李 晨 浙江大學建筑設計研究院有限公司工程師

周輝陽 浙江大學建筑設計研究院有限公司工程師

為了推動建筑業(yè)的健康發(fā)展，政府采取了一系列措施推動建筑項目管理方式的變革，EPC 工程總承包模式的應用和普及就是其中重要。EPC 模式在我國建設行業(yè)中的應用給建筑企業(yè)的發(fā)展帶來了新機遇，也是降低成本、提高效率、促進企業(yè)轉型升級的一項重要措施?；诖?，本文深入分析EPC 總承包模式下工程項目管理中的常見問題，以期為的政策制定和決策實施提供借鑒。

1 EPC 總承包模式概述

EPC 模式是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔工程項目的設計、采購、施工、試運行服務等工作，并對承包工程的質量、安全、工期和造價全面負責。在施工過程中，EPC 總承包模式要求總承包單位按照合同的約定合理地安排施工進度，并把各部門的工作串聯在一起，達到提高項目建設質量的目的。隨著市場經濟的不斷發(fā)展，工程總承包模式已成為建筑領域的一種發(fā)展趨勢，越來越多的企業(yè)開始采用EPC 總承包模式對工程項目進行綜合管理（圖1）。

圖1 EPC 總承包模式建設流程

2 EPC 總承包模式在我國工程項目管理中的運用現狀

目前，在國內大力推行的工程總承包模式中，EPC 工程已經初步形成一定的規(guī)模，仍有很多項目模式不能算真正的EPC 模式。這些項目僅捆綁了傳統(tǒng)的建筑總承包方式，無法充分發(fā)揮EPC 模式的優(yōu)勢。

與傳統(tǒng)施工方式相比，EPC 模式雖然擁有降低施工費用、縮短施工時間、提高施工質量、優(yōu)化資源分配及減少承包商的組織協(xié)調工作量等優(yōu)勢，但是也會給承包商帶來更多的風險，且要求承包商必須具備足夠的專業(yè)能力，以便能夠對風險做出正確的判斷和處理。因此EPC 模式下，施工總承包單位要不斷增強自身的質量和安全管理意識，以確保施工質量和施工安全，達到業(yè)主滿意的目的。

3 EPC 總承包模式下工程項目管理中的常見問題

3.1 技術變更較多

在EPC總承包的前期籌備與施工中，盡管雙方在施工前都會就工程中的某些重點項目與技術進行詳細的技術交底工作，但是在實踐操作中沒有做好后續(xù)的跟進工作。在具體施工中，業(yè)主往往會根據自己的想法對總承包方提出新的施工要求，產生了很多技術變更[1]。

3.2 信息集成不足

EPC 總承包工程的設計與施工必須集成各類信息。信息集成指對當前項目建設過程中所采用的各類信息進行全面采集、匯總、記錄，并在確保數據精度的基礎上，對施工程序中新的工作需求進行分析。但是在實踐操作中，存在對各類信息的專業(yè)分析、利用及核實不到位等問題，不利于開展相關工作。

3.3 項目監(jiān)管不力

在當前的工程建設工作中，大多數總承包單位還沿用傳統(tǒng)的施工管理模式，存在項目監(jiān)管不力的問題，影響施工效率和施工質量。同時，一些監(jiān)理人員的素質參差不齊，再加上大部分管理制度不夠完善，在監(jiān)督中往往會忽視一些重要的環(huán)節(jié)。

3.4 業(yè)主、總承包方與設計方的權責利關系不協(xié)調

從業(yè)主的角度來看，出于“自利”的驅動，業(yè)主代表會有意或無意地逃避應該承擔的審核責任。產生該問題的原因是EPC 合同的條款并不能完全符合EPC工程總承包項目的權責利關系。

從EPC 總承包方的角度來看，EPC項目經理大多采用傳統(tǒng)的項目管理方式，造成很多管理措施不能實施，規(guī)劃安排也受到嚴重阻礙，導致設計混亂、進度拖延、工期滯后等問題。施工企業(yè)在項目成立之初應該合理分配各方的責權，并確立行之有效的管理方法及規(guī)劃。

從設計方的角度來看，不管是第三方還是公司內部的設計部門，都不會將EPC 合約中占比較少的設計費用考慮在內，也就不會有太多的“逐利”因素。目前，聯合體模式是我國建筑行業(yè)從“平行發(fā)包”模式轉變?yōu)椤癊PC 單一主體”的過渡模式。實際運行中，聯合體模式所面臨的問題要遠遠多于“EPC 單一主體”模式，在設計院主導的聯合體模式中，最容易出現的問題是設計院與EPC 總承包方容易產生分歧。

4 EPC 總承包模式下優(yōu)化工程項目管理的方法

4.1 設計階段管理

在工程設計中，設計的好壞不僅會影響工程的總體質量，還會影響工程的整體效益。因此，在項目施工中加強工程項目管理非常關鍵。EPC 模式是從專業(yè)分包、設備采購和設計的角度，重新分析企業(yè)的業(yè)務標準和經營流程，使設計能夠涵蓋采購和施工。在工程總承包模式的工程設計階段，業(yè)主、EPC 總承包方和設計方應科學論證項目設計方案是否合理，并全面考慮各方面的因素，達到多方共贏的目的[2]。

4.2 施工階段管理

施工階段管理指根據各階段的工作目標和總設計圖的要求，對人員、設備、材料和工程進度等進行合理調整，以保證工程施工質量能達到設計要求。但在EPC 工程的初期階段，由于各部門溝通不順暢，導致設計、施工、材料采購等各環(huán)節(jié)的協(xié)調與合作缺乏可操作性。在傳統(tǒng)的工程進度管理模式中，項目施工由多個項目組負責完成。每個項目組需要同時完成多項任務，因此單個施工任務之間的關聯度較低。

在EPC 總承包模式下，施工進度管理必須以總工程的管理理念為基礎，加強各流程之間的聯系，提升各分項目之間的關聯度。首先在工程的前期策劃中，要制訂合理的工程進度管理方案，針對可能出現的問題制定相應的解決措施，并制定相關的管理制度，以確保相關措施能夠嚴格落實。這種方法能夠有效地將各部門、各專業(yè)聯系起來，使項目的進度管理更加具有針對性，確保項目的實際進度和設計進度一致，進而推動EPC項目的順利開展。其次，針對相似度大、工作內容少、工作流程固定的分項目或子工程，可以按照以前的施工經驗進行管理[3]。

5 EPC 總承包模式下工程項目管理的策略

在EPC 總承包模式下，工程項目的可持續(xù)發(fā)展離不開前期設計、施工和采購的高度協(xié)調。調查發(fā)現，由于影響工程質量的因素很多且質量控制體系不健全，工程質量管理與設計目標脫節(jié)，各部門職責不明確。因此EPC 項目的工程項目管理中，必須對施工的各個階段進行全面監(jiān)督（圖2），確保項目的質量。

圖2 EPC 項目管理流程

5.1 加強管理

首先，制定完善的管理制度。在EPC 總承包模式下，企業(yè)應根據EPC 總承包工程的實際管理需要，制定具有針對性的獎懲制度。其次，優(yōu)化管理方法。總承包單位可以利用現有的各種施工技術，對各種施工資料進行日常監(jiān)測、記錄和收集，并利用這些技術對現有的項目進行綜合分析，以實現對項目管理模式的持續(xù)創(chuàng)新。以南昌高知大廈工程為例，在項目實施前利用BIM 技術生成三維可視化圖像，有利于制訂最佳的施工方案。

5.2 培養(yǎng)復合型人才

擁有充足的專業(yè)人才，才能為我國EPC 總承包模式的迅速普及和發(fā)展提供良好的支持。近年來，在政府的大力扶持下，EPC 項目的市場份額不斷擴大，但推行EPC 模式的成效并不理想，主要原因是缺乏高素質的復合型人才。因此，要加強對設計、項目管理、施工管理等復合型技術人員的培訓。

具體措施如下：第一，加強校企合作，共同培養(yǎng)高素質的復合型人才，為施工企業(yè)提供更多的人才支撐；第二，積極鼓勵員工參與國際項目，努力培養(yǎng)一批高素質的國際化復合型人才。

5.3 提高風險應對能力

在簽訂合同前，建筑企業(yè)應充分了解項目的具體情況，并對項目的風險和安全性進行分析[4]。第一，合理利用項目資金，降低財務風險發(fā)生的概率。第二，由于施工過程中存在一定的安全風險，因此要定期與施工方進行溝通，根據施工的特點制訂合理的施工方案。第三，制訂合理的采購計劃（圖3）。

圖3 采購計劃

為確保工程建設順利進行，施工企業(yè)必須制訂一套科學的采購方案。對于首次合作的供應商，需要對其信譽進行評估，以確保其能夠提供優(yōu)質的原材料。同時，施工企業(yè)必須建立質檢部門，或通過專業(yè)的第三方檢測機構對采購的材料進行嚴格檢查，防止不合格的原材料流入工地。運輸相關材料、設備時，應檢查相關運輸企業(yè)的運輸資質是否符合材料運輸要求，包括運輸公司的經營規(guī)模及相關運輸車輛的性能。在訂立的運輸合同中，應明確規(guī)定供需雙方的責任與義務，并對因承運人造成的貨物延誤、損壞等問題給予明確的處罰，以保證EPC 項目能夠順利進行[5]。

6 結語

工程建設能否順利實施，關鍵在于其管理工作能否有效地推進項目建設和企業(yè)的發(fā)展。目前，我國EPC 總承包項目管理中還存在很多問題，對工程建設的質量造成很大的影響。在今后的工作中，施工企業(yè)應積極采取加強管理、培養(yǎng)復合型人才、提高風險應對能力等措施，不斷提高項目的質量，以便獲得更好的效果。