型在推動商業(yè)銀行高質(zhì)量發(fā)展的同時，獲得了更加穩(wěn)定、可持續(xù)的收益。

三、商業(yè)銀行向輕資產(chǎn)運營模式轉(zhuǎn)型的實踐總結(jié)

（一）必要性分析

在新的經(jīng)濟形勢下，商業(yè)銀行內(nèi)外部環(huán)境正發(fā)生著深刻變革，給商業(yè)銀行過度依賴規(guī)模擴張的發(fā)展模式帶來了嚴峻挑戰(zhàn)。（1）在外部環(huán)境變革方面，金融脫媒和利率市場化沖擊著現(xiàn)有金融格局，使得追逐資產(chǎn)負債規(guī)模擴張、依靠表內(nèi)資本消耗的發(fā)展模式不可持續(xù)，大數(shù)據(jù)、人工智能、移動互聯(lián)網(wǎng)、云計算、區(qū)塊鏈、生物識別等技術(shù)的發(fā)展和應(yīng)用改變了社會生產(chǎn)生活方式，帶動了金融業(yè)的深刻變革，大幅提升了金融服務(wù)效率，商業(yè)銀行傳統(tǒng)存貸業(yè)務(wù)已經(jīng)無法滿足客戶多樣化金融需求。（2）在自身發(fā)展需求方面，金融產(chǎn)品及服務(wù)深度內(nèi)嵌于人們生活和企業(yè)經(jīng)營管理各個方面，與客戶生活和經(jīng)營管理深度融合，日益分化的客戶需求促使商業(yè)銀行提供定制化、快捷化的一站式金融服務(wù)方案，依靠商業(yè)銀行內(nèi)部資源顯然不具備多樣、快速、柔性的價值創(chuàng)造能力。（3）在監(jiān)管要求方面，金融監(jiān)管力度日益趨嚴，尤其是金融機構(gòu)與國際接軌，建立了逆周期資本緩沖機制，加強了對商業(yè)銀行資本充足率、資產(chǎn)流動性比率等核心指標的要求，但是內(nèi)源性和外源性資本的積累補充較為困難，使得資本稀缺性愈加凸顯，資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、資本消耗偏重的模式顯然無法實現(xiàn)商業(yè)銀行資產(chǎn)的可持續(xù)擴張，加快轉(zhuǎn)型迫在眉睫。商業(yè)銀行輕資產(chǎn)運營模式基于大智移云等技術(shù)，整合銀行內(nèi)外部資源，以較少的資產(chǎn)投入和資本消耗、更加集約的經(jīng)營模式以及更為輕盈的運營體系，使商業(yè)銀行保持組織柔性，以快速應(yīng)對市場變化，實現(xiàn)價值提升。向輕資產(chǎn)運營模式轉(zhuǎn)型既是順應(yīng)經(jīng)濟結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型和金融業(yè)輕型發(fā)展趨勢的客觀要求，又是實現(xiàn)自身蛻變的現(xiàn)實需求，能有效應(yīng)對銀行業(yè)發(fā)展的瓶頸和挑戰(zhàn)。因此，與其他行業(yè)一樣，商業(yè)銀行向輕資產(chǎn)運營模式轉(zhuǎn)型成為銀行業(yè)發(fā)展的必然趨勢。

（二）行業(yè)發(fā)展趨勢分析

近年來，部分商業(yè)銀行順應(yīng)輕型化時代潮流，提出了向輕資產(chǎn)運營模式轉(zhuǎn)型的發(fā)展目標和戰(zhàn)略，并積極開展輕資產(chǎn)運營轉(zhuǎn)型實踐，取得了初步成效。國內(nèi)商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型的具體路徑包括：一是改變傳統(tǒng)的物理網(wǎng)點外延式擴張方式，通過融合線上線下業(yè)務(wù)來提高物理網(wǎng)點的邊際效益，走一條“物理資產(chǎn)占有少，價值鏈環(huán)節(jié)虛擬化”的渠道輕型化、智能化轉(zhuǎn)型路徑；二是大力發(fā)展資本消耗少、風險權(quán)重低的投行、資管、托管、理財?shù)容p資本、輕資產(chǎn)業(yè)務(wù)，通過業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整和經(jīng)營轉(zhuǎn)型提高資本使用效率，從而推動商業(yè)銀行從過去重資產(chǎn)、重資本向輕資產(chǎn)、輕資本方向發(fā)展；三是積極推進“平臺+ 流量+ 大數(shù)據(jù)”的經(jīng)營結(jié)構(gòu)布局，通過科技創(chuàng)新構(gòu)建輕型運營體系。

從理論和實踐中可以發(fā)現(xiàn)，輕資產(chǎn)運營模式能有效應(yīng)對銀行業(yè)發(fā)展的瓶頸和挑戰(zhàn)，其內(nèi)涵為以較少的資產(chǎn)投入和資本消耗、更加集約的經(jīng)營模式以及更為輕盈的運營體系，使商業(yè)銀行保持組織柔性，以快速應(yīng)對市場變化，實現(xiàn)價值提升。但目前還缺乏“謀劃全局”的系統(tǒng)性研究。鑒于此，本文在分析商業(yè)銀行向輕資產(chǎn)運營模式轉(zhuǎn)型的現(xiàn)實困境基礎(chǔ)上，試圖闡述商業(yè)銀行向輕資產(chǎn)運營模式轉(zhuǎn)型的實施路徑，并深入探究保障轉(zhuǎn)型的配套機制，以期為破解銀行粗放式發(fā)展困局，提升金融服務(wù)實體能力提供新思路。

四、商業(yè)銀行向輕資產(chǎn)運營模式轉(zhuǎn)型的現(xiàn)實困境

向輕資產(chǎn)運營模式轉(zhuǎn)型，意味著業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的調(diào)整幅度大，資金在不同市場流動頻繁，跨界和金融創(chuàng)新活動增加，商業(yè)銀行面臨的風險和問題尤為突出，由“重”向“輕”轉(zhuǎn)型的過程中很容易遭受挫折。

（一）新型業(yè)務(wù)發(fā)展緩慢

順應(yīng)輕資產(chǎn)運營的時代潮流，商業(yè)銀行需要通過投行、資管、托管、理財?shù)确窍I(yè)務(wù)，完成從傳統(tǒng)的資金中介向金融服務(wù)方案提供者的角色轉(zhuǎn)變。如表1 所示，按照大型商業(yè)銀行、股份商業(yè)銀行、城市商業(yè)銀行、農(nóng)村商業(yè)銀行進行分類，筆者選取了A 股42 家上市商業(yè)銀行2018—2021 年的數(shù)據(jù)。目前我國商業(yè)銀行已經(jīng)開展了很多中介業(yè)務(wù)，但非息業(yè)務(wù)收入在營業(yè)收入中的占比未顯著提高。同時，選取了全球有代表性的17 家商業(yè)銀行2018—2021 年的數(shù)據(jù)，如表2所示，可以看出非息業(yè)務(wù)收入在營業(yè)收入的占比顯著高于我國商業(yè)銀行平均值，表明我國商業(yè)銀行輕資產(chǎn)、輕資本業(yè)務(wù)發(fā)展與國際大銀行相比還有一定差距。一方面，輕資產(chǎn)商業(yè)銀行非息業(yè)務(wù)的發(fā)展依托于資源整合能力和中介服務(wù)能力，但是如何搭建起以客戶為中心的業(yè)務(wù)撮合平臺、通過專業(yè)化的服務(wù)配置來滿足多樣化的金融服務(wù)，是現(xiàn)今的制約瓶頸；另一方面，受制于金融業(yè)綜合經(jīng)營發(fā)展趨勢和金融分業(yè)監(jiān)管體制機制之間的矛盾，商業(yè)銀行很難向客戶提供多樣化、場景化、全方位的綜合金融服務(wù)，以提升輕資產(chǎn)、輕資本收入。

表1 2018—2021 年我國上市商業(yè)銀行非利息收入占比（%）

表2 2018—2021 年國外商業(yè)銀行非利息收入占比（%）

（二）風控體系亟待完善

在以信貸業(yè)務(wù)為主的時代，商業(yè)銀行的工作重點是做好信貸風險管理，風險管理體系相對簡單。向輕資產(chǎn)運營模式轉(zhuǎn)型后，從業(yè)務(wù)層面看，投資銀行等表外業(yè)務(wù)發(fā)展較快，跨業(yè)跨界業(yè)務(wù)增多，金融創(chuàng)新使商業(yè)銀行業(yè)務(wù)類型更加多樣，交易主體更加多元，結(jié)構(gòu)更加復(fù)雜；從組織邊界看，資金在不同主體、不同市場間頻繁流動，線下渠道與線上渠道交叉融合，金融產(chǎn)品內(nèi)嵌于個人生活場景和企業(yè)管理運行過程，組織邊界擴張導(dǎo)致商業(yè)銀行價值鏈更加分散，風險的復(fù)雜性、傳導(dǎo)性和隱蔽性顯著增加。

（三）傳統(tǒng)組織架構(gòu)成為制約因素

轉(zhuǎn)型輕資產(chǎn)運營模式后，商業(yè)銀行的組織架構(gòu)更具復(fù)雜性。主要表現(xiàn)在：第一，傳統(tǒng)信貸業(yè)務(wù)與投行業(yè)務(wù)、交易銀行等輕資產(chǎn)業(yè)務(wù)走向融合，這些輕資產(chǎn)業(yè)務(wù)雖然成為主要的創(chuàng)新領(lǐng)域及新的利潤增長點，但也給條線間的“無縫對接”帶來了巨大挑戰(zhàn)；第二，為客戶提供一站式金融服務(wù)要求商業(yè)銀行實現(xiàn)跨行業(yè)經(jīng)營與合作，充分發(fā)揮基金、證券、信托等子公司的作用，但如何實現(xiàn)母子公司的協(xié)同聯(lián)動成為現(xiàn)實難題；第三，在實踐中，商業(yè)銀行通過自身核心業(yè)務(wù)杠桿撬動整個生態(tài)圈資源，使得商業(yè)銀行的外部合作更加頻繁，這大大擴張了可支配資源的組織邊界，但管理難度也成倍增加。

（四）技術(shù)和人才等核心要素難以適應(yīng)形勢變化

一方面，輕資產(chǎn)商業(yè)銀行通過生態(tài)圈整合資源，可支配資源的邊界擴大，各參與者的分工越來越精細，但這種柔性化的杠桿能力如果沒有強大的大數(shù)據(jù)能力，就是無源之水，無本之木。另一方面，人力資源是商業(yè)銀行實施輕資產(chǎn)運營模式的重要保障，但在人才隊伍建設(shè)上，商業(yè)銀行的高端人才儲備不足，激勵約束機制不夠科學(xué)完善，加上生態(tài)圈的人力資源管理能力欠缺，人才隊伍的整體素質(zhì)亟待加強。

五、商業(yè)銀行向輕資產(chǎn)運營模式轉(zhuǎn)型的實施路徑

向輕資產(chǎn)運營模式轉(zhuǎn)型是時代賦予商業(yè)銀行的新要求，要打破傳統(tǒng)思維框架約束，擺脫資產(chǎn)負債表擴張慣性，就需要對商業(yè)銀行輕資產(chǎn)運營模式進行系統(tǒng)化、深層次變革。結(jié)合銀行業(yè)的探索實踐，商業(yè)銀行向輕資產(chǎn)運營模式轉(zhuǎn)型的路徑主要包括以下四個方面。

（一）持續(xù)優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，使資產(chǎn)更輕

銀行業(yè)單純依靠信貸資產(chǎn)規(guī)模擴張的粗放式經(jīng)營模式已經(jīng)遭遇瓶頸，商業(yè)銀行應(yīng)該順應(yīng)經(jīng)濟發(fā)展趨勢，拋棄“速度情懷”和“規(guī)模信仰”，通過結(jié)構(gòu)調(diào)整，構(gòu)建資產(chǎn)結(jié)構(gòu)更趨優(yōu)化的經(jīng)營架構(gòu)。一是統(tǒng)籌信貸和非信貸資產(chǎn)，加快融資業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。一方面，緊扣國家重大戰(zhàn)略和重點領(lǐng)域的金融需求，立足國內(nèi)大循環(huán)，加大信貸資產(chǎn)向技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)業(yè)升級、人民美好生活需要等領(lǐng)域的配置力度，創(chuàng)新信貸業(yè)務(wù)模式；另一方面，加大融資租賃、應(yīng)收賬款融資等非信貸類資產(chǎn)的配置和交易，建立多層次、多維度的融資業(yè)務(wù)體系。二是保障資產(chǎn)結(jié)構(gòu)多元穩(wěn)定，降低風險資產(chǎn)權(quán)重。應(yīng)合理發(fā)展債券投資、同業(yè)投資等各類主動型資產(chǎn)業(yè)務(wù)，通過保持資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的多元穩(wěn)健，降低風險資產(chǎn)權(quán)重。三是大力推行資產(chǎn)證券化，提升資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。在有效強化表內(nèi)外資產(chǎn)風險管理的前提下，推動資產(chǎn)證券化業(yè)務(wù)創(chuàng)新，充分利用資產(chǎn)證券化、資產(chǎn)交易等新手段新工具盤活存量資產(chǎn)，優(yōu)化增量資產(chǎn)，實現(xiàn)表內(nèi)信貸資產(chǎn)“出表”，并提升資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率及收益率。

（二）大力發(fā)展低資本消耗業(yè)務(wù)，使資本更輕

隨著經(jīng)濟金融化、金融市場化進程加快，中國正處在金融脫媒的轉(zhuǎn)型階段，直接融資逐漸成為主流融資方式，以更少的資本消耗實現(xiàn)更高效發(fā)展成為商業(yè)銀行的本質(zhì)要求。一是持續(xù)推動輕資本銀行業(yè)務(wù)。商業(yè)銀行要主動適應(yīng)客戶需求，在投行、同業(yè)、資產(chǎn)管理、財富管理、托管等低資本消耗業(yè)務(wù)上持續(xù)發(fā)力，不斷豐富和完善直接融資工具、結(jié)構(gòu)化融資、產(chǎn)業(yè)基金等中間業(yè)務(wù)產(chǎn)品體系，形成依托表外資本的可持續(xù)盈利模式，從而大大降低對自身資本的消耗，提高投資回報率。二是探索推進輕資本非銀行金融業(yè)務(wù)。通過基金、租賃、保險、信托等非銀行業(yè)務(wù)有效對接商業(yè)銀行表外資金，尤其是對接擁有巨量資金的資本市場，以使業(yè)務(wù)條線之間形成協(xié)同互動，達到輕資本占用、高利潤回報的效果。

（三）降低沉淀資金成本，使負債更輕

商業(yè)銀行只有將金融產(chǎn)品和服務(wù)深度嵌入客戶生活、經(jīng)營管理的方方面面，注重產(chǎn)品的個性化定制，保持高頻次的互動，在客戶場景化體驗中提供全流程、全方位的一站式綜合解決方案，才能保障用戶體驗、保持客戶黏性，從而降低資金成本。一是在對公領(lǐng)域，升級交易銀行、支付、托管等業(yè)務(wù)，通過大數(shù)據(jù)、人工智能等技術(shù)手段，實現(xiàn)交易結(jié)算、現(xiàn)金收付、跨境金融等全過程金融服務(wù)，打造訂單處理、庫存管理、生產(chǎn)采購等場景化服務(wù)的“金融+ 產(chǎn)業(yè)”價值鏈，促進短期資金周轉(zhuǎn)和活期資金沉淀。二是在零售領(lǐng)域，創(chuàng)新支付、財富管理等業(yè)務(wù)，通過技術(shù)提升和外部連接合作，提供“金融+ 生活”的一整套金融服務(wù)，通過深入場景的綜合解決方案加強對核心客戶資金流的控制，使客戶產(chǎn)生路徑依賴，從而大大增強銀行存款的穩(wěn)定性。產(chǎn)品線的豐富完善、客戶黏性的增強有利于商業(yè)銀行獲取更多穩(wěn)定的低成本沉淀資金。

（四）加快數(shù)字化轉(zhuǎn)型，使運營更輕

在資源稀缺、客戶需求頻繁變化的時代，依靠單個商業(yè)銀行內(nèi)部資源難以涉及價值鏈各個環(huán)節(jié)，構(gòu)建具有柔性、動態(tài)價值創(chuàng)造能力的生態(tài)圈，已經(jīng)成為商業(yè)銀行提高經(jīng)營效率、降低經(jīng)營成本的重要路徑。一是融合線上線下渠道。充分利用人工智能、智能設(shè)備等科技成果減少人工成本、精簡管理流程，提升網(wǎng)點經(jīng)營效率，通過捋清不同交易渠道的關(guān)系職能，實現(xiàn)商業(yè)銀行線上線下渠道的無縫對接，在降低成本的同時提升資產(chǎn)效率。二是連接不同的利益相關(guān)者。商業(yè)銀行通過連接不同的利益相關(guān)者（利益相關(guān)者不僅包括其他商業(yè)銀行，證券、保險、信托、基金等非銀行金融機構(gòu)，以及金融基礎(chǔ)設(shè)施、數(shù)據(jù)處理、產(chǎn)品服務(wù)等合作伙伴，而且應(yīng)該包括一行兩會、市監(jiān)、稅務(wù)等政府監(jiān)管部門，甚至是客戶）建立起合作、共贏、共享的新型關(guān)系，通過整合資源為客戶提供以金融產(chǎn)品和服務(wù)為核心的綜合解決方案，進而提高經(jīng)營效率。三是構(gòu)建“金融+ 服務(wù)”生態(tài)圈。在輕資產(chǎn)運營過程中，商業(yè)銀行應(yīng)以價值為紐帶，以自身核心業(yè)務(wù)和資源稟賦優(yōu)勢杠桿撬動整個“金融+ 服務(wù)”生態(tài)圈，緊密圍繞客戶需求延伸銀行產(chǎn)品和服務(wù)邊界，在資本投入有限的情況下，生態(tài)圈資源動態(tài)、多元的特點也很好地保證了商業(yè)銀行的組織柔性。

六、商業(yè)銀行輕資產(chǎn)運營模式下的配套機制設(shè)計

商業(yè)銀行向輕資產(chǎn)運營模式轉(zhuǎn)型，對戰(zhàn)略定位、組織架構(gòu)、風控體系和創(chuàng)新能力提出了更高要求。

（一）明確輕資產(chǎn)運營模式轉(zhuǎn)型方向

一是輕資產(chǎn)運營模式轉(zhuǎn)型是戰(zhàn)略性和系統(tǒng)性的工程，因此，需要在戰(zhàn)略層面強化頂層設(shè)計，緊密圍繞打造輕資產(chǎn)銀行的轉(zhuǎn)型目標，堅持“質(zhì)量、效應(yīng)、規(guī)?！眲討B(tài)均衡發(fā)展的原則，在充分調(diào)研、摸清家底、明確差距的基礎(chǔ)上，尋找外部同盟和資源，對科技能力、驅(qū)動機制、組織形式、實施步驟、保障措施進行統(tǒng)籌安排。二是持續(xù)推進資產(chǎn)結(jié)構(gòu)調(diào)整和經(jīng)營模式優(yōu)化，深入推進渠道建設(shè)管理，打通平臺內(nèi)外資金和資產(chǎn)融通，減少資本占用和信貸規(guī)模，有效提升商業(yè)銀行的資本回報率，為輕資產(chǎn)運營模式轉(zhuǎn)型制定量化指標，有方向、有目的地推進輕資產(chǎn)運營模式轉(zhuǎn)型落地。三是轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)思維理念，跳出傳統(tǒng)商業(yè)銀行重規(guī)模的“存貸匯”思維，重塑商業(yè)銀行新邏輯，樹立開放、包容、協(xié)作、共享的經(jīng)營理念以及質(zhì)量和價值思維，打造“金融+ 服務(wù)”生態(tài)體系，進而實現(xiàn)“輕型銀行”的戰(zhàn)略目標。

（二）搭建靈活應(yīng)變的輕型組織架構(gòu)

應(yīng)搭建一套符合商業(yè)銀行輕資產(chǎn)運營模式運行規(guī)律的組織架構(gòu)，通過強化內(nèi)外部合作形成合力，不斷擴大經(jīng)營范圍，提升管理的靈活性與適應(yīng)性。一是探索輕型管理架構(gòu)，建立健全信息互聯(lián)互通、共用共享的協(xié)同機制。以優(yōu)化流程、提升效率為導(dǎo)向，探索設(shè)立輕資產(chǎn)業(yè)務(wù)專業(yè)機構(gòu)或條線，賦予獨立的“人權(quán)”“事權(quán)”和“財權(quán)”，并在資源配置上給予傾斜，加快投行、同業(yè)、資產(chǎn)管理、交易銀行、托管等輕資產(chǎn)業(yè)務(wù)的發(fā)展步伐，提高專業(yè)化程度，建立健全客戶、信息、利益共享的協(xié)同機制，加強統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，在條線、部門間形成合力。二是構(gòu)建專業(yè)化、扁平化的組織模式，建立聯(lián)動溝通機制。充分依托商業(yè)銀行在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的優(yōu)勢，積極布局證券、信托、保險、租賃等非銀業(yè)務(wù)，在條件允許的情況下，成立子公司，或由控股公司成立子公司兼營非銀的輕資產(chǎn)業(yè)務(wù)，爭取獲得更多經(jīng)營牌照，以擴大經(jīng)營范圍；同時，在業(yè)務(wù)拓展、客戶管理等方面建立聯(lián)動溝通的會商機制，保證母子公司的協(xié)同發(fā)展，以提高應(yīng)對市場變化的能力。三是完善生態(tài)圈的規(guī)則與機制。規(guī)則與機制的設(shè)定是輕資產(chǎn)生態(tài)圈有效運行的關(guān)鍵，以開放、創(chuàng)新、共享的理念設(shè)計多方參與、廣泛合作、利益共享的生態(tài)圈規(guī)則與機制，加強各利益相關(guān)者之間的互動，解決利益相關(guān)者在錯綜復(fù)雜的競爭、合作和交換中的利益分配問題，實現(xiàn)資源、能力的互補。

（三）建立全面的風險管理體系

商業(yè)銀行有必要建立一套與輕資產(chǎn)運營模式轉(zhuǎn)型思路相匹配的、更加智能化的風險管理體系，以堅守風險底線，全面提升風險管理能力。一是加強對各類風險管理的覆蓋范圍，建立職責邊界清晰的風險治理架構(gòu)。將風險管理的范圍全面覆蓋表內(nèi)外、總分支（包括附屬機構(gòu)）、行內(nèi)外（包括生態(tài)圈合作伙伴等），明確風險管理主體，合理劃分各級機構(gòu)、各利益相關(guān)者的職能邊界，實現(xiàn)對信貸風險、流動性風險、系統(tǒng)性風險的全面監(jiān)控，建立新型業(yè)務(wù)風險管理架構(gòu)，理順輕資產(chǎn)業(yè)務(wù)專業(yè)審批通道，實現(xiàn)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)與新型業(yè)務(wù)的統(tǒng)一授信和集中度管理。二是提高智能化的風控能力。運用大數(shù)據(jù)和人工智能技術(shù)，重塑風控流程，加強數(shù)據(jù)、流程和風控的協(xié)同能力，搭建涵蓋各類業(yè)務(wù)和管理工作的風控信息系統(tǒng)，針對不同業(yè)務(wù)特征設(shè)置科學(xué)的量化監(jiān)控與預(yù)警指標體系，擴展風險預(yù)警工具的應(yīng)用領(lǐng)域，不斷提升輕資產(chǎn)運營模式轉(zhuǎn)型后的智能化風控能力。三是防止風險的交叉?zhèn)魅?。按照“可穿透、可識別、可控制”原則，規(guī)范跨業(yè)跨界業(yè)務(wù)與創(chuàng)新業(yè)務(wù)的發(fā)展，保證輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型與管控能力、人才儲備、科技實力相匹配，建立好母子公司、行內(nèi)外之間的風險隔離機制，防止風險的交叉?zhèn)魅尽?/p>

（四）培育輕型發(fā)展新動能

一是強化金融科技的基礎(chǔ)設(shè)施能力。全面對標科技企業(yè)，構(gòu)建金融科技基礎(chǔ)設(shè)施，重點強化大數(shù)據(jù)、人工智能、移動互聯(lián)網(wǎng)、云計算、區(qū)塊鏈等基礎(chǔ)能力，建設(shè)更加開放、包容、協(xié)作的生態(tài)平臺，重視數(shù)據(jù)的歸集、加工和創(chuàng)新，促進管理能力、應(yīng)用能力與業(yè)務(wù)發(fā)展的深度融合，使金融科技成為推動商業(yè)銀行向輕資產(chǎn)運營模式轉(zhuǎn)型的重要力量。二是優(yōu)化輕型人才管理體系。商業(yè)銀行向輕資產(chǎn)運營模式轉(zhuǎn)型是傳統(tǒng)與創(chuàng)新的融合，在持續(xù)培養(yǎng)和保留傳統(tǒng)業(yè)務(wù)專業(yè)人才的基礎(chǔ)上，優(yōu)先配置新興業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)I(yè)人才，加大互聯(lián)網(wǎng)等行業(yè)跨界人才的引進力度，同時，加強內(nèi)部復(fù)合型人才的儲備，鼓勵利益相關(guān)者共同參與生態(tài)圈建設(shè)，完善利益分配，最大限度維護共贏局面，使人才隊伍培養(yǎng)與轉(zhuǎn)型發(fā)展緊密結(jié)合。

回顧歷史可以發(fā)現(xiàn)中國銀行業(yè)大致經(jīng)歷了兩個發(fā)展階段：以規(guī)模取勝的1.0 階段；以結(jié)構(gòu)和質(zhì)量取勝的2.0階段。在新的金融形勢下，勢必邁入以新商業(yè)模式取勝的3.0階段。如何清晰地把握商業(yè)銀行輕資產(chǎn)運營模式的特點，創(chuàng)新與輕資產(chǎn)運營模式轉(zhuǎn)型相適應(yīng)的實施路徑，是商業(yè)銀行成功轉(zhuǎn)型并維系持久競爭力的關(guān)鍵。常變常新是發(fā)展常態(tài)，商業(yè)銀行必須洞察內(nèi)外部發(fā)展環(huán)境的極速變化，根據(jù)自身稟賦優(yōu)勢，順應(yīng)時代潮流，擁抱創(chuàng)新，才能不斷增強核心競爭力，更好地服務(wù)實體經(jīng)濟發(fā)展。