曹欣蓓

組織中的秩序，是一件讓人又愛(ài)又恨的事。一方面，管理者希望有秩序，要看到各個(gè)部門都有條不紊地運(yùn)轉(zhuǎn)；另一方面，某位高層管理者提道：“當(dāng)一切自始至終都很正常時(shí)，我又會(huì)覺(jué)得，是不是太正常了？是否組織里還發(fā)生了一些事，卻被人故意遮掩了，不讓我看見(jiàn)？”

這成為管理者在實(shí)踐中，不得不面臨的悖論：如果組織中沒(méi)有秩序，管理者會(huì)焦慮。但如果組織中太有秩序，管理者依然會(huì)焦慮。

這份焦慮絕非空穴來(lái)風(fēng)。某位咨詢公司創(chuàng)始人對(duì)此提道：“現(xiàn)在市場(chǎng)變化這么快，但有些中層領(lǐng)導(dǎo)是不喜歡這個(gè)速度和變化的。因?yàn)樗麄兡昙o(jì)逐漸大了，體力也開始下降，他們希望固有格局不要再變了，擔(dān)心新人涌上來(lái)，影響到自己的位置。”

這也成為組織在發(fā)展中的“烏比莫斯環(huán)”，秩序成為組織中說(shuō)不清的正與反，雖然高層領(lǐng)導(dǎo)希望唯才是舉，但有一部分中基層的管理者不希望“后浪”崛起得太快，這些本該落實(shí)員工激勵(lì)，不斷培育新人的管理者，反而成為下屬晉升的最大阻礙。

這是大領(lǐng)導(dǎo)與小領(lǐng)導(dǎo)之間的博弈，又是小領(lǐng)導(dǎo)與基層員工之間的博弈。在多維度的博弈背后，部分小領(lǐng)導(dǎo)們牢牢霸占了對(duì)上的溝通渠道，他們把笑臉面向上方，試圖對(duì)高層營(yíng)造出一切井然有序的“虛假太平”；又把倨傲面向下方，搶占下屬的功勞，不斷打壓下級(jí)一切出頭的機(jī)會(huì)。

這構(gòu)成了組織中的“秩序陷阱”，中層欺下瞞上，基層做小伏低，當(dāng)高層隔著“磨砂玻璃”向下望去，一切都看似正常，卻又難免擔(dān)心：真的嗎？是不是太正常了？

Lily收到上司的通知，要求她在下班前，把英文名改了。

Lily非常困惑。她來(lái)公司一年多，同事之間早已習(xí)慣了彼此的稱呼。為什么好端端的，突然要她改名？

“因?yàn)楣敬箢I(lǐng)導(dǎo)介紹了一個(gè)朋友，去隔壁部門工作，那位女生也叫Lily，你不能和大領(lǐng)導(dǎo)的朋友重名?！敝睂偕纤净卮?。

“可我不想改，”Lily坦誠(chéng)道，“有些人英文名是隨便起的，平時(shí)也用不到，改了就算了。但問(wèn)題是，無(wú)論是我在國(guó)外讀書，或是在平時(shí)生活中，大家都一直這么叫我。我的微信名也是Lily，就連我家英語(yǔ)不好的親戚，都知道我叫Lily。我的英文名用了快十年了，現(xiàn)在，不能因?yàn)榇箢I(lǐng)導(dǎo)的朋友要來(lái)，就突然讓我改名吧？”

Lily提出了解決方案：大家可以從此叫她的中文名，對(duì)新同事則叫英文名。但這個(gè)提議被Lily的上司駁回了，因?yàn)橥馄蠼杏⑽拿橇?xí)慣，不能打破規(guī)矩。

“那就都叫英文名Lily，可以加上姓氏，我姓Chen，對(duì)方姓Liu，很容易區(qū)分?！盠ily說(shuō)。

“但你這樣的話，就給新來(lái)的Lily增加麻煩了，叫起來(lái)不順口。你要知道那人的身份，怎么可以給大領(lǐng)導(dǎo)的朋友添麻煩呢？”直屬上司回得格外扎心，“你不要根據(jù)先來(lái)后到，考慮誰(shuí)該用這個(gè)名字，你要按職級(jí)區(qū)分?！?/p>

“我依然不想改，就這么耗到快下班，大領(lǐng)導(dǎo)的朋友來(lái)了，”Lily笑著回憶，“然而，接下來(lái)才是最精彩的部分。由于大領(lǐng)導(dǎo)同時(shí)管理多家公司，我們平時(shí)也碰不到他，當(dāng)他陪著朋友走來(lái)時(shí)，我心里挺忐忑的。沒(méi)想到，大領(lǐng)導(dǎo)非常熱情，握著我的手說(shuō)：‘哇，你也叫Lily嗎？真是太巧啦，這樣公司就有兩個(gè)Lily了。那以后就按年齡，叫大Lily和小Lily，這實(shí)在是緣分呢。’”

事實(shí)上，Lily的大領(lǐng)導(dǎo)完全不介意重名，反而相當(dāng)具有包容性，一切都是小領(lǐng)導(dǎo)的自作主張，他們預(yù)先通過(guò)“論資排輩”，設(shè)立并強(qiáng)化職場(chǎng)規(guī)則。并且，在與Lily的溝通中，反復(fù)以職級(jí)高低進(jìn)行身份壓制。

而Lily幽默寬容的大領(lǐng)導(dǎo)，根本無(wú)從得知在當(dāng)天下午，公司內(nèi)部曾發(fā)生過(guò)一場(chǎng)關(guān)于改名的糟心談話。在大領(lǐng)導(dǎo)看來(lái)，一切都是如此平和穩(wěn)定，每位同事都洋溢著笑臉，所有人都繼續(xù)著他的話題，聊起公司有兩位Lily，“這實(shí)在是緣分呢”。

雖然讓下屬改名只是個(gè)例，但在職場(chǎng)中，借著論資排輩的名義，進(jìn)行職級(jí)壓制的情況絕非少見(jiàn)，并且，往往在最高層看不見(jiàn)的地方暗暗滋生。

曾有一位管理者提到，當(dāng)某次會(huì)議結(jié)束，領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)完所有的話后，一位剛來(lái)不久的新人舉手說(shuō)：“我也來(lái)說(shuō)兩句。”當(dāng)新人走上臺(tái)時(shí)，臺(tái)下很多人都在議論：“這是誰(shuí)？”“怎么也輪不到一個(gè)新人吧？”

對(duì)不少職場(chǎng)人而言，那名新人是“不懂道理”的代表，但那位管理者就此提出思考：職場(chǎng)里，是否每個(gè)人都應(yīng)該得到說(shuō)話的權(quán)利？在會(huì)議上的發(fā)言，是該遵循職級(jí)高低論資排輩，還是該鼓勵(lì)每個(gè)人都說(shuō)話？

一定程度上，卡夫卡的小說(shuō)《司爐》可以成為回答：發(fā)言質(zhì)量與所處階級(jí)有關(guān)。公司全體員工大會(huì)有時(shí)間限制，不能任由每個(gè)新人都上臺(tái)講話。

但如果將此場(chǎng)景略作調(diào)整，改為公司某次內(nèi)部的頭腦風(fēng)暴，或是新人對(duì)公司業(yè)務(wù)洞察已經(jīng)足夠深刻時(shí)，他是否能夠獲得發(fā)言機(jī)會(huì)？

在現(xiàn)實(shí)職場(chǎng)中，答案依然是殘酷的：在很多情況下，做事的人與說(shuō)話的人，往往不是同一人。在職場(chǎng)，說(shuō)話是需要“資格”的，需要“論資排輩”，若是未在領(lǐng)導(dǎo)計(jì)劃內(nèi)的發(fā)言，導(dǎo)致下屬的“風(fēng)頭”高過(guò)了領(lǐng)導(dǎo)，則會(huì)被視作對(duì)“默認(rèn)規(guī)則”的破壞。

筆者有位朋友大麥，就經(jīng)歷過(guò)這樣一件事。

大麥所在的部門，需要出一份PPT介紹。在某次宣講中，對(duì)方可能聽了太多千篇一律的匯報(bào)，實(shí)在有些膩煩，就直接手動(dòng)翻閱，并且，長(zhǎng)久地停留在人員介紹頁(yè)，驚訝地對(duì)大麥說(shuō)：“大麥，認(rèn)識(shí)這么久了，我都不知道你的背景是XXXX，我有個(gè)朋友也在你們學(xué)校，還有你之前的背景履歷，都很不錯(cuò)啊?！?/p>

大麥的直屬領(lǐng)導(dǎo)聽聞，立刻沉下了臉。在此后的兩周，大麥領(lǐng)導(dǎo)多次在談話中提及“聰明的人不一定讀書好，往往只有笨的人才會(huì)死讀書，顯得畢業(yè)學(xué)校還行”，“985畢業(yè)，還不是照樣給我打工？我讓干什么，就得干什么”，還時(shí)不時(shí)布置些原本并不需要做的任務(wù)給大麥，并要求當(dāng)天加班完成。

“對(duì)方就是無(wú)心之談，順嘴夸了我一下而已，但當(dāng)時(shí)我看到小領(lǐng)導(dǎo)的臉色，就知道不妙了，”大麥苦笑道，“更搞笑的是，在隨后部門介紹的PPT中，我的學(xué)歷背景都被刪除了。”

大麥的經(jīng)歷并非個(gè)案，而是更多基層員工會(huì)接觸到的變相“論資排輩”，資格不僅決定了發(fā)言時(shí)間和順序，甚至有時(shí)候，個(gè)人的學(xué)歷背景、被表?yè)P(yáng)的頻率，都要根據(jù)既定的職級(jí)，由高向低順延。

當(dāng)職位的高低之分，滲透到了整個(gè)職場(chǎng)文化之中，“資格論”不再局限于阻礙了新想法或新言論的發(fā)表，而是在一種壓抑的群體性PUA下，將“做小伏低”的扭曲風(fēng)氣放大到了極致。

類似的荒唐事還有很多。

在某知名外企做公關(guān)的曉璐表示：“別以為外企都很開放，領(lǐng)導(dǎo)都很有包容度。有一次公司舉辦活動(dòng)，由我擔(dān)任主持，所有人反響都很好，結(jié)果我的小領(lǐng)導(dǎo)不高興了，認(rèn)為我搶了風(fēng)頭，第二天就把我換了下去。那不就沒(méi)人主持了嗎？怎么辦？小領(lǐng)導(dǎo)弄了個(gè)麥克風(fēng)，讓我在后臺(tái)密閉小房間里主持。最后的結(jié)果是：整個(gè)會(huì)場(chǎng)回蕩著我的聲音，卻看不到我這個(gè)人。而我的小領(lǐng)導(dǎo)拿著話筒站在臺(tái)前，不說(shuō)話，就對(duì)口型?！?/p>

在對(duì)組織發(fā)展的期許中，公司高層往往會(huì)提到，希望江山代有才人出，新人不斷嶄露頭角。但在現(xiàn)實(shí)的職場(chǎng)中，更有可能的是，后浪還沒(méi)來(lái)得及發(fā)聲，沒(méi)來(lái)得及被更高層所關(guān)注，先被前浪拍在了沙灘上。

不可否認(rèn)的是，因?yàn)檎疚灰曇安煌?，所以高層能看得更遠(yuǎn)。但一定程度上，這份職場(chǎng)人戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，唯恐一不留神，就觸犯了規(guī)矩的景象，也是很多正致力于推行員工激勵(lì)的高層所不曾見(jiàn)到的。

這是房間里的大象，潛藏在組織之中，又被部分管理者沉默與否認(rèn)。

從領(lǐng)導(dǎo)者的角度而言，大麥故事的背后，在于是否有足夠的容人之量，是否能夠接受下屬在某些方面更亮眼。很多時(shí)候，公司的大領(lǐng)導(dǎo)都極有包容精神，他們希望公司優(yōu)秀的員工不斷增多，還為此持續(xù)推出員工激勵(lì)政策。

會(huì)對(duì)此介意的，往往是高半級(jí)或一級(jí)的小領(lǐng)導(dǎo)，他們對(duì)外在評(píng)論更為敏感，也更容易在第一時(shí)間通過(guò)權(quán)力的壓制，讓下屬重新感受到何為“規(guī)矩”。

從員工的角度而言，這就成了人們口中的“懂規(guī)矩”，哪怕規(guī)矩包含了此類蠅營(yíng)狗茍之事。

在古典自由主義學(xué)派中，個(gè)人自由的邊界是不侵犯他人的自由。那么，在公司中，要求下屬“懂規(guī)矩”的會(huì)議場(chǎng)合，究竟屬于公域范圍，還是私域范圍？當(dāng)人們戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，遵守“大領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)話不限時(shí)，中高層說(shuō)話15分鐘，小領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)話5分鐘，基層不說(shuō)話”的背后，在強(qiáng)行論資排輩的背后，維護(hù)的究竟是誰(shuí)的“自由和利益”？

明末清初著名學(xué)者顧炎武是論資排輩的反對(duì)者。顧炎武評(píng)論道，論資排輩制度始于北魏的崔亮，而北魏失去人才就是從崔亮開始的，論資排輩制度和抽簽制度一樣，都是舍棄了選賢任能功能的官員選擇制度，是蒙上眼睛碰運(yùn)氣的肥缺分配制度。

值得一提的是，顧炎武觀察到了論資排輩背后的光景。他所說(shuō)的抽簽制度，源于萬(wàn)歷二十二年擔(dān)任尚書一職的孫丕揚(yáng)。他的職責(zé)類似如今的HR部門，挑選合適的官員，但孫丕揚(yáng)所做的最大改革在于，他創(chuàng)建了掣簽法，官員抽簽上崗，把一切交給運(yùn)氣。

這份看似無(wú)厘頭的做法，必然遭遇了眾多尖銳的指責(zé)，但孫丕揚(yáng)也有其無(wú)奈，彼時(shí)宦官當(dāng)?shù)?，沒(méi)完沒(méi)了地往朝廷塞親信，孫丕揚(yáng)既不想讓宦官走后門，又不想得罪他們，只能采取這個(gè)折中法，也因此被顧炎武稱作“不得已”。

在如今的中國(guó)職場(chǎng)中，論資排輩背后的源頭又是什么？在下屬一旦被表?yè)P(yáng)，小領(lǐng)導(dǎo)卻未被表?yè)P(yáng)，回去就有“難過(guò)日子”的背后，其源頭景象又是什么？

費(fèi)孝通先生在《鄉(xiāng)土中國(guó)》里，提到了鄉(xiāng)村里很重要的一點(diǎn)在于“不要?jiǎng)?chuàng)造新的社會(huì)關(guān)系”。如果用更直白的話闡述，其背后的含義是“不要惹事”，因?yàn)橐坏└窬钟辛俗兓?，也就意味著村里可能出現(xiàn)新鮮事，脫離原有的控制。

中國(guó)的職場(chǎng)同樣屬于差序格局，而規(guī)矩則被人們妖魔化了，在某些場(chǎng)合中，“懂規(guī)矩”成了保障部分管理者“位置安全”的方法，只有讓自己始終是大領(lǐng)導(dǎo)或是他人眼中“最閃亮的星”，才能牢牢地坐穩(wěn)位置。

因此，打壓一切可能冒頭的新人，成為部分領(lǐng)導(dǎo)者保住職位的一種手段，這份職場(chǎng)風(fēng)氣只會(huì)倒逼員工持續(xù)做小伏低，唯恐一不留神搶了上級(jí)的風(fēng)頭。然而，這并不會(huì)帶來(lái)整體效率的提升，反而會(huì)導(dǎo)致組織效率的下降，公司內(nèi)部階層觀念嚴(yán)重。

在國(guó)際貿(mào)易里，有一種制度叫作Quota（配額制），即一國(guó)為了保護(hù)本國(guó)產(chǎn)業(yè)不因進(jìn)口產(chǎn)品過(guò)量而受損害，或者為了防止本國(guó)產(chǎn)品過(guò)度出口，而主動(dòng)或者被動(dòng)地控制產(chǎn)品進(jìn)出口數(shù)量或者價(jià)值。

有趣的是，在職場(chǎng)中，每個(gè)人的發(fā)言時(shí)間、順序、才華、能力，學(xué)識(shí)背景，一定程度上也是Quota制，不得有任何僭越。如果碰巧下層在某方面偶爾出色，至少要做到不“喧賓奪主”，盡量低調(diào)不談，這也演變成了職場(chǎng)中的“默認(rèn)規(guī)則”。

如果再進(jìn)一步，“默認(rèn)規(guī)矩”之所以能夠存在，原因在于職場(chǎng)往往存在一種“秩序情結(jié)”。社會(huì)學(xué)者張德勝認(rèn)為，“秩序情結(jié)”是貫穿在中國(guó)思想文化中的一條主線。但過(guò)度的論資排輩，究竟是遵守職場(chǎng)中所謂的“規(guī)矩”，還是如學(xué)者所言，在亞穩(wěn)態(tài)下，人們被迫“不斷處于博弈、角斗和妥協(xié)”，形成了“以往的規(guī)范無(wú)法解決現(xiàn)在的問(wèn)題”的“失范社會(huì)”？

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過(guò)度的自由會(huì)導(dǎo)致混亂，但過(guò)度的秩序又會(huì)變?yōu)閴浩取?/p>

當(dāng)組織過(guò)度講究秩序時(shí)，就會(huì)造成體系僵化，年功序列是日企經(jīng)營(yíng)的最大特征之一，但過(guò)度的論資排輩卻會(huì)導(dǎo)致上升通道收窄、組織效率遲緩、自驅(qū)力變?nèi)酢?/p>

在講究隱形秩序的組織中，如果成為管理者的第一步，是要經(jīng)歷多年的忍氣吞聲，那么當(dāng)下屬最終“多年媳婦熬成婆”，成為小領(lǐng)導(dǎo)，難免會(huì)以同樣的標(biāo)準(zhǔn)要求新下屬，從而形成了惡性循環(huán)。

對(duì)于員工而言，或是接受組織的秩序，成為被規(guī)矩“馴化”的人，或是主動(dòng)打破秩序，向高層領(lǐng)導(dǎo)反映情況，抑或是選擇離開，尋找其他的發(fā)展機(jī)會(huì)。

在上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)反復(fù)無(wú)理由的“權(quán)勢(shì)欺壓”后，大麥實(shí)在忍無(wú)可忍，最終選擇了離職?！拔易咧?，公司先招了一個(gè)人接替我，但對(duì)方做不下去，直接走了，后來(lái)公司又招了兩個(gè)人，接替我一個(gè)人的活。早知如此，為何當(dāng)初不肯更重視員工呢？我一個(gè)人肯定更省錢?！?/p>

對(duì)于那些不想躺平的員工而言，過(guò)度的職級(jí)欺壓會(huì)造就一種不公。很多時(shí)候，員工要的并非只有錢，而是一份公平的晉升機(jī)會(huì)，以及對(duì)未來(lái)的“盼頭”，他們希望所付出的努力“被看到”，希望想法“被聽見(jiàn)”。即使所發(fā)出的聲音還存在不足，但也都愿意接受指正，愿意持續(xù)改進(jìn)，只是不愿意陷入無(wú)意義的內(nèi)耗，在人情世故中反復(fù)撕扯。

對(duì)組織而言，需要打破粉飾太平的論資排輩，構(gòu)筑合理的人才發(fā)展機(jī)制，讓晉升通道得以落實(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者需要廣納諫言，在加強(qiáng)對(duì)下溝通的同時(shí)，傾聽來(lái)自不同方面的聲音。

魯迅先生昔日在《熱風(fēng)》中的話語(yǔ)，同樣適用于如今組織的晉升機(jī)制：愿人們都只是向上走，不必理會(huì)這冷笑和暗箭。