杜佳 北京市自來(lái)水集團(tuán)有限責(zé)任公司第九水廠

一、引言

2021年財(cái)政部印發(fā)《會(huì)計(jì)改革與發(fā)展“十四五”規(guī)劃綱要》，提出企業(yè)應(yīng)全面深化管理會(huì)計(jì)應(yīng)用，推動(dòng)會(huì)計(jì)職能對(duì)內(nèi)拓展。供水企業(yè)應(yīng)根據(jù)相關(guān)政策指引，制定符合供水企業(yè)自身發(fā)展需求的發(fā)展規(guī)劃，在滿足政策要求的同時(shí)，通過(guò)全面預(yù)算體系建設(shè)，進(jìn)一步推動(dòng)會(huì)計(jì)工作與經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)深度融合，全面實(shí)施預(yù)算績(jī)效管理，通過(guò)全方位、全過(guò)程、全覆蓋的全面預(yù)算管理體系，有效控制成本費(fèi)用，提升供水企業(yè)的服務(wù)能力，推動(dòng)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。

二、供水企業(yè)全面預(yù)算管理存在的主要問(wèn)題

（一）預(yù)算目標(biāo)未能體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向

由于供水企業(yè)的公益性屬性，企業(yè)管理層更關(guān)注企業(yè)的社會(huì)效益，不太關(guān)注企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，對(duì)如何把企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行有效銜接未能給予足夠重視。多年來(lái)，供水企業(yè)全面預(yù)算管理都是由下級(jí)企業(yè)提出下一年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，集團(tuán)總部匯總后再把將相關(guān)指標(biāo)分解下達(dá)給所屬企業(yè)，而沒(méi)有根據(jù)供水企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)制定下一年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。

采用這一預(yù)算編制方法有其歷史原因，供水企業(yè)城郊發(fā)展一直比較穩(wěn)定，預(yù)算編制方法主要采用增量預(yù)算法。近年來(lái)，隨著城鄉(xiāng)供水規(guī)劃專項(xiàng)工作的開(kāi)展，郊區(qū)水業(yè)逐步納入市政管網(wǎng)，新合并過(guò)來(lái)的企業(yè)情況各不相同，需要對(duì)新增的資產(chǎn)和人員進(jìn)行整合，經(jīng)濟(jì)效益考核逐步被提上議事日程，繼續(xù)采用增量預(yù)算法編制預(yù)算已不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要。

（二）預(yù)算編制中業(yè)財(cái)融合不夠緊密

供水企業(yè)在企業(yè)預(yù)算編制過(guò)程中未將業(yè)務(wù)計(jì)劃前置，導(dǎo)致每個(gè)崗位和職工對(duì)自己的主體責(zé)任不明確。預(yù)算編制過(guò)程中，基層員工雖然掌握著日常運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)但話語(yǔ)權(quán)較輕。由于預(yù)算管理的反饋渠道不同于日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的反饋渠道，即便基層部門發(fā)現(xiàn)了預(yù)算編制的不合理因素也沒(méi)有合適方式上報(bào)解決。各分（子）公司實(shí)際在編制預(yù)算草案時(shí)，未讓歸口管理科室先行編制源水采購(gòu)預(yù)算、修理費(fèi)預(yù)算、技改資金預(yù)算等專項(xiàng)財(cái)務(wù)預(yù)算，把歸口管理科室編制的部門預(yù)算匯總后形成分（子）公司預(yù)算。

由于財(cái)務(wù)人員很少深入一線且對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)不甚了解，各部室在編制業(yè)務(wù)計(jì)劃時(shí)一般不會(huì)邀請(qǐng)財(cái)務(wù)預(yù)算人員參與，這種情形容易造成業(yè)務(wù)部門虛報(bào)成本費(fèi)用卻很難被發(fā)現(xiàn)，財(cái)務(wù)部門除非發(fā)現(xiàn)明顯異常，否則不會(huì)對(duì)業(yè)務(wù)計(jì)劃提出有較大調(diào)整的修改意見(jiàn)，最終就形成了業(yè)務(wù)部門報(bào)多少預(yù)算就定多少預(yù)算的現(xiàn)象。業(yè)務(wù)計(jì)劃與財(cái)務(wù)預(yù)算長(zhǎng)期處于相互分離的狀態(tài)，預(yù)算管理未能有效與經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)深度融合，沒(méi)有形成企業(yè)預(yù)算編制的最大合力。

（三）預(yù)算考核機(jī)制不科學(xué)

供水企業(yè)目前預(yù)算編制由預(yù)算管理辦公室負(fù)責(zé)組織，綜合績(jī)效考評(píng)由人力資源部門牽頭、其他部門共同參與的方式進(jìn)行。供水企業(yè)在預(yù)算考核中也面臨不少問(wèn)題。

首先，預(yù)算考核指標(biāo)設(shè)置和分值占比不合理。供水企業(yè)對(duì)下屬分（子）公司的考核指標(biāo)以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主，而對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展至關(guān)重要的非財(cái)務(wù)指標(biāo)不甚重視。由于供水企業(yè)未能針對(duì)不同單位經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)實(shí)施不同的考核指標(biāo)分值，容易導(dǎo)致考核結(jié)果不公允，從而降低基層單位編制和執(zhí)行預(yù)算的積極性。

其次，預(yù)算執(zhí)行過(guò)程缺乏考核指標(biāo)。由于分（子）公司的預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度由各基層單位財(cái)務(wù)預(yù)算人員監(jiān)控，預(yù)算人員一般不了解具體業(yè)務(wù)執(zhí)行情況，業(yè)務(wù)執(zhí)行單位也不向財(cái)務(wù)部門匯報(bào)預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度，預(yù)算執(zhí)行難以做到及時(shí)監(jiān)控。在執(zhí)行過(guò)程中，各單位在年初編制預(yù)算時(shí)對(duì)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)考慮不全面，經(jīng)常發(fā)生追加預(yù)算、調(diào)整預(yù)算的情況，企業(yè)對(duì)此類事件沒(méi)有約束機(jī)制，導(dǎo)致預(yù)算考核不能及時(shí)監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行情況。

最后，考評(píng)結(jié)果分析流于形式，沒(méi)有落實(shí)到具體責(zé)任部門和人員。分（子）公司沒(méi)有把實(shí)際發(fā)生數(shù)與預(yù)算執(zhí)行數(shù)進(jìn)行對(duì)比分析，每年第四季度才開(kāi)始逐月分析本年累計(jì)預(yù)算完成數(shù)與去年同期的差異，企業(yè)預(yù)算管理辦公室僅僅根據(jù)各單位匯總上報(bào)的數(shù)據(jù)判斷預(yù)算執(zhí)行情況，沒(méi)有深入了解各基層單位的預(yù)算落實(shí)情況。對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況只進(jìn)行表面化的差異分析，沒(méi)有深入追究下去，導(dǎo)致分（子）公司不重視考評(píng)結(jié)果的深度剖析，預(yù)算執(zhí)行分析不到位。

針對(duì)上述問(wèn)題及原因的分析，本文認(rèn)為，供水企業(yè)應(yīng)完善預(yù)算管理思路，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向制定并執(zhí)行預(yù)算，細(xì)化綜合績(jī)效考評(píng)指標(biāo)，統(tǒng)籌考慮經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)和社會(huì)效益指標(biāo)，從而有效提升全面預(yù)算管理水平。

三、供水企業(yè)全面預(yù)算管理的優(yōu)化建議

（一）加強(qiáng)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，科學(xué)設(shè)計(jì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)

為加強(qiáng)預(yù)算管理與戰(zhàn)略管理之間的融合，供水企業(yè)應(yīng)基于平衡計(jì)分卡的基本原理對(duì)其目標(biāo)進(jìn)行分解，據(jù)此設(shè)計(jì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系。如表1所示。在推動(dòng)全面預(yù)算管理時(shí)，供水企業(yè)以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，通過(guò)運(yùn)用具體的定量和定性關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)來(lái)指導(dǎo)預(yù)算編制過(guò)程。在確定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)，可以采用SWOT矩陣分析法，結(jié)合內(nèi)外部市場(chǎng)環(huán)境及自身經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，確定戰(zhàn)略目標(biāo)，再對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解，擬定企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，經(jīng)營(yíng)目標(biāo)經(jīng)過(guò)細(xì)化后就可以得到一個(gè)或多個(gè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的預(yù)算目標(biāo)。例如，圍繞企業(yè)降本增效的中長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)，設(shè)置成本管理衡量指標(biāo)，將成本管理指標(biāo)細(xì)化為成本費(fèi)用率這一預(yù)算目標(biāo)。圍繞實(shí)施信息化戰(zhàn)略上，設(shè)置信息化平臺(tái)搭建情況衡量指標(biāo)，把完成信息平臺(tái)搭建個(gè)數(shù)和原信息平臺(tái)模塊優(yōu)化個(gè)數(shù)作為預(yù)算目標(biāo)?？梢悦黠@看出，企業(yè)制定的預(yù)算目標(biāo)完全是基于戰(zhàn)略目標(biāo)，根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)在企業(yè)會(huì)計(jì)期間內(nèi)合理配置生產(chǎn)資源，保證預(yù)算目標(biāo)與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)之間的對(duì)應(yīng)關(guān)系，使預(yù)算目標(biāo)的制定更為科學(xué)，也更易于實(shí)施。

表1 供水企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解及關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)一覽表

（二）優(yōu)化預(yù)算編制流程，促進(jìn)業(yè)財(cái)融合

為推進(jìn)全面預(yù)算管理，供水企業(yè)根據(jù)預(yù)算指導(dǎo)說(shuō)明文件，要求各基層單位按照預(yù)算管理辦公室下發(fā)的年度預(yù)算指標(biāo)編制業(yè)務(wù)計(jì)劃、資金預(yù)算、項(xiàng)目預(yù)算。明確各單位、各部門在預(yù)算編制過(guò)程中的職責(zé)，將業(yè)務(wù)計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算結(jié)合起來(lái)。

首先，供水企業(yè)把業(yè)務(wù)計(jì)劃編制置于財(cái)務(wù)預(yù)算前端，要求編制部門在編制業(yè)務(wù)計(jì)劃過(guò)程中要加強(qiáng)學(xué)習(xí)，根據(jù)實(shí)際業(yè)務(wù)需要擇機(jī)選用預(yù)算編制方法。及時(shí)了解分（子）公司預(yù)算資金使用情況，同時(shí)部門之間要共享日常經(jīng)營(yíng)預(yù)算管理信息。通過(guò)梳理企業(yè)業(yè)務(wù)對(duì)實(shí)物流、信息流、資金流的影響，有針對(duì)性地對(duì)偏差數(shù)值較大的業(yè)務(wù)計(jì)劃、專項(xiàng)預(yù)算進(jìn)行專項(xiàng)分析，找出差異原因，選擇與之適宜的預(yù)算編制方法。

其次，對(duì)供水企業(yè)影響較大的項(xiàng)目，如電力成本預(yù)算和固定資產(chǎn)預(yù)算等，則召集各部門進(jìn)行專項(xiàng)研究分析。電力供應(yīng)對(duì)企業(yè)預(yù)算中的動(dòng)力費(fèi)預(yù)算影響較大，基本電費(fèi)用在進(jìn)行市場(chǎng)化改革后，計(jì)量方式由報(bào)裝容量改為實(shí)際需求負(fù)荷，大工業(yè)用電每月電費(fèi)單價(jià)隨市場(chǎng)化波動(dòng)較大，相比之前的固定預(yù)算方式，滾動(dòng)預(yù)算方式更為適合。針對(duì)固定資產(chǎn)預(yù)算中資產(chǎn)購(gòu)置、改擴(kuò)建支出、大型修理修繕支出等預(yù)算申報(bào)時(shí)覆蓋面不全，臨時(shí)申請(qǐng)項(xiàng)目的問(wèn)題，供水企業(yè)可采取靈活多樣的預(yù)算編制方法。對(duì)每年日常的維護(hù)維修保養(yǎng)采用固定預(yù)算法編制，對(duì)建設(shè)周期較長(zhǎng)的跨年市政專項(xiàng)工程，采用滾動(dòng)預(yù)算編制方法，對(duì)管網(wǎng)爆裂、應(yīng)急搶修等突發(fā)事件，采用零基預(yù)算編制方法。通過(guò)優(yōu)化預(yù)算流程和選擇適宜的預(yù)算編制方法，將經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)與預(yù)算管理緊密結(jié)合，在企業(yè)范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)資源的整體調(diào)配和使用。

最后，推進(jìn)供水企業(yè)財(cái)務(wù)信息化項(xiàng)目，輔助實(shí)施全面預(yù)算管理。用友NC預(yù)算填報(bào)系統(tǒng)無(wú)法滿足供水企業(yè)對(duì)預(yù)算數(shù)據(jù)的分析與控制需求，無(wú)法做到預(yù)算全流程的管控要求。為了滿足對(duì)預(yù)算執(zhí)行過(guò)程的監(jiān)督控制，供水企業(yè)通過(guò)縱向一體化預(yù)算管理體系建設(shè)，可實(shí)現(xiàn)對(duì)預(yù)算編制、執(zhí)行、分析、考核的全過(guò)程控制，減少人工統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)效率不高、數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確的影響。通過(guò)橫向一體化預(yù)算管理體系建設(shè)，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)部門、財(cái)務(wù)部門和其他職能部室的橫向信息共享，將企業(yè)生產(chǎn)銷售運(yùn)營(yíng)信息隨時(shí)收集傳遞給預(yù)算管理系統(tǒng)與財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行融合，供預(yù)算管理和分析使用。

（三）完善監(jiān)督機(jī)制，建立差異化考評(píng)制度

首先，完善預(yù)算監(jiān)督與信息反饋機(jī)制。為了推進(jìn)全面預(yù)算管理，供水企業(yè)嚴(yán)格管控不合理支出和虛報(bào)成本費(fèi)用的現(xiàn)象，克服以前預(yù)算管理松弛、資源分配不合理、企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率低下的頑疾。強(qiáng)化預(yù)算管理監(jiān)督機(jī)制，成立由財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)部門人員共同組成的預(yù)算監(jiān)控工作組，并確保其相對(duì)獨(dú)立性，使預(yù)算編制與監(jiān)控相分離。同時(shí)建立信息反饋機(jī)制，對(duì)基層單位發(fā)現(xiàn)的預(yù)算不合理因素進(jìn)行調(diào)查分析，及時(shí)提出調(diào)整優(yōu)化建議。

其次，建立差異化考評(píng)指標(biāo)，并在考評(píng)過(guò)程中綜合考慮各指標(biāo)權(quán)重，對(duì)下屬單位進(jìn)行正確引導(dǎo)。根據(jù)各單位的具體業(yè)務(wù)情況和財(cái)務(wù)狀況分別設(shè)置指標(biāo)體系和權(quán)重，使考評(píng)結(jié)果真實(shí)客觀反映該單位的預(yù)算執(zhí)行效果。比如，為供水管網(wǎng)分公司與供水營(yíng)銷分公司在成本費(fèi)用率指標(biāo)和期間費(fèi)用率指標(biāo)分別設(shè)置不同的權(quán)重。供水管網(wǎng)分公司在日常管線維護(hù)、處置突發(fā)搶修上支出較大，因而成本費(fèi)用率偏高；管線施工建設(shè)向銀行貸款數(shù)額較大，期間費(fèi)用率偏高。如果管網(wǎng)分公司的考核指標(biāo)權(quán)重與營(yíng)銷分公司一致，則在考核結(jié)果上有失公平。綜合考慮指標(biāo)權(quán)重，有針對(duì)性的改變?cè)泄袒念A(yù)算管理方式，不僅能真實(shí)反映預(yù)算執(zhí)行情況，同時(shí)也能獲得分（子）公司對(duì)考評(píng)制度的認(rèn)可。

最后，豐富考核維度，使考評(píng)結(jié)果與員工績(jī)效掛鉤，以預(yù)算考評(píng)結(jié)果對(duì)員工行為進(jìn)行正確引導(dǎo)?？朔郧邦A(yù)算考核“重業(yè)績(jī)輕管理”的弊端，制定《供水企業(yè)綜合績(jī)效評(píng)價(jià)工作方案》，以經(jīng)營(yíng)指標(biāo)與重點(diǎn)工作相結(jié)合的方式對(duì)各基層單位實(shí)行個(gè)性化考核。通過(guò)分類目標(biāo)引導(dǎo)法，豐富預(yù)算考核指標(biāo)維度，給予基層單位及全體員工清晰指引，促進(jìn)基層單位走出僅僅完成去年預(yù)算底線的最低要求，奮發(fā)向上，努力進(jìn)軍“降本”指標(biāo)，挑戰(zhàn)“增效”指標(biāo)。在明確預(yù)算考核責(zé)任主體的基礎(chǔ)上，把多維度預(yù)算目標(biāo)分解落實(shí)到公司所有部門及全體職工，并列入年度經(jīng)濟(jì)目標(biāo)責(zé)任書中，考核結(jié)果與工資制度和晉升制度相掛鉤，保證各單位全員參與到全面預(yù)算管理過(guò)程中，通過(guò)預(yù)算綜合績(jī)效評(píng)價(jià)推動(dòng)各單位日常經(jīng)營(yíng)與企業(yè)總體戰(zhàn)略相銜接。

供水企業(yè)全面預(yù)算管理體系經(jīng)過(guò)不斷改進(jìn)，從建立初期僅具備計(jì)劃、協(xié)調(diào)生產(chǎn)的財(cái)務(wù)匯總工具，發(fā)展成為兼具控制、激勵(lì)、評(píng)價(jià)、獎(jiǎng)懲的管理體系，全面預(yù)算管理水平得到了較大的提高。在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)指引下，企業(yè)內(nèi)各單位在價(jià)值活動(dòng)創(chuàng)造過(guò)程中，主動(dòng)找出預(yù)算管理流程中的短板并加以改進(jìn)，使預(yù)算執(zhí)行和分析更為高效便捷。以合理的獎(jiǎng)懲激勵(lì)措施為抓手，將預(yù)算管理體系真正融合到生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，全面提高企業(yè)管理和經(jīng)營(yíng)水平。

四、供水企業(yè)優(yōu)化全面預(yù)算管理的啟示

本文選取供水企業(yè)作為研究對(duì)象，系統(tǒng)研究了供水企業(yè)全面預(yù)算管理的過(guò)程，通過(guò)對(duì)其預(yù)算管理中存在的主要問(wèn)題進(jìn)行分析，提出了供水企業(yè)全面預(yù)算管理的改進(jìn)方向。

供水企業(yè)借助信息系統(tǒng)建設(shè)，改變了傳統(tǒng)的預(yù)算編制、執(zhí)行和考核方式，以閉環(huán)管理方式對(duì)預(yù)算實(shí)施過(guò)程進(jìn)行動(dòng)態(tài)監(jiān)控。本文研究結(jié)果表明，供水企業(yè)通過(guò)實(shí)施全面預(yù)算管理，降低了企業(yè)預(yù)算與決算的差異，減少了企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本，提高了各單位和人員的工作積極性，促進(jìn)了企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，提升了全面預(yù)算管理的戰(zhàn)略支撐作用。全面預(yù)算的實(shí)施，促使供水企業(yè)進(jìn)一步探索數(shù)據(jù)信息共享和會(huì)計(jì)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的新方向，努力開(kāi)發(fā)新的預(yù)算分析模型，積極推動(dòng)財(cái)務(wù)管理水平的提升，以適應(yīng)政府監(jiān)管的需要，達(dá)到“提質(zhì)增效”的改革發(fā)展目標(biāo)。