余 思

（浙江祥生建設有限公司上海分公司 上海 200000）

投資是房地產(chǎn)企業(yè)的重要發(fā)展手段。但隨著“兩集中”供地，以及限價、限購等調控政策的持續(xù)加壓，房地產(chǎn)企業(yè)愈發(fā)受到售價限制及地價不斷溢價攀升的兩端加壓，房地產(chǎn)企業(yè)的利潤空間不斷被壓縮。2021 年度22 城首輪集中供地，房地產(chǎn)企業(yè)拿地利潤僅為1%—5%，在一、二線等熱門城市，土拍更是火爆，有標桿房企發(fā)言努力做到1%—2%的利潤水平，房地產(chǎn)已由追求高規(guī)模、高周轉逐漸轉向追求利潤為王。提升產(chǎn)品力、降本增效、實施精細化管理，才是土地獲取及實現(xiàn)利潤提升的核心，成本策劃在越早的階段介入越能發(fā)揮其價值，實現(xiàn)項目收益最大。

一、成本策劃發(fā)展概述

中國房地產(chǎn)成本管理經(jīng)歷著典型的三大階段，即成本核算階段、成本控制階段及成本策劃階段。

成本核算階段，處于房地產(chǎn)發(fā)展的“黃金年代”，成本測算按以往經(jīng)驗以項目或二級科目為單位進行平方米指標匡算，后續(xù)為快速推進項目開發(fā)速度及合同簽訂，大多簽訂為費率合同，圖紙往往跟不上項目進度，圖紙版本多，變更簽證多，對成本人員的造價能力要求很高，注重管控項目實施階段的工程量核算及單價核定，管理不當容易造成大量成本事項拖延至結算階段打包解決，成本人員精力主要在造價上，較難有多余精力對整個項目進行成本管理和評估目標成本，屬于典型的事后管理。

成本控制階段，處于房地產(chǎn)發(fā)展的“白銀時代”，目標成本最終實現(xiàn)控制，企業(yè)則可實現(xiàn)正常的利潤，主要是通過各階段目標成本、合約規(guī)劃、動態(tài)成本監(jiān)控、一月一清等現(xiàn)代化管理手段，保障啟動會版目標成本不突破拿地版。但在前期投資決策的成本測算仍大多是三四級科目編制或經(jīng)驗判斷，以單一成本部門為主導，規(guī)劃不細致，調研不充分，往往出現(xiàn)啟動會版目標成本遠超于拿地版的情況，未能實現(xiàn)精細化管理，屬于典型的事中管理。

成本策劃階段，處于房地產(chǎn)發(fā)展的“黑鐵時代”，追求項目利潤及現(xiàn)金流，強調成本投放效果的最大化，通過投資、營銷、設計、工程及成本等多部門協(xié)同的合理策劃，從客戶及資金回流視角進行成本投放，保障成本收益的實現(xiàn)，并將策劃時間節(jié)點盡可能前置至土地獲取階段，成本測算精細至七八級等末級科目，屬于事前管理，是精細化的現(xiàn)代成本管理。

二、成本策劃在項目產(chǎn)品中的應用

（一）最優(yōu)產(chǎn)品組合

在產(chǎn)品方案概念階段，對項目的整體貨值進行盤點，投資部門對土地的區(qū)域、現(xiàn)狀及價值進行分析，營銷部門對競品樓盤進行調研，分析意向產(chǎn)品及預估售價，設計部門根據(jù)政府部門發(fā)布的掛牌信息，結合規(guī)劃條件中的用地性質、建設工程性質、容積率、建筑高度、建筑密度、配套設施、紅線、退線等要點，結合意向產(chǎn)品類型及戶型配比輸出多種方案強排建筑總圖，成本部門進行測算，最終基于不同的產(chǎn)品組合，進行經(jīng)濟技術方案比選，獲取最優(yōu)方案。通常，容積率允許的情況下一般選擇高層及洋房搭配來增加貨值。地庫由于成本高、售價低、去化周期長，通常按下限進行設置，熱門城市若存在溢價可重點打造。同時當?shù)氐恼卟町惪稍黾映杀就度氘a(chǎn)出比，可重點關注，例如是否可繳納人防異地建設費、人防面積本身是否納入總建筑面積基數(shù)、封閉式陽臺、保溫、抹灰是否不計容但計入可售面積等。例如某項目陽臺按建筑面積僅計入一半，但封閉式陽臺可按全面積計入可售面積，經(jīng)測算封閉式陽臺增加總成本約420萬，貨值約對應增加5800萬，成本投入產(chǎn)出效益可觀。

（二）產(chǎn)品適配

產(chǎn)品適配是從市場及定價的角度出發(fā)合理投放成本，避免出現(xiàn)盲目提高建造標準，市場不買單，導致銷售去化慢、產(chǎn)品溢價低等情況，同時也應避免出現(xiàn)建造標準過低，無法匹配市場，導致去化慢或折價出售等情況。房地產(chǎn)企業(yè)通常以可售比、層高、墻地比、窗地比、外立面裝飾、門窗、入戶門、景觀標準、景觀軟硬比、裝修標準、示范區(qū)建造標準、電梯、是否設架空層等指標作為客戶敏感點，該部分敏感性成本需重點投放，實現(xiàn)產(chǎn)品增值溢價。標準化程度高的房地產(chǎn)企業(yè)，營銷、設計、成本部門聯(lián)合根據(jù)不同檔次的產(chǎn)品線分檔細化并設置以上敏感性成本，計入拿地版目標成本并限額設計，最終實現(xiàn)項目落地。下表為X 公司的產(chǎn)品適配分檔情況，根據(jù)不同的產(chǎn)品定位、售價及周邊競品配置情況，對敏感指標進行檔次細分。

（三）設計最優(yōu)

成本投放，需確保項目設計的科學合理，整體實現(xiàn)嚴控結構性成本、合理投放功能性成本、重點投放敏感性成本。結構性成本通常關注鋼筋含量、混凝土含量、地下室層高、單車位停車效率、柱網(wǎng)、覆土高度等指標，該部分成本占比最大，但客戶敏感度低，應按照當時設計規(guī)范、標準、圖集及當?shù)匾?guī)條嚴格控制，杜絕成本浪費。房地產(chǎn)企業(yè)通常針對不同抗震設防等級、層高、業(yè)態(tài)，制定《結構限額指標表》，含量指標計入目標成本，并指導設計部門進行限額設計，例如房地產(chǎn)企業(yè)X，如下表2。

表1 產(chǎn)品適配表

表2 結構限額表（地上部分）

以上住宅塔樓指標以層高2.9m 為基準，層高增加0.1m，鋼筋含量增加1kg/m2，混凝土含量增加0.005m3/m2。地下室層高以3.6m 為基準，如層高超過3.6m，層高增加0.1m，鋼筋含量增加2kg/m2，混凝土含量增加0.02m3/m2；如地下室層數(shù)大于一層，按平均層高修正。塔樓區(qū)域地下室層高按5.0m考慮。如層高超過，按前述修正項進行修正。所有地下室均按照覆土厚度為1.2m 考慮，每增加0.1m，鋼筋含量增加2kg/m2，混凝土含量增加0.015m3/m2?？梢妼痈摺⒌叵率覍訑?shù)、覆土高度、柱網(wǎng)大小是影響鋼筋、混凝土結構含量的重要影響因素，需嚴格控制。成本部通常協(xié)同設計部，通過行業(yè)對標及多項目預結算數(shù)據(jù)沉淀，不斷總結并更新《結構限額指標表》，持續(xù)優(yōu)化目標成本。

關于砌體材質、防水、保溫、內外墻面、地面、屋面等做法，通過工程、設計、成本部門的聯(lián)動，根據(jù)當?shù)匾?guī)條及工程品質要求，細化至部位逐項梳理，形成建筑標準做法，計入目標成本。

三、案例分析

（一）案例1

江蘇省南通市崇川區(qū)某項目X，基于“限地價，限房價”因素，定位為核心區(qū)改善類住宅，因此房地產(chǎn)企業(yè)的產(chǎn)品力和成本競爭力是實現(xiàn)利潤的關鍵。該項目規(guī)劃條件要求2.0≤容積率≤2.48，建筑高度≤80m，業(yè)態(tài)為高層住宅，居住及配套停車位按1.1 輛/百m2布置。由于地上部分貨值最大值已被限定，額外的重要利潤策劃點在于地下室部分。存在以下三個方案：

方案A：按常規(guī)操盤思路，整體機動車位按下限1.1 輛/百m2布置，地上機動停車位按上限5%布置，最大程度減少非人防地下室面積從而減少建安成本，塔樓地下室適當增加儲藏間從而增加貨值，此時可售車位配比約0.95輛/百m2。

方案B：考慮地下室售價與建安成本的關系，該地段售價儲藏室約7000 元/m2及車位約20 萬/個可覆蓋成本，考慮成本產(chǎn)出比，存在盈利空間，盡可能增加非人防地庫面積。設計部門減少地上停車位數(shù)量盡量排布至地下，地庫面積最大程度布滿后可售配比約為1.1輛/百m2，經(jīng)如下方案比選，方案B優(yōu)于方案A。

方案C：營銷部門根據(jù)進一步市場研判，可適當再增加車位配比至1.4 輛/百m2左右及部分儲藏間，但增加部分整體去化周期將延長2 年，設計排布局部二層地下室方案，成本測算，整體進行經(jīng)濟技術方案比選，具體如下表，方案B 雖然成本收益率高于方案C，但方案C 利潤值高于方案B，綜合考慮，最終該項目選擇了方案C。

備注：1.由于土方、樁基及屋面等成本綜合分攤，局部二層地下室整體單方成本低于一層地下室。2.現(xiàn)值部分的資金使用率暫按10%計算。

（二）案例2

安徽省宿州市城南板塊某項目Y，高層業(yè)態(tài)，總建筑面積約12萬m2，拿地版目標成本中部分成本投放如下表。

對于結構性成本，需按照限額作為上限進行嚴控，若過往項目經(jīng)驗數(shù)據(jù)略低可按低取值，若過低且無經(jīng)驗數(shù)據(jù)支撐，結構成本過低，可能產(chǎn)生成本低估或安全問題，建議仍按限額投放成本。敏感性成本雖然已有限額，但落地城市的項目條件、客戶敏感點、成本水平可能存在偏差，建議以當?shù)貙嶋H調研結果投放，節(jié)約成本，提升溢價。功能性成本，在保證功能前提下，合理投放即可，若為客戶關注敏感點，能產(chǎn)生溢價，則可做相應提升。

四、成本策劃落地的保障措施

（一）多關聯(lián)部門有效協(xié)同

房地產(chǎn)項目成本策劃的順利落地是前期開發(fā)部、投資部、營銷部、設計部、成本部等多個關聯(lián)部門有效協(xié)同的結果。成本人員應充分發(fā)揮主觀能動性，與各職能部門積極溝通，并要求各職能部門應對成本帶來的影響和潛在風險，充分調研并及時給出反饋意見。

1.前期開發(fā)部。不同城市的報批報建收費科目及標準不一，經(jīng)常容易遺漏、低估或高估成本。前期開發(fā)部門應調研并總結項目當?shù)氐膱笈鷪蠼ㄊ召M標準，尤其是新計入城市，應通過行業(yè)對標及過往項目調研將收費標準提交給成本部門，納入目標成本，針對是否需繳納物業(yè)維修基金、是否可繳納人防易地建設費等大額費用需重點關注。

2.投資部。投資部應前置調研項目的開發(fā)條件、場地情況、市政配套及前置談判條件等。（1）開發(fā)條件：是否要求配建教育配套、環(huán)保要求等級、是否有冬歇期、節(jié)能、充電樁、精裝修的要求等。（2）場地情況：地塊內是否有溶洞、淤泥、水塘、石方、地表堆土、坡地、青苗、軟弱地基、舊基礎、地面附著物需要拆遷、高壓線需入地或電線桿需搬遷、地下管線需要遷移搬遷、有紅線外特殊建筑物（如污水處理廠、氣象臺等）需退讓紅線、臨近地鐵，需要低擾動施工、有河道和駁岸需要改造、道路通暢是否且滿足開盤要求等。（3）市政配套：供電、供水、燃氣、供暖、弱電、排污等配套工程的接入口及距離。（4）前置談判條件：是否可減少公建配套比例、是否可增減計容、是否可調整限高及減少車位配比或增加地上停車位等。

3.營銷部。營銷部應確認與售價相匹配的產(chǎn)品配置標準及營銷設施建設的標準等。產(chǎn)品配置方面，尤其需要關注客戶敏感點，例如前文提到的建筑層高、外立面、部品部件、裝修標準等。營銷設施建造標準，例如營銷設施的位置，是臨時設施還是永久建筑，售樓處的面積、外立面、前后場的配置情況及裝修標準、示范區(qū)景觀面積及景觀單方，樣板間的數(shù)量及裝修標準，是否需精神堡壘、看房通道等。

4.設計部。設計部應確認經(jīng)濟技術指標、項目基礎條件、項目設計費用等。經(jīng)濟技術指標是成本人員測算目標成本的基礎，項目基礎條件是否有贈送面積、架空層、二次改造、抗震支架，預制裝配率要求、綠色建筑、海綿城市標準、批量精裝修標準等。同時，需盡早明確地質條件，獲取本項目或周邊地塊的地質勘察報告為參考，提供樁基及支護工程的初步設計方案。

（二）體系化建設的不斷發(fā)展完善

由于房地產(chǎn)項目開發(fā)周期及資金回籠時間的要求，使得實際項目通常在前期投資及策劃階段時間緊迫，各個部門人員往往需要在短時間內完成產(chǎn)品策劃，召開項目啟動會。要保證項目決策的正確性，需要企業(yè)在日常管理中形成成熟的產(chǎn)品系列、產(chǎn)品標準化體系、設計標準化，例如產(chǎn)品配置標準、戶型標準化、建筑做法標準、批量精裝修標準化、景觀標準化、外立面標準化等。同時，對供應商管理進行“選、用、育、留”，發(fā)展成為優(yōu)質的長期戰(zhàn)略合作伙伴，不僅能節(jié)約招投標時間，還能獲得更有競爭力的成本。成本部門通過產(chǎn)品標準、戰(zhàn)略價格、成本數(shù)據(jù)庫及當?shù)貕艛囝愂召M標準等，可形成落地城市的基準成本，用于目標成本管理的基礎，并快速提供決策及管理依據(jù)。

五、結語

成本策劃是房地產(chǎn)企業(yè)對客戶、市場和產(chǎn)品的理解，通過合理化成本投入實現(xiàn)價值最大化，不僅需要成本人員擁有過硬的專業(yè)能力，需要投資、營銷、設計、財務等多部門的有效協(xié)同，更需要成本人員具備良好的全局觀、溝通管理能力及跨界協(xié)同能力。成本策劃也是對房地產(chǎn)企業(yè)產(chǎn)品體系、設計標準化、成本標準化、供應商管理、管理執(zhí)行能力等多方面的綜合考驗，房地產(chǎn)企業(yè)需不斷發(fā)展完善自身管理及人才發(fā)展，精細化打造項目，方可保障投資決策的正確及項目的順利落地。