文/山麗麗

不久前，國(guó)美集團(tuán)通過(guò)非工作流量信息統(tǒng)計(jì)排查，通報(bào)處罰上班“摸魚(yú)”員工。事件在網(wǎng)上發(fā)酵后，立即引發(fā)人們對(duì)個(gè)人隱私保護(hù)的憂慮。相關(guān)負(fù)責(zé)人稱，據(jù)內(nèi)部測(cè)算，被通報(bào)員工可能累計(jì)看了長(zhǎng)達(dá)十幾個(gè)小時(shí)的視頻，存在“過(guò)度摸魚(yú)劃水”行為。表面上，通報(bào)出來(lái)的非工作流量信息并未涉及瀏覽記錄、聊天記錄等具體信息，但后臺(tái)對(duì)員工的上網(wǎng)行為監(jiān)控到哪一步，有沒(méi)有涉及隱私，不得而知。雖說(shuō)員工進(jìn)入企業(yè)伊始就學(xué)習(xí)過(guò)相關(guān)考勤制度，但是否被明確告知通過(guò)公共網(wǎng)絡(luò)資源的上網(wǎng)行為會(huì)受到統(tǒng)計(jì)排查，也體現(xiàn)了企業(yè)對(duì)員工的隱私保護(hù)水平。

為了“反摸魚(yú)”，公司先是以統(tǒng)計(jì)員工非工作流量來(lái)實(shí)施監(jiān)控，再以公之于眾發(fā)通報(bào)來(lái)加以震懾，一通操作猛如虎，但并未對(duì)“摸魚(yú)”員工起到以儆效尤的作用。

員工“不聽(tīng)話”，制度管起來(lái)？AI 技術(shù)監(jiān)控起來(lái)？戰(zhàn)略管理大師加里·哈默在《組織的未來(lái)》中給企業(yè)家們提供了一個(gè)新的視角——改變游戲規(guī)則的管理戰(zhàn)略，調(diào)動(dòng)普通員工的日常智慧，激發(fā)員工的創(chuàng)造力，使組織以變化應(yīng)對(duì)變化并延續(xù)下去。

員工“摸魚(yú)”的根源在于缺乏企業(yè)認(rèn)同感和工作價(jià)值感：工作不是自我實(shí)現(xiàn)的途徑，而是缺乏意義的機(jī)械化勞動(dòng)。單靠技術(shù)手段已經(jīng)無(wú)法成功“反摸魚(yú)”，尤其是以監(jiān)控和懲罰為主的強(qiáng)制手段，不僅無(wú)法激發(fā)員工的工作熱情，還會(huì)加劇企業(yè)和員工之間的不信任和對(duì)立情緒，使人才創(chuàng)造活力和潛在價(jià)值流失。

加里·哈默一直致力于商業(yè)戰(zhàn)略管理的研究，曾提出過(guò)很多突破性的概念。在《組織的未來(lái)》一書(shū)中，他對(duì)傳統(tǒng)的官僚主義體制如何危害企業(yè)進(jìn)行了深度解讀，并提出在人本主義原則下制定新的游戲規(guī)則。其中一些企業(yè)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)非常值得借鑒。

人本主義組織=人是目的+組織是工具

哲學(xué)家康德在《實(shí)踐理性批判》中指出：“你要如此行動(dòng)，即無(wú)論是你的人格中的人性，還是其他任何一個(gè)人的人格中的人性，你要在任何時(shí)候都同時(shí)當(dāng)作目的，絕不僅僅當(dāng)作手段來(lái)使用?！焙?jiǎn)而言之，人是目的，在任何時(shí)候都不能被當(dāng)作工具，尤其不能被當(dāng)作“工具人”“人形機(jī)器”。

蓋洛普2018 年的敬業(yè)度調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，全球完全敬業(yè)的員工比例只有15%，67%的人不夠投入，18%的人消極怠工。加里·哈默一針見(jiàn)血地指出其背后的原因：?jiǎn)T工工作投入度不夠，重點(diǎn)不在于他們?cè)谏习鄷r(shí)做了什么，而在于他們是怎樣被管理的。大部分企業(yè)都有些官僚主義：自上而下的權(quán)威，通過(guò)過(guò)程監(jiān)督、規(guī)章制度和獎(jiǎng)懲規(guī)則來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的控制，由管理者委派工作，薪酬高低與職位掛鉤，大領(lǐng)導(dǎo)任命小領(lǐng)導(dǎo)，等等。種種措施，無(wú)一不是為了將人緊緊地捆在組織當(dāng)中。

當(dāng)你迫切地想通過(guò)控制的方式抓住一些東西時(shí)，恰如手握流沙，攥得越緊，沙從指縫間流失的速度也就越快。以搜索引擎大戰(zhàn)時(shí)期的微軟為例，當(dāng)時(shí)的微軟等級(jí)制度森嚴(yán)，只有高級(jí)管理者才有權(quán)確立戰(zhàn)略、主導(dǎo)組織發(fā)展方向。在高層的主導(dǎo)下，微軟一度執(zhí)迷于Windows 系統(tǒng)的開(kāi)發(fā)，對(duì)下級(jí)甚至用戶反饋的信息置之不理，結(jié)果把大部分“原來(lái)的情感資產(chǎn)”投入進(jìn)去，導(dǎo)致組織僵化不前，喪失創(chuàng)新能力，最終失去廣闊的市場(chǎng)，導(dǎo)致企業(yè)至少損失了4000 億美元的市場(chǎng)價(jià)值。

關(guān)于人本組織，也有一個(gè)典型案例：ATLAS 項(xiàng)目是組成“大型強(qiáng)子對(duì)撞機(jī)”的四個(gè)研究項(xiàng)目之一，目的是搭建一個(gè)復(fù)雜精妙的機(jī)器—巨型粒子探測(cè)器。這臺(tái)機(jī)器由一千多萬(wàn)個(gè)零件組成，最終將被安裝在瑞士某個(gè)村莊的地下。該項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)由來(lái)自180 個(gè)國(guó)家的3000多名科學(xué)家組成。

項(xiàng)目一開(kāi)始，如何設(shè)計(jì)恰當(dāng)?shù)慕M織模式令A(yù)TLAS 聯(lián)盟大傷腦筋。因?yàn)楣ぷ鞯莫?dú)特性和復(fù)雜性，需要細(xì)分多個(gè)適合小團(tuán)隊(duì)的子項(xiàng)目。因此，保證幾百個(gè)子系統(tǒng)無(wú)縫對(duì)接就顯得極其重要。該聯(lián)盟最終決定采用自下而上的結(jié)構(gòu)—不再由高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理組成領(lǐng)導(dǎo)者隊(duì)伍，而是給予每個(gè)子系統(tǒng)充分的自由，讓它們建立自己的委員會(huì)，由委員會(huì)負(fù)責(zé)協(xié)商工作中出現(xiàn)的問(wèn)題，而且這種協(xié)商完全是公開(kāi)的。如果在某一問(wèn)題上出現(xiàn)僵持局面，兩個(gè)意見(jiàn)不同的團(tuán)隊(duì)會(huì)在同事見(jiàn)證下進(jìn)行辯論，由同事們投票做出選擇。如果出現(xiàn)跨系統(tǒng)的問(wèn)題時(shí)，相關(guān)的項(xiàng)目委員會(huì)則自發(fā)召集臨時(shí)小組解決問(wèn)題。在這個(gè)組織中，各個(gè)子系統(tǒng)是平行的，沒(méi)有上下級(jí)之分，只有同事和工作伙伴。剔除了繁復(fù)的官僚系統(tǒng)，各項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)均能高效運(yùn)行。盡管整個(gè)項(xiàng)目非常復(fù)雜，但還是在預(yù)定時(shí)間和預(yù)算范圍內(nèi)按時(shí)完成。

目前，世界上已有許多企業(yè)在人本主義原則下進(jìn)行轉(zhuǎn)型的嘗試。紐柯鋼鐵公司是美國(guó)最大的鋼鐵制造商之一，該公司人均鋼產(chǎn)量高于所有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，人均利潤(rùn)達(dá)到同業(yè)水平的3 倍之多。傲人業(yè)績(jī)的背后，就是自下而上的組織模式—由75 個(gè)分部組成聯(lián)合體，對(duì)內(nèi)獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，對(duì)外一致競(jìng)爭(zhēng)；公司的創(chuàng)新能力全部來(lái)自基層員工，幾十支團(tuán)隊(duì)始終尋找機(jī)會(huì)，發(fā)揮主觀能動(dòng)性，不斷吸引客戶、招聘隊(duì)友、試驗(yàn)新產(chǎn)品和新工藝。當(dāng)然，他們的薪酬收入也高出同行25%，真正實(shí)現(xiàn)了企業(yè)和員工的雙贏。

合適的人=挑剔的聘用+動(dòng)態(tài)選拔+韌性的機(jī)制

很多中小型企業(yè)都要面對(duì)這樣的招聘難題：薪酬不夠高，不具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力；工作內(nèi)容不夠聚焦，比較散亂瑣碎；不具備品牌優(yōu)勢(shì)，無(wú)法和大公司競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)經(jīng)營(yíng)者為了應(yīng)付眼前的危機(jī)，往往選擇先找個(gè)差不多的人用，等業(yè)務(wù)形成規(guī)模后再換人。然而，這種為了應(yīng)付而應(yīng)付的做法常常事與愿違—非但業(yè)務(wù)沒(méi)有開(kāi)展起來(lái)，團(tuán)隊(duì)的人也越換越差，最終導(dǎo)致企業(yè)規(guī)模越來(lái)越小甚至破產(chǎn)。

人才是團(tuán)隊(duì)取得成功的基石，選用什么樣的人，甚至?xí)绊懙狡髽I(yè)的文化氛圍。管理學(xué)里有個(gè)理論叫羊群效應(yīng)，是說(shuō)一個(gè)團(tuán)隊(duì)類似一個(gè)羊群，如果團(tuán)隊(duì)里有很多A 級(jí)人才，那么A 級(jí)人才同樣會(huì)吸引一大批優(yōu)秀人才；如果團(tuán)隊(duì)里有很多B 級(jí)人才，那么他們可能會(huì)吸引更多C 級(jí)和D 級(jí)人才，但絕不會(huì)吸引A 級(jí)人才到來(lái)。

美國(guó)紐柯鋼鐵公司非常重視人才，在人才入口—招聘流程設(shè)計(jì)上就下足了功夫。紐柯公司的招聘目標(biāo)非常清晰—不選擇把工作當(dāng)成短期臨時(shí)謀生手段的人，而是選擇把工作當(dāng)成事業(yè)的人。候選人在應(yīng)聘時(shí)，首先要經(jīng)過(guò)兩小時(shí)的標(biāo)準(zhǔn)化測(cè)試，主要考察其量化和口頭解決問(wèn)題的能力，隨后還有心理學(xué)家對(duì)其進(jìn)行行為面試，最后一個(gè)小時(shí)進(jìn)行小組面試。整套流程下來(lái)，候選人會(huì)清楚地知道，自己即將加入的組織對(duì)業(yè)績(jī)的標(biāo)準(zhǔn)要求很高，而且它非常關(guān)心自己的團(tuán)隊(duì)成員。

中國(guó)很多企業(yè)也開(kāi)始踐行“挑剔的聘用+動(dòng)態(tài)的選拔+韌性的機(jī)制”這種攬才模式。西安有家做按摩的品牌公司，專注于脊椎健康事業(yè)。在這個(gè)行業(yè)招聘人，難度不小。但這家公司既不靠年輕漂亮的面孔招攬顧客，也不因人工費(fèi)便宜而去招聘年齡大文化層次低的人，而是到?？圃盒Ｕ衅缸o(hù)理專業(yè)的應(yīng)屆畢業(yè)生。

明確了用人原則，公司又對(duì)招聘全流程進(jìn)行了精心的設(shè)計(jì)。每場(chǎng)招聘會(huì)都提前到學(xué)校布置大量宣傳展板，充分做好預(yù)熱；宣傳板上重點(diǎn)突出的并不是企業(yè)簡(jiǎn)介，而是查理·芒格的名言—“想要得到某樣?xùn)|西，最好的方法就是讓自己配得上它”；每場(chǎng)招聘會(huì)創(chuàng)始人都到現(xiàn)場(chǎng)宣講，讓大學(xué)生們感受到重視和儀式感，從而對(duì)這家公司產(chǎn)生信任。

招到人是第一步，如何用好、留住人才，這是關(guān)鍵。在人本主義原則下，優(yōu)秀的企業(yè)經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)是人性化、有溫度的，能充分激發(fā)員工的潛能。紐柯鋼鐵公司在多個(gè)崗位上交叉訓(xùn)練員工，讓他們有機(jī)會(huì)接觸其他崗位，掌握更多技能，一年中有20%的員工會(huì)接受各種形式的跨領(lǐng)域培訓(xùn)。向員工開(kāi)放多種崗位是個(gè)雙贏的做法，不僅能使企業(yè)隨時(shí)有人才可用，更會(huì)讓員工因?yàn)閸徫缓屯碌淖儞Q而覺(jué)得工作變得更加有趣。除了定期培訓(xùn)和輪崗之外，紐柯鋼鐵公司還特別側(cè)重培養(yǎng)一線員工的商業(yè)思維，讓公司各級(jí)決策質(zhì)量達(dá)到最優(yōu)，縮小一線員工與管理者在認(rèn)知上的差距；此外，該公司還鼓勵(lì)個(gè)人發(fā)展，為每個(gè)員工都量身定制了未來(lái)5—10 年的職業(yè)規(guī)劃。

用好人更需要搭建一個(gè)讓員工發(fā)揮潛能的平臺(tái)。海爾集團(tuán)采用“人單合一”的模式，將用戶創(chuàng)造的價(jià)值與員工獲得的價(jià)值緊密聯(lián)系起來(lái)。這種模式將人力資源系統(tǒng)變成了一個(gè)生命力旺盛的生態(tài)系統(tǒng)，跳脫出崗位的從屬關(guān)系，使人人都有成為企業(yè)家的可能，人人都可以憑借有競(jìng)爭(zhēng)力的預(yù)案競(jìng)爭(zhēng)上崗，變成創(chuàng)業(yè)者和動(dòng)態(tài)合伙人。海爾生物醫(yī)療的總經(jīng)理劉占杰就是其中最典型的一位代表。他原是一名大學(xué)教師，后來(lái)加入海爾平臺(tái)開(kāi)始創(chuàng)業(yè)。他發(fā)現(xiàn)，物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)可以應(yīng)用在疫苗冷藏設(shè)備上，并牢牢抓住這一市場(chǎng)機(jī)會(huì)，組建團(tuán)隊(duì)，創(chuàng)立公司，甚至從家中拿錢(qián)對(duì)賭跟投。2019 年海爾生物在科創(chuàng)板上市，市值增長(zhǎng)了300%，成為行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)，劉占杰也獲得了豐厚的價(jià)值回報(bào)。

活力組織=自主性+動(dòng)態(tài)協(xié)同+社群管理

為了加強(qiáng)管理，許多企業(yè)絞盡腦汁，但所用最多的無(wú)非還是懲罰性措施。比如文首提到的家電名企國(guó)美通報(bào)批評(píng)員工上班“摸魚(yú)”，從組織的角度來(lái)看，其實(shí)質(zhì)還是官僚主義：標(biāo)準(zhǔn)化的工作讓員工身心疲倦，僵化的制度讓員工喪失活力和奮斗的激情。

激活組織不是一句口號(hào)，需要企業(yè)有濃厚的主人翁文化氛圍，敢于讓員工放開(kāi)手腳釋放自主性。海爾的“人單合一”模式，其中一點(diǎn)是把用人權(quán)、決策權(quán)、分配權(quán)下放。張瑞敏有一個(gè)形象的比喻：自然界里，恐龍滅絕后哺乳動(dòng)物才迎來(lái)爆炸性增長(zhǎng)。因?yàn)樗鼈儧](méi)有了天敵，食物也充足。在企業(yè)里，如果權(quán)力都集中在首席執(zhí)行官手里，那他就是這個(gè)企業(yè)里的“恐龍”。只有當(dāng)“恐龍”消失，有才華的人才可能脫穎而出，才能發(fā)展起來(lái)，所有人的活力才可能釋放出來(lái)。在“自主人”生態(tài)下，才可能創(chuàng)造終身用戶。這就是《易經(jīng)》中所說(shuō)的“群龍無(wú)首”。海爾有一個(gè)名叫U-Blood 的“血聯(lián)網(wǎng)”小微企業(yè)，它最初只是一個(gè)制造血液冷柜硬件的小廠，“三權(quán)”下放后，整個(gè)組織好似被打通了“任督二脈”，很快轉(zhuǎn)型成為一個(gè)從采血端到輸血端實(shí)現(xiàn)全流程安全管理的生態(tài)平臺(tái)，并且獲得了相當(dāng)高的估值。

海爾在平臺(tái)上創(chuàng)建了4000 家小微企業(yè)，集聚了員工強(qiáng)大的創(chuàng)業(yè)能量和創(chuàng)造性。但問(wèn)題來(lái)了：如果每個(gè)小微企業(yè)都單打獨(dú)斗，資源就會(huì)被打散；如果集中管理，各個(gè)小微企業(yè)又會(huì)重回科層制組織的老路。怎樣在三權(quán)下放的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)“聚是一把火，散是滿天星”呢？

海爾的秘訣就是動(dòng)態(tài)協(xié)同—每個(gè)小微企業(yè)都屬于一個(gè)平臺(tái)，平臺(tái)負(fù)責(zé)人的職責(zé)是找到跨小微協(xié)作的機(jī)會(huì)。有些平臺(tái)會(huì)將經(jīng)營(yíng)類似產(chǎn)品的小微整合在一起，如洗滌、冰箱或視聽(tīng)產(chǎn)品；其他平臺(tái)則專注于打造共享功能，如數(shù)字營(yíng)銷和大規(guī)模定制等。小微們也依賴于平臺(tái)的專業(yè)知識(shí)。其中最具代表性的是智能制造和營(yíng)銷平臺(tái)，制造平臺(tái)為大規(guī)模定制提供了技術(shù)支持，營(yíng)銷平臺(tái)為小微提供用戶信息。雖然這兩個(gè)平臺(tái)也制定標(biāo)準(zhǔn)，但它們不發(fā)布命令。和其他小微一樣，其內(nèi)部客戶的成功與他們的財(cái)務(wù)利益息息相關(guān)。

這與加里·哈默的觀點(diǎn)不謀而合，他主張“把權(quán)力交給距離用戶最近的人，讓小微自行選擇什么時(shí)候協(xié)同作戰(zhàn)，什么時(shí)候單打獨(dú)斗”。那些與客戶關(guān)系最密切的人，那些可以自由選擇何時(shí)合作、何時(shí)單獨(dú)行動(dòng)的運(yùn)營(yíng)單位，才能做出最好的權(quán)衡。

“自主性+動(dòng)態(tài)協(xié)同+社群管理”的組織不再是傳統(tǒng)意義上的組織，它已變成了一個(gè)社群。社群離不開(kāi)緊密關(guān)系、無(wú)障礙溝通。在這方面，西南航空公司的做法值得借鑒：每個(gè)季度都在內(nèi)部平臺(tái)發(fā)布凈收入、利潤(rùn)、成本、資本收益數(shù)據(jù)，員工都可以看到這些數(shù)據(jù)，員工心中有一本賬本，幫助公司賺錢(qián)的同時(shí)也是幫自己賺錢(qián)。同時(shí)，員工都學(xué)會(huì)使用財(cái)務(wù)語(yǔ)言，極大提高了溝通質(zhì)量和合作精神。

基于人本主義原則來(lái)搭建組織，就好似打造一個(gè)種類繁多的熱帶雨林生態(tài)系統(tǒng)，無(wú)論你是哪種類型的人才，置身于這樣的生態(tài)系統(tǒng)中，創(chuàng)造性一定會(huì)被激發(fā)出來(lái)，而企業(yè)也會(huì)因永葆創(chuàng)新精神而得到持續(xù)發(fā)展。