王瑛琳 田博楠

（1.河鋼工業(yè)技術(shù)服務(wù)有限公司，唐山 063000；2.河鋼唐鋼財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)部，唐山 063000）

2015年，河北省政府出臺(tái)《關(guān)于地方國(guó)有企業(yè)發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)的實(shí)施意見(jiàn)》（以下簡(jiǎn)稱《實(shí)施意見(jiàn)》），這標(biāo)志著河北省國(guó)企正式啟動(dòng)了混合所有制改革。根據(jù)《實(shí)施意見(jiàn)》，河北將鼓勵(lì)發(fā)展國(guó)有資本、集體資本、非公有資本等交叉持股、相互融合的混合所有制經(jīng)濟(jì)，通過(guò)深化國(guó)有企業(yè)混合所有制改革，加速國(guó)有資本與各類社會(huì)資本有機(jī)結(jié)合，使多種所有制資本相互促進(jìn)，共同發(fā)展?！秾?shí)施意見(jiàn)》明確了河北混改的主要任務(wù)：“大型企業(yè)集團(tuán)，通過(guò)分離改革輔業(yè)和辦社會(huì)職能，做強(qiáng)做優(yōu)企業(yè)，改制重組為公眾公司，加快在境內(nèi)外資本市場(chǎng)上市或整體上市，著力提高國(guó)有資本證券化水平。中小型國(guó)有企業(yè)，通過(guò)實(shí)施資產(chǎn)重組、資源重組、資本重組和要素重組，加快股權(quán)結(jié)構(gòu)多元化進(jìn)程，著力推動(dòng)國(guó)有資本有序進(jìn)退，合理流動(dòng)和優(yōu)化配置。”

一、企業(yè)文化建設(shè)是混改企業(yè)成立之初必須面對(duì)的工作

在政策指導(dǎo)下，各國(guó)有企業(yè)通過(guò)多種渠道，引入各種資本，組建形成各種股權(quán)比例的混改企業(yè)。在混改企業(yè)成立之初，首先要解決人力資源問(wèn)題，如人員來(lái)源、員工數(shù)量等，一方面，混改企業(yè)股東雙方均有人員派入企業(yè)，另一方面，企業(yè)還需要從學(xué)校、社會(huì)或其他途徑引進(jìn)人才，彌補(bǔ)企業(yè)人員缺口。在人員不斷流入的過(guò)程中，很多問(wèn)題就開始顯現(xiàn)出來(lái)。

一是員工在原單位接受的企業(yè)文化與現(xiàn)混改企業(yè)不同，造成互相有抵觸或者不信任情緒。不同的企業(yè)會(huì)有不同的企業(yè)文化，員工在任職期間接受企業(yè)管理，潛移默化中就逐漸習(xí)慣和接受了企業(yè)的管理理念和管理思路。在日常工作開展、問(wèn)題討論及問(wèn)題處理過(guò)程中，會(huì)形成帶有企業(yè)特色的影痕，這就是企業(yè)文化的力量和影響。在這種基礎(chǔ)下，股東雙方員工及社會(huì)招聘員工呈現(xiàn)出不同的辦事風(fēng)格和思維模式，在一些需要集體決策和團(tuán)隊(duì)協(xié)作的工作上，往往會(huì)出現(xiàn)意見(jiàn)保留、摩擦、爭(zhēng)執(zhí)的情況，直接的影響就是同事之間、上下級(jí)之間、管理層之間產(chǎn)生溝通障礙，工作效率低，長(zhǎng)此以往，很容易形成小團(tuán)隊(duì)、小圈子，彼此不信任，不再以工作和公司發(fā)展為重心，嚴(yán)重影響企業(yè)發(fā)展，甚至造成公司利益損失。

二是造成公司人員離職率或人員流出數(shù)量增多，造成重要崗位甚至關(guān)鍵崗位無(wú)法形成技術(shù)承接或延續(xù)。好的企業(yè)文化吸引人才，不好的企業(yè)丟失人才。薪酬福利可以吸引到優(yōu)秀人才進(jìn)入公司，但是能不能留住人才要看企業(yè)文化。如果沒(méi)有一個(gè)好的企業(yè)文化，尤其是在混改企業(yè)建立之初，制度不健全，員工互相不熟悉、不信任，就可能無(wú)法為員工發(fā)展提供平臺(tái)和條件。在這種環(huán)境里，優(yōu)秀人才得不到認(rèn)可，得不到發(fā)展，得不到進(jìn)步，必然不會(huì)全心全意為公司做貢獻(xiàn)，同時(shí)，他們會(huì)尋找其他機(jī)會(huì)，并在條件成熟時(shí)辭職或調(diào)離公司。人員離職往往會(huì)伴有雪崩效應(yīng)，即一人離職帶動(dòng)周邊其他人離職，這些員工往往還是關(guān)鍵崗位或者技術(shù)崗位，工作交接或新員工到崗期間，往往工作效率不高，甚至因?yàn)闃I(yè)務(wù)不熟悉出現(xiàn)拖后腿情況，對(duì)公司發(fā)展極為不利。

三是公司人浮于事、自由散漫的情況頻頻出現(xiàn)。公司自上而下出現(xiàn)不信任的情況時(shí)，員工更多的精力不是放在工作或未來(lái)上，而是放在自?；蚩礋狒[上，這就給不安于工作的人很多空子可鉆，公司就很難形成良好的工作紀(jì)律和積極向上的工作氛圍。

股東雙方在談判之初，考慮和關(guān)心最多的可能是核心利益，企業(yè)文化建設(shè)或者有關(guān)企業(yè)文化建設(shè)的因素很少出現(xiàn)在合同或約束條款中，而企業(yè)文化又如此重要，這就需要管理者在公司成立的第一時(shí)間甚至在籌建小組組建之初就謀劃企業(yè)文化建設(shè)。

二、混改企業(yè)企業(yè)文化建設(shè)實(shí)施原則

一是尊重實(shí)際、科學(xué)規(guī)劃。組織企業(yè)文化建設(shè)不是一時(shí)的工作，而是長(zhǎng)期、持久和浸潤(rùn)在日常的一項(xiàng)工作，所以要尊重企業(yè)特點(diǎn)，結(jié)合企業(yè)實(shí)際，制定短期企業(yè)文化建設(shè)方案和中長(zhǎng)期企業(yè)文化建設(shè)方案。在階段工作完成時(shí)，要總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，修正計(jì)劃，調(diào)整目標(biāo)，及時(shí)完善，形成科學(xué)合理的企業(yè)文化建設(shè)體系。

二是求同存異、包容開放?；旄钠髽I(yè)的企業(yè)文化建設(shè)必然是摩擦、融合、共通和新生的過(guò)程，所以在企業(yè)文化建設(shè)過(guò)程中，要有寬容開放的態(tài)度，不能只堅(jiān)持己見(jiàn)，在過(guò)程中保留共同點(diǎn)，在溝通中保存共識(shí)，在摩擦中消除不同。

三是領(lǐng)導(dǎo)帶頭、全員參與。將開發(fā)人力資源、建設(shè)高素質(zhì)的職工隊(duì)伍、激活員工潛能、激勵(lì)并凝聚員工戰(zhàn)斗力和創(chuàng)新能力作為企業(yè)文化建設(shè)的中心任務(wù)，實(shí)現(xiàn)員工價(jià)值提升與企業(yè)持續(xù)發(fā)展的有機(jī)統(tǒng)一。在企業(yè)文化建設(shè)過(guò)程中，領(lǐng)導(dǎo)需要帶頭做好表率，將企業(yè)文化建設(shè)提升到日常重點(diǎn)中，同時(shí)，要推動(dòng)員工集思廣益，群策群力，全員共建，使員工在主動(dòng)參與中了解企業(yè)文化建設(shè)的內(nèi)容，認(rèn)同企業(yè)核心理念，形成上下同心、共謀發(fā)展的良好氛圍。

四是突出特色、協(xié)調(diào)一致。不同公司有不同公司的特點(diǎn)，也會(huì)形成有特色的企業(yè)文化理念，在提煉和總結(jié)本公司企業(yè)文化核心理念的時(shí)候，必須牢牢把握公司歷史，股東雙方實(shí)際、現(xiàn)狀、未來(lái)的目標(biāo)等情況，形成既具有時(shí)代特征又獨(dú)具特色魅力的企業(yè)文化。同時(shí)，要正確處理企業(yè)與社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的關(guān)系，在堅(jiān)持共性的前提下體現(xiàn)個(gè)性化，把共性與個(gè)性有機(jī)融合起來(lái)，保持與社會(huì)文化的統(tǒng)一性，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力、向心力，樹立企業(yè)的整體形象。

三、企業(yè)文化建設(shè)必須針對(duì)特點(diǎn)，穩(wěn)扎穩(wěn)打

對(duì)于新建公司，員工來(lái)自各個(gè)不同的公司或者學(xué)校，相互之間會(huì)有距離或陌生感，各自都會(huì)保持禮貌，同時(shí)，新入職員工都有較高的激情和熱情，工作的目的性較強(qiáng)，相對(duì)利于管理，因此新建公司的企業(yè)文化建設(shè)一般分為幾個(gè)階段。

第一階段是確定企業(yè)核心價(jià)值觀，即企業(yè)的目標(biāo)、愿景、價(jià)值觀等能體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展方向和管理核心的內(nèi)容。第二階段是制定符合核心價(jià)值觀的管理制度，如員工關(guān)懷相關(guān)制度、薪酬福利相關(guān)制度及員工發(fā)展相關(guān)制度等。第三階段就是對(duì)企業(yè)核心價(jià)值觀、《管理手冊(cè)》及《員工手冊(cè)》等相關(guān)制度進(jìn)行深入系統(tǒng)的宣導(dǎo)和培訓(xùn)，加深鞏固公司倡導(dǎo)的企業(yè)文化的內(nèi)涵和要求。第四階段是提升和完善階段，針對(duì)第三階段暴露的問(wèn)題，制定補(bǔ)救和完善措施，使企業(yè)文化深入人心。

混改企業(yè)不同于一般新建公司，最早進(jìn)入公司的員工都是股東雙方的員工，因此混改企業(yè)文化建設(shè)不能按照新建公司的做法開展。筆者認(rèn)為，混改企業(yè)如果想推進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)，需要做好以下幾個(gè)方面的工作。

一是宣傳公司成立背景及目的，做好“放空”工作。準(zhǔn)備工作是混改企業(yè)在企業(yè)文化建設(shè)前不可缺少的工作。員工在進(jìn)入公司后，公司高層領(lǐng)導(dǎo)需要進(jìn)行到崗培訓(xùn)，其中最重要的一項(xiàng)培訓(xùn)內(nèi)容就是對(duì)混改企業(yè)成立之初的背景、原公司的寄托、新公司的基本概況及發(fā)展前景等進(jìn)行講解和介紹。同時(shí)，了解員工存在的顧慮和問(wèn)題，及時(shí)進(jìn)行解答和解決，使員工對(duì)混改企業(yè)和個(gè)人發(fā)展產(chǎn)生信心。在強(qiáng)化信心基礎(chǔ)上，還要對(duì)員工宣導(dǎo)在新公司需要做出的改變和調(diào)整，甚至是犧牲和貢獻(xiàn)，員工才能有心理準(zhǔn)備接受下一階段的培訓(xùn)。

二是打破原有隔閡，形成不同來(lái)源員工重新匹配的組合和團(tuán)隊(duì)。在公司成立初期，應(yīng)該按照公司建設(shè)初期機(jī)構(gòu)設(shè)置和人員配置方案，結(jié)合員工工作經(jīng)驗(yàn)及專業(yè)特長(zhǎng)，分配適合的部門、崗位及職務(wù)。在分配過(guò)程中，盡可能規(guī)避其原單位影響，將不同單位的員工組合在一起，加速員工間的溝通和交流，消除原單位企業(yè)文化帶來(lái)的影響。在進(jìn)行人員配置過(guò)程中，盡可能選用年輕、性格外向且溝通能力強(qiáng)的人作為部門經(jīng)理，起到協(xié)調(diào)和溝通橋梁的作用。年輕干部適應(yīng)能力強(qiáng)，且受原單位企業(yè)文化的影響時(shí)間短，能更快、更勇敢地接受新環(huán)境、新事物和新文化。

三是公司管理層帶頭，研討企業(yè)定位、企業(yè)發(fā)展需要的元素、企業(yè)最看重的品質(zhì)以及企業(yè)的行業(yè)特點(diǎn)等，提煉總結(jié)出包含名稱、標(biāo)識(shí)、愿景、使命、價(jià)值觀等在內(nèi)的公司企業(yè)文化內(nèi)涵初稿（如圖1）。

圖1 某公司企業(yè)文化建設(shè)相關(guān)內(nèi)容

形成初稿后，公司需要組織2～3輪管理層會(huì)議，邀請(qǐng)職工代表、部門經(jīng)理及管理層參會(huì)，對(duì)初稿進(jìn)行討論、表決，在形成終稿后，在公司范圍內(nèi)進(jìn)行公示。

四是根據(jù)已確定的公司企業(yè)文化內(nèi)涵，制定企業(yè)文化建設(shè)有關(guān)或者相關(guān)的管理制度、細(xì)則、標(biāo)準(zhǔn)等，如《員工手冊(cè)》《員工關(guān)懷管理辦法》《薪酬福利管理辦法》《員工培訓(xùn)及發(fā)展管理辦法》《管理手冊(cè)》等。同時(shí)，公司要盡可能制定或采取有利于職工團(tuán)結(jié)、豐富職工精神生活、充實(shí)職工業(yè)余時(shí)間和愛(ài)好的措施，如采買文體設(shè)備（如表1）、休閑茶室、生日慶祝等。

表1 某公司文體設(shè)備清單

五是按照固定時(shí)間、固定頻次對(duì)職工進(jìn)行培訓(xùn)和宣貫。定期組織員工大會(huì)，針對(duì)公司企業(yè)文化建設(shè)文件、管理制度、公司管理思路等進(jìn)行培訓(xùn)和解釋。針對(duì)有疑問(wèn)、有困惑或有情緒的員工，在員工大會(huì)召開時(shí)，應(yīng)由公司管理層進(jìn)行安撫及解答，消除職工的相關(guān)問(wèn)題。

針對(duì)混改企業(yè)的特點(diǎn)，公司需要多組織團(tuán)建、茶話會(huì)、座談會(huì)及員工培訓(xùn)等，在潛移默化中改變員工的行為特點(diǎn)及思維方式，適應(yīng)新公司環(huán)境并接受新公司企業(yè)文化。

依托企業(yè)文化來(lái)完善管理體系時(shí)，首先需要讓員工做好思想認(rèn)識(shí)層面的準(zhǔn)備工作，以此使員工真正地接受這一全新管理理念，可開展相關(guān)的培訓(xùn)與宣傳工作，比如通過(guò)黑板報(bào)、電視、報(bào)紙等多種方式進(jìn)行宣傳，也可組織知識(shí)講座等活動(dòng)。既要對(duì)骨干人員進(jìn)行有針對(duì)性的培訓(xùn)，同時(shí)也要鼓勵(lì)干部人員進(jìn)行自主學(xué)習(xí)，從而保障干部人員正確理解企業(yè)文化相關(guān)理論，并能夠?qū)⑵溥\(yùn)用到工作中。確保超過(guò)70%的干部人員都可以依照企業(yè)實(shí)際情況，以企業(yè)文化發(fā)展與建設(shè)為主題，撰寫高質(zhì)量文章；提高干部人員的考核成績(jī)，確保合格率能夠達(dá)到100%，切實(shí)發(fā)揮出培訓(xùn)宣傳的作用。

六是以企業(yè)文化發(fā)展、建設(shè)為核心，構(gòu)建領(lǐng)導(dǎo)體制。針對(duì)企業(yè)文化建設(shè)工作，建立專門的領(lǐng)導(dǎo)組織機(jī)構(gòu)，確定工作人員、主管部門與負(fù)責(zé)人。深度融合法人治理結(jié)構(gòu)與現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)制度，董事會(huì)主要發(fā)揮決策作用，黨委在建設(shè)企業(yè)文化的工作中居于領(lǐng)導(dǎo)地位，主管部門完成企業(yè)文化建設(shè)實(shí)施工作，其余職能部門也要按照分工積極完成所負(fù)責(zé)的工作任務(wù)。第一，在工作機(jī)構(gòu)建設(shè)過(guò)程中，應(yīng)組建專門推進(jìn)企業(yè)文化發(fā)展的委員會(huì)，主任由董事長(zhǎng)擔(dān)任，常務(wù)副主任由總經(jīng)理與黨委書記擔(dān)任，成員主要為各部門領(lǐng)導(dǎo)，借此實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理與文化建設(shè)的一體化轉(zhuǎn)變。第二，在企業(yè)宣傳部門增設(shè)企業(yè)文化部，主要負(fù)責(zé)企業(yè)文化方面的組織、管理與協(xié)調(diào)等工作。第三，建立企業(yè)文化建設(shè)辦公室，以此來(lái)動(dòng)員全公司的力量，參與企業(yè)文化建設(shè)活動(dòng)，同時(shí)為其提供必要的組織保障，提升企業(yè)文化建設(shè)工作的系統(tǒng)化、規(guī)范化程度。

四、企業(yè)文化建設(shè)需要避開的幾個(gè)誤區(qū)，避免前功盡棄

一是作為混改企業(yè)，需要獎(jiǎng)罰分明，明令禁止，不能搞特殊，搞小圈子，尤其是形成以原單位為基礎(chǔ)的小集體?；旄钠髽I(yè)往往出現(xiàn)上邊說(shuō)一套，下邊干一套的情況。同時(shí)，由于混改公司部分職工的人事任免權(quán)往往在原單位，新公司無(wú)法有效約束職工。管理層為了爭(zhēng)取權(quán)利，規(guī)避責(zé)任，往往會(huì)偏袒熟悉的員工。為此，新公司在制定制度、制定規(guī)則時(shí)，需要堅(jiān)持公平、公正的原則，并嚴(yán)格按照制度執(zhí)行，一切做到制度先制定，制度先行。

二是企業(yè)文化建設(shè)不僅僅是口號(hào)和宣傳，更要搭建一個(gè)企業(yè)和職工的利益共同體。企業(yè)做再多培訓(xùn)，職工不認(rèn)可，就是事倍功半。實(shí)際上，企業(yè)文化建設(shè)不僅依靠各種宣傳，更要依靠激勵(lì)和約束、利益共享來(lái)實(shí)現(xiàn)。要讓員工知道，遵循企業(yè)文化理念對(duì)于企業(yè)發(fā)展和自身發(fā)展有好處，讓員工認(rèn)識(shí)到自身和企業(yè)是利益共同體。做到這一點(diǎn)，需要讓文化長(zhǎng)上制度的“腿”。員工能夠?qū)ξ幕贡橙缌鞑皇瞧髽I(yè)追求的目標(biāo)，真正的目標(biāo)是員工對(duì)文化理念有深入的理解和認(rèn)可，在行為上能夠體現(xiàn)文化理念。