崔阿軍 宋培 郭蕊 國網(wǎng)甘肅省電力公司

一、績效考核制度含義與作用

績效考核制度是指某個組織以本單位的戰(zhàn)略目標為根本導引，對組織員工的工作效果或工作業(yè)績進行測算與評價，并進一步將測算與評價結果同組織薪酬制度以及其他獎勵與懲罰制度關聯(lián)起來，從而形成的一種對員工具有激勵作用的管理制度。

從過程來看，績效考核制度包括了一下主要內(nèi)容：設立考核主體、制定考核內(nèi)容、設立考核指標與考核標準、明晰考核流程以及考核結果措施等核心環(huán)節(jié)，這些環(huán)節(jié)也構成了一個完整的組織績效考核體系。所以，也可以概括地說績效考核制度就是由這些方面內(nèi)容組成的一個完整的組織管理體系。

從形式上來看，績效考核制度主要是采取專門技術方法來考察員工的工作效果或工作業(yè)績。然而，績效考核制度的真正核心卻在于通過這種考核給員工傳遞組織所認可的價值與觀念，并以此激發(fā)員工的工作投入、調(diào)動員工的積極性與主動性，最終通過員工的工作促進組織戰(zhàn)略目標的高效實現(xiàn)。也可以說，激勵是績效考核制度的最主要的功能與作用。以考核制度約束并管理員工，使員工按照既定的工作計劃完成相應的工作目標，這是一個較低層級的激勵功能。而將考核制度同員工的職業(yè)發(fā)展、個人價值發(fā)揮等精神方面緊密結合起來，從而通過考核最大化地激發(fā)員工的潛能，實現(xiàn)員工同組織的協(xié)同發(fā)展，這才是績效考核制度的高層次功能[1]。

組織績效考核的內(nèi)容、過程與目標如下圖1 所示：

二、互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)部績效考核制度優(yōu)化背景

G 省電力公司是國家電網(wǎng)有限公司的全資子公司，其目標與任務就是要為G 省提供電力保障，以促進該省社會發(fā)展目標的高效實現(xiàn)。近些年，隨著國家電力體制改革的不斷深入，以及國有企業(yè)改革行動的全面展開，G 省電力公司的內(nèi)外部環(huán)境也發(fā)生了一系列的變化。面對新形勢、新挑戰(zhàn)、新機遇，G 省電力公司黨委為了適應新時代發(fā)展需要，為了認真落實國網(wǎng)公司“一業(yè)為主、四翼齊飛、全要素發(fā)力”戰(zhàn)略部署，于2021年5月正式組建成立了互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)部。

互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)部是一個新成立的部門，是將G 省電力公司原有相關業(yè)務進行重新組合而建立的?；ヂ?lián)網(wǎng)事業(yè)部在對上對下方面，主要承擔公司數(shù)字化規(guī)劃、項目計劃、技術標準、系統(tǒng)建設運行、網(wǎng)絡安全、數(shù)據(jù)管理、監(jiān)測分析、商務拓展及新興產(chǎn)業(yè)等管理職能；在對內(nèi)對外方面，主要承擔公司信息系統(tǒng)建設運營、調(diào)度運行、信息客服、安全防護、數(shù)據(jù)調(diào)度、數(shù)據(jù)應用、運營監(jiān)測分析、全景展示等業(yè)務職責[2]。

互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)部結合本部門的業(yè)務工作的內(nèi)容類型、特點與流程，尤其是充分利用本部門的信息技術優(yōu)勢，全面地推行了網(wǎng)格化管理模式，組建了包括技術創(chuàng)新、數(shù)據(jù)運營、客戶服務、網(wǎng)絡安全以及黨建等30 個網(wǎng)格化管理單元。

三、互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)部實施績效考核優(yōu)化的必要性

互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)部是由G 省電力公司若干相關的業(yè)務部門集合而成立的。由于互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)部實施網(wǎng)格化管理模式，雖然這些部門之前的績效考核制度也著重強調(diào)了激勵作用，但受原有管理模式的影響，這些績效考核制度難以與網(wǎng)格化管理模式相適應，進而也影響了互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)部網(wǎng)格化管理的效率與水平。所以，互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)部必須基于網(wǎng)格化管理的理念與方法，對這些績效考核制度進行深層次的優(yōu)化與再設計。

通過問卷調(diào)查和深度訪談，發(fā)現(xiàn)原有考核制度在當前網(wǎng)格化管理中存在的問題與不足主要有以下幾個方面：

一是績效考核管理部門及人員相關理念較為滯后。受G 省電力公司管理體制的影響，互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)部的各組成部分依然停留在傳統(tǒng)的人事管理階段，還沒有完全地進入人力資源管理階段?？冃Э己艘矁H僅是相關部門按照公司所制定的有關制度規(guī)定完成例行的相關工作。在這些原有部門中，不但沒有從資源的角度來考慮員工的配置與使用，甚至有些績效管理人員也對績效考核存在一些不正確的理解，認為績效考核也就是在規(guī)定的時間對員工進行綜合打分，得分高的多發(fā)點獎金，得分少的則少發(fā)些。

二是績效考核指標與其權重設置不合理。 績效考核指標是考核內(nèi)容的外在顯示性表現(xiàn)，也是組織戰(zhàn)略目標能夠得以如期實現(xiàn)的關鍵性驅動因素?？冃Э己酥笜嗽O計是否合理，不但對員工績效考核的結果具有直接的影響，而且也直接影響著組織的戰(zhàn)略目標的可否實現(xiàn)。組成互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)部的這些部門大都根據(jù)目標任務分解，直接將目標任務按照各部門的業(yè)務屬性分配到各下級部門，在考核中片面地看重任務完成率這個單一指標。這樣的績效考核指標不但缺乏全面性，而且，也沒有考慮到不同目標任務的不同屬性，也沒有充分地考慮到各部門存在不同的資源約束條件。這樣的考核制度會使得員工趨利避害、避重就輕，盡量避開工作內(nèi)容較復雜、工作量大的崗位，而這些崗位卻很可能正是各部門的核心崗位所在。

三是績效考核結果的應用導向不明顯?？冃Э己瞬粌H僅是通過一些標準流程來對員工的工作結果或工作業(yè)績做出評價，更重要的是要通過這種評價激發(fā)員工的工作態(tài)度，激發(fā)員工的積極性與主動性，并將員工的個人價值同組織的整體價值緊密結合在一起。由于G 省電力公司國有體制因素的影響，公司各下屬的各部門在績效考核方面依然存在“大鍋飯”“平均主義”等色彩。員工績效考核結果只是同年終、季度或月度的少量獎金相關，絕大部分員工都能通過考核并得到平均的績效考核獎金，只有極個別考核優(yōu)秀的員工會多得一定，極個別考核不及格的員工少得一點。考核結果沒有同員工的個人職業(yè)發(fā)展、職位升遷等緊密關聯(lián)起來，導致了原有績效考核制度沒有真正起到績效考核應有的激勵作用。

四是績效考核制度透明度不高、宣傳度不夠。一方面由于原有績效考核制度沒有充分將激勵機制融入，大多數(shù)員工也就對考核制度缺乏深入了解的興趣。到了考核階段，只是較為隨意地完成相應的評價程序，對評價考核制度的設計理念、制度及具體內(nèi)容等方面更是缺乏主動地認識[3]。另一方面，組成互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)部的原有各部門也由于傳統(tǒng)的人事管理思想的存在，認為績效評價是本部門的專有工作，其他部門與員工只是考核的對象，是考核的被動接受者，認為沒有必要對員工進行績效考核制度方面的詳細宣傳與解釋。員工參與度不高不但會使績效考核制度缺乏堅實的員工基礎，而且，績效考核制度的不透明，也很容易讓員工產(chǎn)生疑惑甚至不公平感，從而影響員工的工作積極性。

四、互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)部績效考核制度的優(yōu)化設計

（一）優(yōu)化思路

基于網(wǎng)格化管理的要求，結合部門的實際情況，互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)部設計了績效考核制度的優(yōu)化思路，包括了設立考核主體、制定考核內(nèi)容、設立考核指標與考核標準、明晰考核流程以及考核結果措施等主要內(nèi)容?；ヂ?lián)網(wǎng)事業(yè)部績效考核制度優(yōu)化思路見下圖2：

（二）優(yōu)化原則

建立以“多元化、強激勵、比貢獻、硬約束”為重點的考核方式，堅持“一把手負總責”，采用可量化的指標考核與重點工作任務的量、質、期定性考核相結合，按照既定的評價標準，客觀、公正地體現(xiàn)考核結果，提升績效考核的科學性，合理拉開考核差距[4]。

（三）設立績效管理委員會

事業(yè)部設立績效管理委員會，成員由其他領導班子成員、副總師和主要部門負責人組成?？冃Ч芾砦瘑T會下設辦公室，掛靠綜合管理部，成員由主要部門負責人組成。各部門成立績效管理工作小組，各部門主要負責人為組長，成員由部門其他負責人、兼職績效管理員組成。

（四）績效考核制度優(yōu)化方案

1.實行績效經(jīng)理人制度。以績效經(jīng)理人制度作為互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)部績效管理的基本制度，由績效經(jīng)理人負責與員工簽訂具體的考核任務，包括績效目標、績效評價標準與結果等內(nèi)容。其中：事業(yè)部主要負責人是分管領導、三級職員的績效經(jīng)理人；事業(yè)部主要負責人、分管領導是分管部門負責人的績效經(jīng)理人；各部門主要負責人是本部門副職的績效經(jīng)理人；各部門主要負責人或本部門副職是分管處室和員工的績效經(jīng)理人[5]。

2.部門績效考核制度細化。部門績效考核執(zhí)行目標任務制，分為月度與年度考核。考核內(nèi)容主要包括重點工作完成情況、指標考核完成情況、網(wǎng)格化管理事項以及部門主張事項等。

月度績效考核主要從主要負責人評價、部門重點工作任務完成情況、公司月度績效考核結果應用和網(wǎng)格化管理考核事項4 個方面進行評價。各部門月度考核基準分100 分，按照部門績效評價標準進行加減分。月度績效考核計算方法如下：

式(1)中，K月為部門月度績效考核得分，100 為基準分，K月1為重點工作任務，K月2為主要負責人評價，K月3為公司月度績效考核結果應用，K月4為網(wǎng)格化管理事項。

部門年度績效考核標準分為100 分，包括部門年度績效合約考核得分（業(yè)績考核得分）(50%)、部門月度考核得分(50%)、事業(yè)部負責人綜合評價附加分，計算方法如下：

式(2)中，K年為部門年度績效考核得分，K年1為部門年度績效合約考核得分（業(yè)績考核得分），K月為部門月度考核得分，K年2為事業(yè)部負責人綜合評價附加分。

互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)部還通過績效獎總額設計來體現(xiàn)部門實際工作業(yè)績和貢獻，計算方法如下：

式(3)中，M月為部門月度績效獎總額，G 為員工崗位系數(shù)，J月為月度績效獎金基數(shù)，K月為部門月度績效考核得分。

3.員工績效考核制度細化?？山Y合部門實際，實行“目標任務制”“工作積分制”等方式考核員工績效。根據(jù)工作進度、工作質量、崗位和崗級，績效經(jīng)理人分配員工月度績效獎金。

員工年度績效考核結果也劃分為四個不同等級，最高級原則上占比不超過20%，C、D 級占比不低于5%。

員工年度績效獎與所在部門和本人年度考核結果掛鉤。建立員工績效等級積分制度。員工年度績效考核結果與晉升、評優(yōu)、培訓、福利保障等方面掛鉤。

五、互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)部績效考核制度優(yōu)化效果

一是與網(wǎng)格化管理模式相適應，將績效考核范圍拓展到了所有網(wǎng)格單元，實現(xiàn)了績效考核在網(wǎng)格化管理中的全面覆蓋。在網(wǎng)格化管理中，網(wǎng)格單元即是所用工作的落腳點，也是所用工作的出發(fā)點。將績效考核覆蓋到所用網(wǎng)格單元，也就是將激勵機制貫穿了事業(yè)部所有的工作范圍與流程。這種績效考核覆蓋全面性顯著地提高了互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)部的整體網(wǎng)格化管理效率。如，互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)部績效考核制度優(yōu)化之后，事業(yè)部的采購申請流轉速度加快了7 倍，項目節(jié)資率在平均水平上也超過了30%[6]。

二是績效經(jīng)理人基本考核制度的實施極大地促進了網(wǎng)格管理負責人的積極性與針對性。績效經(jīng)理人制度在賦予網(wǎng)格管理負責人非常大的權限同時，也給其提出了更高的任務要求。為了達到績效考核目標，這些績效經(jīng)理人就必須全身心地投入管理工作中去，不斷探索與實踐新的有效的管理模式，并能主動地尋找工作中的問題與不足，領導與幫助本部門的員工齊心協(xié)力、共同合作，完成本部門的目標任務。

三是將部門考核與員工個人考核緊密關聯(lián)起來，顯著地改進了原有考核制度存在的部門與員工個人的不協(xié)調(diào)問題[7]。優(yōu)化后的績效考核制度采取了績效經(jīng)理人基本制度，目標任務從互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)部層層分解到各部門、各崗位員工，上一級網(wǎng)格管理者即是下一級目標任務的分配者與考核者，也是其上一級目標任務的被分配者與被考核者，這樣通過考核制度將管理層級之間的目標任務緊密地關聯(lián)起來。在設計此部分方案時，互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)部還增大了績效工資的比重，占比達到了70%。為了保證核心工作或有價值的活動的順利實現(xiàn)，互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)部還加大了重點活動在考核得分中的權重比例。

四是延伸了績效考核結果的應用鏈條，顯著地激發(fā)了互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)部員工的積極性與主動性。優(yōu)化后的績效考核制度將考核結果同員工職業(yè)發(fā)展緊密關聯(lián)起來[8]，這不僅僅極大地激發(fā)了員工的潛能，促進了互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)部網(wǎng)格化的管理效率，也非常緊密地將員工個人的價值同互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)部的價值關聯(lián)在一起，形成了員工為實現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)部的戰(zhàn)略目標而齊心協(xié)力、共同奮斗的良好氛圍。