袁 靜

一、引言

新興經(jīng)濟(jì)體企業(yè)（Emerging Market Enterprises，簡稱EME）可以通過多種升級路徑實現(xiàn)全球價值鏈（Global Value Chain，簡稱GVC）重構(gòu)（毛蘊詩和鄭奇志，2016）?？绠a(chǎn)業(yè)升級作為嵌入GVC 升級類型中的最高級形式，是EME資源配置范圍逐步延伸、產(chǎn)業(yè)邊界不斷擴(kuò)大、競爭優(yōu)勢日益增強(qiáng)的表現(xiàn)?？绠a(chǎn)業(yè)升級對我國產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型意義重大。改革開放40 年以來，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)競爭愈加激烈，而科技型產(chǎn)業(yè)競爭尚不充分，特別是高端技術(shù)領(lǐng)域，進(jìn)入門檻高，關(guān)鍵技術(shù)產(chǎn)品嚴(yán)重依賴國外進(jìn)口，存在著部門間競爭結(jié)構(gòu)失衡。隨著人口紅利的進(jìn)一步消失，我國產(chǎn)業(yè)向高端化、智能化、融合化方向發(fā)展是必然趨勢，這勢必要求一部分企業(yè)主動實施跨產(chǎn)業(yè)升級戰(zhàn)略。

然而，跨產(chǎn)業(yè)升級難度大，成功率低，有關(guān)EME 的例證較為欠缺，當(dāng)前相關(guān)研究主要停留在概念性階段，缺乏對其實現(xiàn)路徑的深入分析，案例研究也相對不足（毛蘊詩等，2016b；何小鋼，2019）。本文將從權(quán)變理論、GVC升級理論和國際商務(wù)理論等視角出發(fā)，聚焦EME對環(huán)境變革做出響應(yīng)，在富有創(chuàng)新精神和全球視野的企業(yè)家?guī)ьI(lǐng)下，經(jīng)由嵌入GVC、國家創(chuàng)新系統(tǒng)（National Innovation System，簡稱NIS）以及逆向并購路徑實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)內(nèi)升級、創(chuàng)新能力培育和技術(shù)追趕，最終完成跨產(chǎn)業(yè)升級直至重構(gòu)GVC 的過程和機(jī)理。

需要強(qiáng)調(diào)的是，雖然圍繞GVC、創(chuàng)新系統(tǒng)和跨產(chǎn)業(yè)升級這些論題分別有一定程度的獨立研究，但是以傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)企業(yè)為案例，跨產(chǎn)業(yè)升級邁向重構(gòu)GVC 的研究幾乎沒有；其同時嵌入GVC 和NIS 學(xué)習(xí)網(wǎng)絡(luò)以及逆向并購獲取關(guān)鍵創(chuàng)新能力進(jìn)而實現(xiàn)跨產(chǎn)業(yè)升級的路徑更是值得深入探索。本文選取寧波杉杉股份有限公司（以下簡稱杉杉）作為案例研究對象，展開縱向分析與論證，基于GVC和能力演化視角，梳理其實現(xiàn)兩次跨產(chǎn)業(yè)升級直至重構(gòu)GVC的成功路徑。

二、跨產(chǎn)業(yè)升級研究框架

早期Gereffi（2005）將升級定義為“經(jīng)濟(jì)行為體在全球生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)中從低價值活動轉(zhuǎn)向高價值活動的過程”，學(xué)者們提出了各種升級類型，應(yīng)用最廣泛的企業(yè)升級分類當(dāng)屬Humphrey&Schmitz（2002）的四分類模型：工藝升級、產(chǎn)品升級、功能升級和跨產(chǎn)業(yè)升級。工藝和產(chǎn)品升級經(jīng)多項研究證明是相對容易實現(xiàn)的，而較徹底的升級——功能升級和跨產(chǎn)業(yè)升級則相當(dāng)困難（Giuliani et al.，2005；Pietrobelli&Ra?bellotti，2011）。特別是跨產(chǎn)業(yè)升級，幾乎是專屬于發(fā)達(dá)國家跨國公司的升級模式，例如蘋果、因特爾、IBM等通過跨產(chǎn)業(yè)升級進(jìn)入新產(chǎn)業(yè)和新業(yè)態(tài)。但對于EME，跨產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型卻是一道難以逾越的鴻溝。

如果說工藝和產(chǎn)品升級是EME嵌入GVC早期的響應(yīng)性升級，那么功能升級就是企業(yè)意欲擺脫低端鎖定狀態(tài)而采取的持續(xù)升級戰(zhàn)略，而跨產(chǎn)業(yè)升級則可以理解為一種面向未來的戰(zhàn)略，需要企業(yè)擁有適應(yīng)瞬息萬變的技術(shù)環(huán)境和日益復(fù)雜的知識變革的能力。EME 之所以難以實現(xiàn)跨產(chǎn)業(yè)升級，正是因為產(chǎn)業(yè)關(guān)鍵技術(shù)嚴(yán)重依賴國外進(jìn)口，缺乏核心競爭力導(dǎo)致企業(yè)很難邁入新產(chǎn)業(yè)。只有加速核心技術(shù)攻關(guān)，掌握知識產(chǎn)權(quán)，才能催生豐富的新產(chǎn)業(yè)和新生態(tài)。

（一）跨產(chǎn)業(yè)升級是線性軌跡與非線性軌跡的組合

跨產(chǎn)業(yè)升級是企業(yè)資源和能力積蓄的量變到戰(zhàn)略性重大調(diào)整的質(zhì)變結(jié)果。轉(zhuǎn)型升級不是自然而然、水到渠成的，升級軌跡是企業(yè)根據(jù)環(huán)境變動和自身資源能力主動做出的路徑選擇。這些路徑既可能是循序漸進(jìn)的，也可能是從低端環(huán)節(jié)直接躍升到GVC 高端，甚至跨越到更高端的GVC。企業(yè)可能會跳過某些階段，找到捷徑來提高自己在價值鏈中的地位。例如，為了擺脫對外國技術(shù)的嚴(yán)重依賴，中國半導(dǎo)體企業(yè)通過自主創(chuàng)新提高技術(shù)能力，從而越過ODM階段，直接由OEM轉(zhuǎn)向OBM。EME實施跨產(chǎn)業(yè)升級也是一種躍升路徑，其前提是在原產(chǎn)業(yè)內(nèi)實現(xiàn)了工藝、產(chǎn)品和功能升級，擁有向新產(chǎn)業(yè)跨越的資源基礎(chǔ)和創(chuàng)新能力。產(chǎn)業(yè)內(nèi)升級與產(chǎn)業(yè)間升級是相互包容、相互促進(jìn)的（劉陽春等，2019）。就升級軌跡而言，跨產(chǎn)業(yè)升級反映了企業(yè)在原產(chǎn)業(yè)內(nèi)積累資源能力的漸進(jìn)過程，長期視角看是線性軌跡。起關(guān)鍵性作用的是引發(fā)質(zhì)變的外部機(jī)會出現(xiàn)和創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)突變，從短期視角看，又呈現(xiàn)區(qū)間非線性軌跡。

（二）EME跨產(chǎn)業(yè)升級動因：權(quán)變視角

根據(jù)權(quán)變理論，沒有最優(yōu)的升級路徑，升級路徑的適用性取決于企業(yè)所處的情境因素。外部環(huán)境變化和企業(yè)家精神導(dǎo)致企業(yè)升級路徑存在很大差異（毛蘊詩和吳瑤，2009；毛蘊詩等，2016a）。環(huán)境變革包括市場、技術(shù)、政策環(huán)境的變動，很大程度上反映了特定產(chǎn)業(yè)面臨的變化和不確定性，這些因素影響著企業(yè)的升級路徑選擇?？绠a(chǎn)業(yè)升級是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略發(fā)生重大轉(zhuǎn)變的結(jié)果，往往伴隨著原產(chǎn)業(yè)市場飽和、技術(shù)更替和政策支持減弱等變化。在新興市場，國家為了支持民族產(chǎn)業(yè)振興，會通過產(chǎn)業(yè)政策激勵，鼓勵國內(nèi)企業(yè)開發(fā)和運營以往只有國外企業(yè)才能獲取壟斷性高額利潤的產(chǎn)品（Valila，2008）。然而，隨著越來越多國內(nèi)企業(yè)進(jìn)入，競爭強(qiáng)度提高，實現(xiàn)了進(jìn)口替代，行業(yè)利潤率下降，為了促進(jìn)競爭，支持性產(chǎn)業(yè)政策會逐步退出。在這樣的背景下，部分企業(yè)會率先探索具有高額利潤和廣闊前景的新產(chǎn)業(yè)，尋求以跨產(chǎn)業(yè)升級來應(yīng)對原產(chǎn)業(yè)環(huán)境的不利因素。

然而，在同一產(chǎn)業(yè)面臨同樣的環(huán)境變革，為何不同企業(yè)會做出不同的戰(zhàn)略響應(yīng)？有必要探尋內(nèi)生因素對企業(yè)跨產(chǎn)業(yè)升級決策的影響?？紤]到企業(yè)家往往是制定重大戰(zhàn)略決策的主體，本文嘗試用另一個權(quán)變因素——企業(yè)家精神來說明。企業(yè)的邊界取決于企業(yè)家對未來市場的判斷。動態(tài)能力既包括重新配置資源的能力，也包括對機(jī)會威脅的感知以及對機(jī)會的把握能力（Teece，2007）。因此，企業(yè)家的危機(jī)意識和對創(chuàng)新機(jī)會的有效識別有助于培育企業(yè)動態(tài)能力，從而可能把握適當(dāng)時機(jī)實施跨產(chǎn)業(yè)升級。面向市場的創(chuàng)新型企業(yè)家精神是中國企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的重要因素（程虹等，2016）。Buckley（2009）認(rèn)為，無論是在已有的GVC 內(nèi)逐步升級還是開發(fā)新的GVC，都需要創(chuàng)新導(dǎo)向的企業(yè)家精神。另一方面，企業(yè)家精神發(fā)揮著推進(jìn)企業(yè)國際化進(jìn)程的作用（鄭準(zhǔn)和王國順，2011）。逐步深入實施國際化戰(zhàn)略又使企業(yè)家具有全球視野，能夠比同行更早更精準(zhǔn)地把握行業(yè)生命周期和前景。由此，本文認(rèn)為，具有創(chuàng)新導(dǎo)向和全球視野的企業(yè)家精神是EME實施跨產(chǎn)業(yè)升級的重要驅(qū)動因素。

（三）EME跨產(chǎn)業(yè)升級路徑：GVC/NIS雙重嵌入與逆向并購

EME 可以通過嵌入GVC 構(gòu)建與發(fā)達(dá)國家跨國公司的聯(lián)系，充分利用其優(yōu)勢資源，學(xué)習(xí)其先進(jìn)技術(shù)和管理經(jīng)驗，實現(xiàn)工藝、產(chǎn)品升級和某種程度的功能升級，卻難以獲得跨入新產(chǎn)業(yè)所需的關(guān)鍵創(chuàng)新能力。EME 要扎根本土創(chuàng)新系統(tǒng)，才能經(jīng)歷徹底完整的探索式學(xué)習(xí)過程，積聚創(chuàng)新動能。尋求適應(yīng)環(huán)境變革的轉(zhuǎn)型路徑、用新方式獲取資源和學(xué)習(xí)更是成為當(dāng)前EME立足國際國內(nèi)競爭態(tài)勢和把握重大創(chuàng)新機(jī)遇的重要戰(zhàn)略。本文主要考察EME跨產(chǎn)業(yè)升級的兩條重要路徑。

1.同時嵌入GVC和NIS的雙重學(xué)習(xí)網(wǎng)絡(luò)

（1）嵌入GVC的學(xué)習(xí)與產(chǎn)業(yè)內(nèi)升級

由于存在規(guī)模效應(yīng)、外溢效應(yīng)和競爭效應(yīng)，嵌入GVC 可以促進(jìn)EME 自主創(chuàng)新能力的提升；另一方面，由于過度依賴、吸收能力弱和俘獲效應(yīng)的存在，也可能導(dǎo)致EME 無法產(chǎn)生技術(shù)升級的積極效果（呂越等，2018）。嵌入GVC 有助于企業(yè)擴(kuò)大市場和生產(chǎn)規(guī)模，提高邊際利潤，不斷開展工藝和產(chǎn)品升級（Bloom et al.，2016）。嵌入GVC 還增加了EME 接觸國外先進(jìn)技術(shù)的機(jī)會，在其原有技術(shù)與前沿技術(shù)差距較大的情況下，跨國公司不會阻礙EME 獲取新知識（Aghion et al.，2009），從而有助于企業(yè)從事有限的功能升級。然而，上述積極效應(yīng)只會發(fā)生在EME 嵌入GVC 的初期，有利于那些主動提升知識吸收能力的企業(yè)完成產(chǎn)業(yè)內(nèi)升級。產(chǎn)業(yè)內(nèi)升級為EME提供跨產(chǎn)業(yè)所需的基礎(chǔ)資源和能力，例如原始資本積累和掃描創(chuàng)新機(jī)會的全球商務(wù)網(wǎng)絡(luò)。參與領(lǐng)先企業(yè)主導(dǎo)的GVC是EME融入開放式創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)的重要手段，可以擴(kuò)大其對前沿技術(shù)信息和新市場機(jī)會的掃描范圍，提高對有重大經(jīng)濟(jì)價值的創(chuàng)新機(jī)會的辨識和甄別能力。

（2）嵌入NIS的學(xué)習(xí)與創(chuàng)新能力培育

即使嵌入多個GVC，企業(yè)也未必能從中獲得有價值的核心知識。嵌入GVC 積累資源后，EME 會大量投資于內(nèi)部能力建設(shè)，開展創(chuàng)新活動。De Marchi et al.（2018）指出，能力建設(shè)是互動過程，需要廣泛、深入的本土組織參與和協(xié)作行動，這些組織可能并沒有直接參與GVC，例如其他本土企業(yè)、大學(xué)和行業(yè)協(xié)會等。EME嵌入NIS對創(chuàng)新過程和國際競爭力培育至關(guān)重要。NIS包括由個人、集體和組織學(xué)習(xí)過程推動的知識創(chuàng)造、轉(zhuǎn)移、運用、調(diào)適和傳播的所有市場和非市場網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)（倫德瓦爾，2016）。韓國和中國臺灣的經(jīng)歷都說明，NIS 在EME 從基于靜態(tài)比較優(yōu)勢的出口加工向基于知識的可持續(xù)競爭優(yōu)勢攀升過程中發(fā)揮著關(guān)鍵作用。在理解EME 創(chuàng)新過程的影響因素時，GVC 與NIS 是互為補(bǔ)充的，分別代表著全球與本土要素。GVC 和NIS 促進(jìn)企業(yè)創(chuàng)新能力形成，反過來，創(chuàng)新型企業(yè)通過不斷演化的能力去改變NIS特征和GVC治理模式（Lema et al.，2018）。

2.逆向跨國并購與后發(fā)企業(yè)技術(shù)追趕

跨產(chǎn)業(yè)升級也可以通過實施逆向跨國并購來實現(xiàn)。EME 可以通過實施對領(lǐng)導(dǎo)型跨國公司的上行并購來跨越技術(shù)創(chuàng)新的鴻溝，推動戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型（李田等，2017；吳先明和蘇志文，2014）。要實現(xiàn)技術(shù)追趕，企業(yè)需要大量研發(fā)支出，還要面臨價值鏈領(lǐng)導(dǎo)者取消OEM 或技術(shù)許可安排的威脅。有效應(yīng)對兩難困境的方案是，采取逆向并購策略獲取領(lǐng)先企業(yè)的創(chuàng)造性資產(chǎn)，實現(xiàn)技術(shù)趕超。特別是在當(dāng)今高端制造業(yè)向發(fā)達(dá)國家“回流”和低端制造業(yè)向發(fā)展中國家“分流”的背景下（劉志彪和吳福象，2018），企業(yè)更有可能通過逆向跨國并購確立全球發(fā)展戰(zhàn)略（郭威和王志強(qiáng)，2017），向高端制造業(yè)跨越。逆向并購GVC 領(lǐng)先企業(yè)，是EME解決跨產(chǎn)業(yè)升級所需新產(chǎn)業(yè)核心能力不足難題的可行路徑。

（四）重構(gòu)全球價值鏈?zhǔn)切屡d經(jīng)濟(jì)體企業(yè)跨產(chǎn)業(yè)升級的戰(zhàn)略制高點

重構(gòu)GVC 指EME 從GVC 低端崛起，基于創(chuàng)新驅(qū)動戰(zhàn)略實現(xiàn)能力積累和能力尋求，打破由發(fā)達(dá)國家企業(yè)主導(dǎo)的國際分工，立足全球配置資源，最終實現(xiàn)向中高端攀升，同時促使全球競爭格局發(fā)生結(jié)構(gòu)性變革的過程（毛蘊詩和鄭奇志，2016；毛蘊詩，2016）。企業(yè)轉(zhuǎn)型升級是現(xiàn)階段EME重構(gòu)GVC的主要路徑（毛蘊詩等，2015）。其中，跨產(chǎn)業(yè)升級作為四種基本升級類型的最高級形式，是EME主動影響GVC重構(gòu)的行動，導(dǎo)致行業(yè)全球競爭格局發(fā)生結(jié)構(gòu)性變革（毛蘊詩和鄭奇志，2016）?？绠a(chǎn)業(yè)升級往往需要不同于企業(yè)在原產(chǎn)業(yè)經(jīng)營所擁有的資源和能力，新能力不僅以嵌入NIS為途徑的創(chuàng)新能力向高端演化為基礎(chǔ)，還需要借助外部創(chuàng)造性資產(chǎn)來實現(xiàn)，特別是與世界領(lǐng)先企業(yè)構(gòu)建戰(zhàn)略聯(lián)盟甚至實施逆向并購，才可能獲取世界前沿技術(shù)，對于全球生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)重新布局、扭轉(zhuǎn)全球競爭態(tài)勢和GVC 重構(gòu)具有重大意義。此外，EME 實施跨產(chǎn)業(yè)升級，通常瞄準(zhǔn)國際技術(shù)前沿、遵循產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)律而跨越，充分利用后發(fā)優(yōu)勢。在嵌入GVC 低端積累的高效率運作經(jīng)驗和資本原始積累基礎(chǔ)上，EME 實施跨產(chǎn)業(yè)升級往往直接介入高端GVC，它們更重視掌握行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)制定權(quán)和定價話語權(quán)。EME重構(gòu)GVC體現(xiàn)為三個方面：第一，EME立足全球配置資源，走向GVC高端環(huán)節(jié)，產(chǎn)品附加值明顯提升；第二，EME在國際市場擁有話語權(quán)，可與發(fā)達(dá)國家跨國公司開展平等對話；第三，EME實現(xiàn)了對發(fā)達(dá)國家跨國公司產(chǎn)品的替代（毛蘊詩，2016）。

綜上，本文的理論分析框架如圖1所示。

圖1 跨產(chǎn)業(yè)升級動因、路徑與效果研究框架

三、研究方法

（一）方法選擇

與實證研究相比，案例研究來自研究客體的主觀性較弱，因而更加客觀嚴(yán)謹(jǐn)（Eisenhardt et al.，2007）?？绠a(chǎn)業(yè)升級尚處于概念性階段，難以獲取大量實證論據(jù)，案例研究有助于對這一新現(xiàn)象的形成機(jī)理深入分析。本文選擇杉杉作為研究對象，主要基于以下考慮：（1）EME 企業(yè)跨產(chǎn)業(yè)升級尚處于概念探討階段，運用單個案例可以確保研究深度，有利于洞察這種升級類型的形成機(jī)制及其效果；（2）杉杉在跨產(chǎn)業(yè)升級方面具有典型性，從服裝轉(zhuǎn)向新能源、從新能源轉(zhuǎn)向新型顯示產(chǎn)業(yè)，實現(xiàn)了從傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型為高技術(shù)產(chǎn)業(yè)的突破和跨越，在GVC 重構(gòu)背景下，其實踐為我國諸多面臨產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的企業(yè)提供思路；（3）從升級效果看，杉杉在西服行業(yè)、鋰電池材料和LCD 偏光片產(chǎn)業(yè)成長為國內(nèi)領(lǐng)軍甚至世界級企業(yè)，升級效果顯著，具有獨特的研究價值；（4）就資料獲取便利性和可得性而言，杉杉擁有上市公司杉杉股份，可獲得公開數(shù)據(jù)，企業(yè)官網(wǎng)提供詳細(xì)的經(jīng)營信息，主流媒體對企業(yè)重要事件有詳實報道，這些為本研究提供了豐富、有價值的資料和數(shù)據(jù)。

（二）案例企業(yè)基本情況

寧波杉杉成立于1989年，創(chuàng)始人是鄭永剛先生，初創(chuàng)期從事服裝制造和品牌經(jīng)營，打造了國內(nèi)西服第一品牌“杉杉”。1996 年，公司在A 股上市，成為國內(nèi)第一家服裝上市企業(yè)。在意識到服裝產(chǎn)業(yè)競爭激烈后迅速邁向科技化成長道路，1999年，公司初涉鋰電池負(fù)極材料產(chǎn)品，是中國第一家從事該產(chǎn)品研發(fā)和生產(chǎn)的企業(yè)，接著進(jìn)入鋰電池正極材料和電解液領(lǐng)域。2007 年開始，公司從產(chǎn)融結(jié)合角度布局創(chuàng)投、融資租賃等類金融產(chǎn)業(yè)。2015 年，布局電池系統(tǒng)集成、能源管理、充電樁建設(shè)及新能源汽車運營等業(yè)務(wù)。目前，杉杉已經(jīng)成為全球規(guī)模最大的鋰電池材料綜合供應(yīng)商。2020 年，杉杉又成功并購韓國LG化學(xué)旗下的偏光片業(yè)務(wù)，成立杉金光電，進(jìn)入新型顯示產(chǎn)業(yè)。

（三）案例研究數(shù)據(jù)來源

本案例研究主要對上市公司年報、公告、主流媒體、學(xué)術(shù)文獻(xiàn)、訪談視頻等二手資料收集整理。這些資料的時間分布從20世紀(jì)90年代到2021年，代表不同時代、情境的觀點，從數(shù)據(jù)來源上構(gòu)成三角互證。對企業(yè)高管的訪談和報道來自于不同主持人或訪談?wù)?，確保從觀察者視角出發(fā)的三角互證。

表1 案例研究數(shù)據(jù)來源

（四）數(shù)據(jù)編碼

案例研究對數(shù)據(jù)編碼有著嚴(yán)格的程序要求，為了提高效度，本研究采取團(tuán)隊方式編碼，由多人同時對資料進(jìn)行開放性編碼，概念化、范疇化也同步進(jìn)行，有觀點分歧時采取討論的方式達(dá)成一致意見。此外，我們設(shè)立了資料備忘錄，對案例資料原始數(shù)據(jù)、編碼過程、修改內(nèi)容進(jìn)行詳細(xì)記錄，以免遺漏重要觀點，便于反復(fù)推敲確定概念范疇。開放性編碼的基本規(guī)則是，第一位字母表示資料來源（I-訪談資料，R-公司年報和公告，S-學(xué)術(shù)研究資料），第二位字母表示根據(jù)文獻(xiàn)研究預(yù)先確定的四個核心范疇（V-環(huán)境變革，E-企業(yè)家精神，P-跨產(chǎn)業(yè)升級路徑，R-重構(gòu)GVC），第三位數(shù)字表示杉杉第幾次跨產(chǎn)業(yè)升級（1-從服裝轉(zhuǎn)向新能源產(chǎn)業(yè)，2-從新能源轉(zhuǎn)向新型顯示產(chǎn)業(yè)）。初始編碼后，我們立刻啟動理論編碼，在核心范疇基礎(chǔ)上，細(xì)化出若干主范疇和副范疇。通過反復(fù)推敲討論，最終確定了12 個主范疇和31 個副范疇。

四、案例分析

（一）案例企業(yè)跨產(chǎn)業(yè)升級過程

杉杉集團(tuán)經(jīng)歷了兩次跨產(chǎn)業(yè)升級進(jìn)程（見圖2）：

圖2 杉杉集團(tuán)跨產(chǎn)業(yè)升級路徑

第一階段從服裝轉(zhuǎn)向鋰電池材料產(chǎn)業(yè)。杉杉前身是寧波甬港服裝總廠，1989年這家國營工廠面臨巨額虧損，鄭永剛臨危受命做了廠長，啟動品牌服裝經(jīng)營。通過密集的央視廣告推廣、國內(nèi)專賣店網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、引進(jìn)日本專家和意大利設(shè)備，打造了馳名中國的服裝品牌“杉杉FIRS”。1996年上市后，意識到中國服裝產(chǎn)業(yè)不久會面臨紅海，1999年杉杉開始多元化發(fā)展，設(shè)立上海杉杉科技，通過對鞍山碳素研究院的“863”項目投資，進(jìn)入鋰電材料產(chǎn)業(yè)。2001年，杉杉投資鋰電池負(fù)極材料生產(chǎn)線；2003年，啟動鋰電池正極材料業(yè)務(wù)；2005年，又攻克了電解液領(lǐng)域。自2010年開始，杉杉一直占據(jù)國內(nèi)鋰電池正負(fù)極材料生產(chǎn)企業(yè)首位，在規(guī)模和技術(shù)水平上躋身世界前列。2012年開始，鋰電池材料取代服裝業(yè)務(wù)的主導(dǎo)地位，成為杉杉快速成長的推進(jìn)器。

第二階段從鋰電池材料轉(zhuǎn)向偏光片產(chǎn)業(yè)。2020 年，杉杉在跨產(chǎn)業(yè)升級的道路上又邁進(jìn)一步，以11億美元資金收購偏光片產(chǎn)品全球第一、世界市場份額約25%的韓國LG 化學(xué)旗下偏光片業(yè)務(wù)。LG 化學(xué)從事鋰電池電芯制造，是杉杉的重要客戶，其同時生產(chǎn)平板顯示產(chǎn)品材料偏光片。為了聚焦核心業(yè)務(wù)鋰電池產(chǎn)品，LG 化學(xué)將包括專利和技術(shù)團(tuán)隊的偏光片業(yè)務(wù)整體出售給長期合作、值得信賴的供應(yīng)商杉杉集團(tuán)。

（二）環(huán)境變動與案例企業(yè)跨產(chǎn)業(yè)升級

杉杉在跨產(chǎn)業(yè)升級之前，敏銳地意識到原先從事的產(chǎn)業(yè)正在面臨發(fā)展危機(jī)或瓶頸。鄭永剛早就看到，全球消費品將供過于求，服裝業(yè)的門檻低，競爭激烈，難以做大。2000年杉杉開始改革分銷渠道，推行加盟策略，從“供產(chǎn)銷”轉(zhuǎn)為“訂產(chǎn)銷”模式。2008年金融危機(jī)爆發(fā)，國內(nèi)經(jīng)濟(jì)面臨結(jié)構(gòu)調(diào)整，高性價比產(chǎn)品更受歡迎，傳統(tǒng)品牌服飾逐漸失去市場優(yōu)勢，再加上競爭加劇和電子商務(wù)市場的持續(xù)沖擊，品牌服飾原有的粗放型渠道拓展模式難以為繼。另一方面，新產(chǎn)業(yè)的發(fā)展前景吸引了企業(yè)的跨產(chǎn)業(yè)升級。1999 年杉杉關(guān)注到國家唯一一家碳素研究所正在攻克“863”計劃項目，當(dāng)時鋰電池材料處于日韓企業(yè)壟斷格局，國家非常重視這一產(chǎn)業(yè)的國產(chǎn)化。杉杉洞察到鋰電池產(chǎn)業(yè)的未來，不僅會從照相機(jī)、隨身聽等產(chǎn)品走向更廣闊的手機(jī)、筆記本電腦領(lǐng)域，最終還會實現(xiàn)對汽車動力的替代。

杉杉再次轉(zhuǎn)型偏光片業(yè)務(wù)時也面臨著環(huán)境變動，一方面國家對新能源汽車補(bǔ)貼不斷退坡，鋰電池材料競爭日益加劇，特別是正極材料，國內(nèi)企業(yè)開始出現(xiàn)產(chǎn)能過剩。在新產(chǎn)業(yè)，偏光片作為下游LCD 面板的主要原材料，其需求與LCD 面板市場息息相關(guān)。近年來隨著液晶電視、電腦、手機(jī)等終端市場的增長，以及智能家居等新興應(yīng)用迅猛發(fā)展，偏光片市場規(guī)模已超過百億美元。但偏光片技術(shù)壁壘高，行業(yè)被日韓和中國臺灣廠商壟斷，毛利率非常高。在液晶顯示屏的材料中，玻璃基板、液晶材料都被國內(nèi)攻克，僅有高端偏光片是“卡脖子”技術(shù)。收購LG 化學(xué)偏光片業(yè)務(wù)得到中國政府的大力支持，江蘇張家港政府愿意出資建廠，多家金融機(jī)構(gòu)愿意提供并購貸款，政策支持為杉杉轉(zhuǎn)型偏光片產(chǎn)業(yè)建立了信心。

表2 環(huán)境變革的編碼結(jié)果

（三）案例企業(yè)掌舵人的企業(yè)家精神

杉杉在服裝業(yè)進(jìn)入紅海之前就較早轉(zhuǎn)型做鋰電池業(yè)務(wù)，很大程度上歸因于創(chuàng)始人、董事長鄭永剛先生具有洞察市場先機(jī)的眼光和居安思危、未雨綢繆的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)精神。鄭永剛本是服裝業(yè)門外漢，他并沒有做過服裝，卻臨危受命，接手了瀕臨倒閉的甬港服裝廠，主要是看中了這個工廠擁有當(dāng)時全國內(nèi)僅有兩條的德國杜克普西服生產(chǎn)線，并且掌握了意大利的服裝制造工藝。鄭永剛樂觀自強(qiáng)，“杉杉”名字的由來就是他希望企業(yè)像廠區(qū)種植的三棵杉樹一樣正直向上，積極領(lǐng)先。他被稱為“商界巴頓將軍”，因為他性格高調(diào)強(qiáng)勢，擅長戰(zhàn)略制勝。鄭永剛對企業(yè)的管理并不親歷親為，他將自己定位為“掌舵人”“甩手掌柜”，不插手企業(yè)的具體經(jīng)營，不陷入產(chǎn)品細(xì)節(jié)的汪洋大海。

這種性格與眼界，使鄭永剛沒有因為“杉杉”西服在國內(nèi)暢銷而樂不思蜀，而是較同行更早預(yù)感到危機(jī)，迅速捕捉到鋰電池材料的巨大增長空間。在鋰電池材料剛搭上新能源汽車春風(fēng)、處于上升通道之際，帶領(lǐng)杉杉再次轉(zhuǎn)型新型顯示領(lǐng)域。富有創(chuàng)新導(dǎo)向和全球視野的企業(yè)家精神，讓鄭永剛認(rèn)識到產(chǎn)業(yè)周期的一般規(guī)律，不斷思考讓企業(yè)持續(xù)煥發(fā)活力的新領(lǐng)域，為杉杉尋覓跨產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型突破口。

（四）案例企業(yè)的跨產(chǎn)業(yè)升級路徑

從杉杉集團(tuán)成長過程可以看出，其同時嵌入GVC 和NIS，通過雙重學(xué)習(xí)網(wǎng)絡(luò)增強(qiáng)自主創(chuàng)新能力，并且通過實施逆向跨國并購獲取創(chuàng)造性資產(chǎn)，實現(xiàn)了兩次跨產(chǎn)業(yè)升級。在此過程中，企業(yè)的垂直一體化和水平一體化成長是相互交錯的，產(chǎn)業(yè)內(nèi)升級和跨產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型是彼此互動的。案例企業(yè)的跨產(chǎn)業(yè)升級路徑可以概括為以下兩點：

表3 企業(yè)家精神的編碼結(jié)果

1.同時嵌入GVC和NIS的雙重學(xué)習(xí)路徑

（1）嵌入GVC實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)內(nèi)升級

2001年，杉杉啟動了基于多品牌的國際合資合作戰(zhàn)略，與日本伊藤忠商事、迪桑特、意大利法拉奧、韓國QUA等多家國際品牌企業(yè)合資，負(fù)責(zé)10多個國際品牌在中國的運營。這種方式讓杉杉有機(jī)會學(xué)習(xí)國際品牌經(jīng)營模式，吸收品牌文化，帶動自主品牌經(jīng)營。日本伊藤忠商事是杉杉的重要合作伙伴，在紡織服裝、機(jī)械、能源化工等多個領(lǐng)域開展貿(mào)易投資，是世界500 強(qiáng)企業(yè)。杉杉成立初期就已經(jīng)為其代工襯衫，后來合資合作的10 多個國際品牌都是伊藤忠介紹的，它同時也參股了其中一些合資企業(yè)。2009年杉杉與伊藤忠全面戰(zhàn)略合資，利用其強(qiáng)大的國際網(wǎng)絡(luò)渠道，學(xué)習(xí)運營綜合商社的經(jīng)驗，開拓多元業(yè)務(wù)，規(guī)范治理結(jié)構(gòu)和內(nèi)控管理體系。由此，嵌入GVC 促使杉杉完成了產(chǎn)業(yè)內(nèi)升級，為其向新能源產(chǎn)業(yè)跨越積累了原始資本。

杉杉還積極與產(chǎn)業(yè)鏈上下游的大型跨國公司構(gòu)建戰(zhàn)略聯(lián)盟，整合產(chǎn)業(yè)鏈資源。通過與澳大利亞Heron Resource 公司開展項目合資，參與鎳鈷礦開發(fā)，穩(wěn)定上游原材料供應(yīng)。借助伊藤忠的采購和銷售網(wǎng)絡(luò)，與日本鋰電池巨頭松下、三洋等成為合作伙伴。憑借著供貨能力和高端品質(zhì)，成功進(jìn)入蘋果、ATL、松下、LG、奔馳等領(lǐng)先跨國公司供應(yīng)鏈。

表4 跨產(chǎn)業(yè)升級路徑的編碼結(jié)果

（2）嵌入NIS培育自主創(chuàng)新能力

杉杉兩次跨產(chǎn)業(yè)升級都瞄準(zhǔn)了當(dāng)時國內(nèi)的卡脖子技術(shù)。1999年研發(fā)鋰電池材料業(yè)務(wù)，成為繼日本之后第一個從事這類產(chǎn)品的中國企業(yè)，擁有包括材料造粒、表面改性、球化、熱處理等自主核心知識產(chǎn)權(quán)；2020年對LG 化學(xué)偏光片業(yè)務(wù)的收購，解決了國內(nèi)在高端偏光片產(chǎn)品的技術(shù)難題。杉杉非常注重政產(chǎn)學(xué)研合作，意識到要向高科技產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型，一定要跟國家科研院所合作。圍繞鋰電池材料開發(fā)，杉杉在上海、湖南、寧波三地均設(shè)立博士后工作站、省級工程技術(shù)研究中心和省級院士專家工作站等科研平臺。2008 年全球金融危機(jī)后，杉杉大幅增加研發(fā)支出，研發(fā)費用由2009 年的近4000 萬增長至2019 年的4.1億元，大量引進(jìn)研發(fā)人員，占公司總?cè)藬?shù)比例不低于5%。2006 年開始，杉杉投資一系列創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)科技園區(qū)，如杉杉科技創(chuàng)業(yè)園、中科廊坊科技谷，在當(dāng)時由民營企業(yè)運作的科技園尚屬少見。這些產(chǎn)業(yè)園既是杉杉對外科技合作窗口，又是高新技術(shù)孵化、成果轉(zhuǎn)化和高端人才的培育基地。

2.逆向跨國并購的后發(fā)技術(shù)追趕路徑

LG 化學(xué)具有偏光片產(chǎn)品的雄厚技術(shù)實力，在全球擁有1700多項LCD 偏光片相關(guān)專利，掌握多項制備關(guān)鍵技術(shù)，是全球偏光片三大巨頭之一。杉杉收購LG 化學(xué)偏光片業(yè)務(wù)，包括LG 化學(xué)在中國大陸、中國臺灣和韓國的LCD 偏光片相關(guān)資產(chǎn)及其直接持有的與LCD 偏光片有關(guān)的知識產(chǎn)權(quán)。收購后成立的新公司杉金光電，成為全球最大的偏光片供應(yīng)商，使中國企業(yè)在全球LCD 偏光片市場中的份額從不足10%增長到45%。收購流程完成后，53名中高級管理干部、38名韓國籍技術(shù)專家均未離職，由鄭永剛親自擔(dān)任杉金光電董事長。

（五）案例企業(yè)跨產(chǎn)業(yè)升級效果：邁向重構(gòu)全球價值鏈

杉杉實施跨產(chǎn)業(yè)升級，取代日韓企業(yè)成為價值鏈領(lǐng)導(dǎo)者，最終改變產(chǎn)業(yè)增加值的全球分布和市場競爭格局。杉杉在進(jìn)入新的產(chǎn)業(yè)后持續(xù)加大研發(fā)投入，領(lǐng)先開發(fā)新產(chǎn)業(yè)技術(shù)，積極向產(chǎn)業(yè)鏈上下游延伸、整合，與全球優(yōu)質(zhì)客戶創(chuàng)建戰(zhàn)略聯(lián)盟，實現(xiàn)了向GVC 高端攀升。杉杉還通過優(yōu)化產(chǎn)能布局，參與國內(nèi)國際標(biāo)準(zhǔn)制定，成為產(chǎn)業(yè)鏈上擁有話語權(quán)和定價權(quán)的企業(yè)。同時，企業(yè)還立足全球配置資源，在全球范圍內(nèi)開展采購、銷售和研發(fā)活動。

通過第一次跨產(chǎn)業(yè)升級，杉杉高端嵌入生產(chǎn)商驅(qū)動型鋰電池GVC，成為全球最大的鋰電池材料綜合供應(yīng)商。作為國內(nèi)最早研發(fā)負(fù)極材料的企業(yè)，杉杉主持制訂《中間相炭微球》和《軟炭》國家標(biāo)準(zhǔn)，獲得國家標(biāo)準(zhǔn)委批準(zhǔn)實施，還參與《炭素材料取樣方法》《油系針狀焦》國家標(biāo)準(zhǔn)制訂工作。企業(yè)建立多套石墨負(fù)極產(chǎn)品生產(chǎn)工藝流程，形成6項核心技術(shù)。2018年杉杉科技知識產(chǎn)權(quán)管理體系通過審核認(rèn)證，分析中心獲得CNAS17025 國家實驗室認(rèn)可。申請專利207 項，授權(quán)65 項，其中兩項國際專利獲日韓授權(quán)。在高電壓鈷酸鋰正極材料和硅碳負(fù)極材料方面，杉杉技術(shù)達(dá)到全球領(lǐng)先，是少數(shù)擁有量產(chǎn)能力的企業(yè)之一。為了保障上游原材料供應(yīng)，杉杉在澳大利亞、剛果等國家并購或與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)合資，積極向上游礦產(chǎn)資源環(huán)節(jié)拓展；與下游企業(yè)ATL、寧德時代、三星、LG、比亞迪等鋰電池企業(yè)緊密聯(lián)合，成為蘋果、特斯拉等跨國公司穩(wěn)定的供應(yīng)鏈合作伙伴，共同對新能源產(chǎn)業(yè)GVC開展協(xié)調(diào)和治理。

通過第二次跨產(chǎn)業(yè)升級，杉杉獲得國際一流水平的偏光片技術(shù)，再次從高端嵌入生產(chǎn)商驅(qū)動型LCD顯示屏GVC。LG 化學(xué)的偏光片全球市場份額排名第一，還擁有LCD 偏光片的大量專利技術(shù)，尤其在65寸以上大尺寸偏光片領(lǐng)域遙遙領(lǐng)先，是真正的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。并購后，杉金光電在2021年加速大尺寸TV和IT產(chǎn)品的偏光片產(chǎn)能開發(fā)，同時創(chuàng)建自主研發(fā)中心，聯(lián)合上下游合作伙伴搭建協(xié)同創(chuàng)新平臺，力爭提高偏光片及上游材料的國產(chǎn)化率，進(jìn)一步鞏固在全球偏光片產(chǎn)業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)地位，補(bǔ)齊中國偏光片技術(shù)的短板。

五、研究結(jié)論

（一）案例發(fā)現(xiàn)

杉杉跨產(chǎn)業(yè)升級符合“動因—路徑—效果”框架，主要的案例發(fā)現(xiàn)包括：

1.產(chǎn)業(yè)面臨的市場、技術(shù)、政策環(huán)境變革是企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的重要外部條件，它不僅推動企業(yè)實施產(chǎn)業(yè)內(nèi)升級，也促使其做出跨產(chǎn)業(yè)升級的重大戰(zhàn)略決策。原產(chǎn)業(yè)市場萎縮、競爭強(qiáng)度加大、技術(shù)日益成熟、政策支持趨弱等環(huán)境變革促使杉杉謀新思變，新產(chǎn)業(yè)廣闊的市場前景、技術(shù)先進(jìn)性與強(qiáng)有力的國家政策支持觸發(fā)了杉杉邁向新產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略設(shè)想。

表5 重構(gòu)GVC的編碼結(jié)果

2.跨產(chǎn)業(yè)升級要求企業(yè)家具有危機(jī)意識、新機(jī)會識別能力和全球視野。鄭永剛擁有強(qiáng)烈危機(jī)意識和敏銳產(chǎn)業(yè)嗅覺，居安思危，洞察先機(jī)，把握從服裝轉(zhuǎn)入新能源產(chǎn)業(yè)的機(jī)遇。他重視科技創(chuàng)新，跟隨國家戰(zhàn)略，勇于攻克卡脖子技術(shù)，再次帶領(lǐng)杉杉走向新型顯示領(lǐng)域。

3.同時嵌入GVC 和NIS 的雙重學(xué)習(xí)路徑使企業(yè)獲取實施跨產(chǎn)業(yè)升級所需的創(chuàng)新能力。嵌入大型跨國公司構(gòu)建的GVC 使企業(yè)吸收一定的技術(shù)溢出，實現(xiàn)漸進(jìn)性的工藝、產(chǎn)品和功能升級。在國外技術(shù)限制和創(chuàng)新圍堵措施下，企業(yè)通過嵌入NIS 獲取跨產(chǎn)業(yè)升級所需的自主創(chuàng)新能力，培育世界前沿技術(shù)。NIS為嵌入GVC的EME提升技術(shù)能力提供強(qiáng)大支持（Pietrobelli&Rabellotti，2011）。

4.企業(yè)通過逆向跨國并購獲取跨產(chǎn)業(yè)升級所需的世界前沿技術(shù)和創(chuàng)新能力。在國內(nèi)尚未攻克的偏光片前沿技術(shù)領(lǐng)域，杉杉實施對領(lǐng)先企業(yè)LG 化學(xué)的逆向跨國并購，跨入新型顯示產(chǎn)業(yè)。在產(chǎn)品生命周期縮短的背景下，EME 做出跨產(chǎn)業(yè)升級決策并不是被動接受發(fā)達(dá)國家落后技術(shù)轉(zhuǎn)移的結(jié)果，他們往往瞄準(zhǔn)世界領(lǐng)先產(chǎn)業(yè)，對標(biāo)全球前沿技術(shù)，逆向并購獲取戰(zhàn)略性資產(chǎn)。

5.通過跨產(chǎn)業(yè)升級，企業(yè)最終邁向重構(gòu)GVC，成為價值鏈主導(dǎo)者。通過跨產(chǎn)業(yè)升級，杉杉成長為真正的行業(yè)領(lǐng)袖，不是指在行業(yè)內(nèi)規(guī)模、銷量最大，而是堅持走在行業(yè)最前沿、以技術(shù)創(chuàng)新推動行業(yè)發(fā)展，在事實上制定行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、擁有定價權(quán)的企業(yè)。杉杉由跨產(chǎn)業(yè)升級走向主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)GVC 的模式，為中國企業(yè)重構(gòu)GVC提供成功模版，具有重要的參考價值。

（二）研究貢獻(xiàn)

本文分析了企業(yè)從服裝產(chǎn)業(yè)跨越到新能源和高端顯示產(chǎn)業(yè)案例。以往的研究論證企業(yè)立足原產(chǎn)業(yè)相關(guān)性資源而實施的跨產(chǎn)業(yè)升級（毛蘊詩等，2016b；何小鋼，2019），屬于漸進(jìn)式轉(zhuǎn)型。本文則關(guān)注從傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)向高科技產(chǎn)業(yè)的突破式轉(zhuǎn)型及其實現(xiàn)路徑，豐富EME 跨產(chǎn)業(yè)升級的理論框架，具有一定學(xué)術(shù)探討價值。

本研究發(fā)現(xiàn)，跨產(chǎn)業(yè)升級是線性與非線性軌跡的組合，杉杉在產(chǎn)業(yè)內(nèi)升級過程中資源能力不斷積累、演化，是線性軌跡；同時嵌入NIS和GVC的學(xué)習(xí)及逆向跨國并購提供進(jìn)入新產(chǎn)業(yè)的創(chuàng)新能力，促使其跨產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型，這是非線性軌跡。EME 可以從產(chǎn)業(yè)內(nèi)升級起步，結(jié)合跨產(chǎn)業(yè)升級，為企業(yè)發(fā)展提供持續(xù)動力（劉陽春等，2019）。這一發(fā)現(xiàn)為理論探究不同升級類型間聯(lián)系架起了橋梁，闡釋了產(chǎn)業(yè)內(nèi)升級與跨產(chǎn)業(yè)升級之間相互交錯和復(fù)雜互動關(guān)系。

其次，本文考察同時嵌入GVC 和NIS 的雙重學(xué)習(xí)路徑在EME 實施跨產(chǎn)業(yè)升級中的作用。GVC 與NIS相互作用，共同促進(jìn)企業(yè)創(chuàng)新能力演進(jìn)。Lema et al.（2018）運用前饋和反饋來說明這一過程：NIS和GVC 促進(jìn)企業(yè)的創(chuàng)新學(xué)習(xí)，即前饋機(jī)制；企業(yè)不斷演化的創(chuàng)新能力反過來又影響NIS 特征和GVC 治理模式。本文分析雙重嵌入學(xué)習(xí)路徑，為洞察EME實現(xiàn)跨產(chǎn)業(yè)升級和重構(gòu)GVC的創(chuàng)新學(xué)習(xí)過程提供了新視角。

最后，本文探尋中國企業(yè)通過跨產(chǎn)業(yè)升級走向重構(gòu)GVC 的可能路徑，打破了國外GVC 研究認(rèn)為本土企業(yè)只能被動接受GVC 中領(lǐng)導(dǎo)者的價值分配、是價值鏈被治理者的悲觀論，證實跨產(chǎn)業(yè)升級是EME重構(gòu)GVC 的一條可行路徑（毛蘊詩和鄭奇志，2016；毛蘊詩，2017）。通過跨產(chǎn)業(yè)升級，EME 在GVC 地位不斷攀升，獲取的附加值隨之增加，最終成為GVC 的主導(dǎo)企業(yè)或關(guān)鍵供應(yīng)商，他們注重在全球范圍內(nèi)進(jìn)行采購、銷售及創(chuàng)新資源的優(yōu)化配置，以技術(shù)創(chuàng)新為引領(lǐng)，逐漸替代發(fā)達(dá)國家企業(yè)產(chǎn)品，擁有與其更為平等的國際市場話語權(quán)。EME重構(gòu)GVC的結(jié)果是改變?nèi)蚋偁幐窬?，使增加值的地域分布和組織模式發(fā)生重大調(diào)整（Azmeh&Nadvi，2014）。

（三）研究不足與未來展望

本文存在一些研究不足，尚待未來進(jìn)一步探索。首先，本文僅針對單一企業(yè)開展案例研究來驗證跨產(chǎn)業(yè)升級路徑框架，理論通用性以及擴(kuò)展的應(yīng)用價值有待探討。未來需要運用更多企業(yè)案例進(jìn)行跨案例比較研究，以擴(kuò)大理論框架的通用性。其次，出于研究者理論基礎(chǔ)和概念外延理解的局限，在數(shù)據(jù)編碼時可能無法用準(zhǔn)確概念嚴(yán)絲合縫地傳遞數(shù)據(jù)信息，某種程度上限制了研究效度，以后可從更多理論視角考察跨產(chǎn)業(yè)升級以及重構(gòu)GVC的實現(xiàn)機(jī)制。