馬浩楠

（山東師范大學(xué)商學(xué)院，山東 濟南 250358）

一、飛利浦品牌簡介及轉(zhuǎn)型背景

飛利浦公司是一家全球領(lǐng)先的健康科技公司，致力于從健康的生活方式及疾病的預(yù)防、診斷、治療和家庭護理的整個健康關(guān)護全程，以提高人們的健康水平，并改善醫(yī)療效果。飛利浦憑借先進技術(shù)、豐富的臨床經(jīng)驗和深刻的消費者洞察，不斷推出整合的創(chuàng)新解決方案。

2007年，飛利浦發(fā)布“愿景2010”策略，計劃將公司打造成為高增長、高利潤的公司，并于次年精簡公司的組織架構(gòu)，成立了“醫(yī)療保健”“照明”和“優(yōu)質(zhì)生活”三大事業(yè)部，作為其正式進軍科技醫(yī)療領(lǐng)域的開端。聚焦健康醫(yī)療領(lǐng)域后，飛利浦積極轉(zhuǎn)變營銷思路，從“單一產(chǎn)品銷售”轉(zhuǎn)型為“整體解決方案銷售”，力求更好地滿足消費者和醫(yī)院的需求，創(chuàng)造更高的價值和利潤空間。轉(zhuǎn)型成功后的飛利浦取得了卓越的成績。其中，飛利浦（中國）累計投資總額超過40億美元，擁有注冊專利60000余項，在職員工15000多名。

二、飛利浦實施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的動因分析

（一）人類健康備受關(guān)注

1999年，我國60周歲以上老年人口占到總?cè)丝?0%，按照國際通行標準，已屬于典型的老年型人口國家。發(fā)達國家老齡化進程長達幾十年甚至上百年，例如，法國用了115年，瑞士用了85年，英國用了80年，美國用了60年，而我國只用了18年（1981-1999年）就進入了老齡化社會，而且老齡化的速度還在加快。當年，飛利浦全球CEO萬豪頓先生敏銳地洞察到這一商業(yè)信號，認為壽命的延長必將提升人們對健康醫(yī)療服務(wù)的關(guān)注度，因此，健康科技業(yè)務(wù)將是一片極具潛力和價值的藍海領(lǐng)域。同時，我國經(jīng)濟正在高速、高質(zhì)量地發(fā)展，我國居民的可支配收入實現(xiàn)穩(wěn)步增長，這將進一步地激發(fā)人們對高質(zhì)量健康醫(yī)療服務(wù)的需求。

（二）追求企業(yè)的高價值增長

不同于電子產(chǎn)品市場，醫(yī)療服務(wù)市場需要的“產(chǎn)品”并非傳統(tǒng)意義上的單一產(chǎn)品，而是能滿足某個場景所有醫(yī)療需求的一整套系統(tǒng)服務(wù)，甚至是并聯(lián)多個場景的全生命周期健康醫(yī)療服務(wù)。因此，飛利浦只有積極轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略思路，從“單一產(chǎn)品銷售”轉(zhuǎn)型為“整體解決方案銷售”，力求更好地滿足消費者和醫(yī)院的需求并從整個流程的每一環(huán)節(jié)取得利潤，才能創(chuàng)造更高的企業(yè)價值和盈利空間。

（三）原行業(yè)競爭激烈

在電子產(chǎn)品高度發(fā)展的背景下，電子產(chǎn)品行業(yè)逐漸出現(xiàn)“入行門檻低”、產(chǎn)品同質(zhì)化嚴重、增長速度放緩的趨勢。隨著行業(yè)競爭者數(shù)量的激增，電子產(chǎn)品市場的產(chǎn)品銷售競爭已成為紅海領(lǐng)域，利潤空間逐漸縮小。因此，以照明業(yè)務(wù)起家的飛利浦決定加深公司業(yè)務(wù)的多元化程度，將業(yè)務(wù)重心從照明逐漸轉(zhuǎn)向健康醫(yī)療，以實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)增長。

三、飛利浦戰(zhàn)略的制定與選擇

通過EFE矩陣分析（如表1所示），影響飛利浦醫(yī)療業(yè)務(wù)的關(guān)鍵外部因素加權(quán)分數(shù)為3.2分，高于加權(quán)平均分數(shù)2.5分，這說明飛利浦醫(yī)療業(yè)務(wù)面臨的機會大于威脅，公司能規(guī)避風(fēng)險和威脅、合理利用有利的外部機會。

表1 外部因素評價矩陣EFE

通過IFE矩陣分析（如表2所示），影響飛利浦醫(yī)療業(yè)務(wù)的關(guān)鍵內(nèi)部因素加權(quán)分數(shù)為3.25分，高于加權(quán)平均分數(shù)2.5分，這說明飛利浦醫(yī)療業(yè)務(wù)自身所具備的優(yōu)勢大于劣勢，公司具備一定的創(chuàng)新實力和轉(zhuǎn)型優(yōu)勢。

表2 內(nèi)部因素評價矩陣IFE

由EFE矩陣和IFE矩陣及相關(guān)分析可知，飛利浦公司面向整體解決方案的醫(yī)療轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略具備良好的自身優(yōu)勢條件和有利的外部機會條件，可以在此基礎(chǔ)上打造醫(yī)療業(yè)務(wù)的差異化戰(zhàn)略，形成本公司在健康科技領(lǐng)域獨特的競爭優(yōu)勢。

四、飛利浦差異化戰(zhàn)略及實施路徑

（一）差異化戰(zhàn)略

1.產(chǎn)品差異化

創(chuàng)新代表著進步，產(chǎn)品創(chuàng)新是飛利浦旗下產(chǎn)品的最大優(yōu)勢所在。飛利浦基于對客戶需求的了解以及“精于心，簡于形”的品牌承諾，將技術(shù)和設(shè)計融入以人為本的解決方案中。以飛利浦智慧影像全流程解決方案為例，飛利浦推出了創(chuàng)新性智慧硬件系統(tǒng)，與企業(yè)級信息系統(tǒng)進行無縫整合，從而實現(xiàn)優(yōu)化工作流程，提高運營效率的目的。

2.服務(wù)差異化

隨著人們物質(zhì)生活的改善和健康意識的提升，消費者不再僅僅滿足于疾病出現(xiàn)之后的“治病”單點需求，而是親自參與到健康管理全過程之中的全程需求，這標志著“被動醫(yī)療主動化”逐漸成為新時代醫(yī)療業(yè)務(wù)領(lǐng)域的新特征。除此之外，醫(yī)院消費者也不再滿足于單一醫(yī)療器械的銷售服務(wù)，而是更傾向于針對某一疾病的系統(tǒng)的整體解決方案服務(wù)，從而為醫(yī)院攻克某一醫(yī)學(xué)難題提供技術(shù)性的輔助。例如，心腦血管疾病整體解決方案服務(wù)、醫(yī)療影像整體解決方案服務(wù)等等。

對此，飛利浦試圖提供符合新消費者需要的醫(yī)療服務(wù)。飛利浦的關(guān)注重點從健康生活，到疾病的預(yù)防、診斷、治療，直至家庭護理的健康醫(yī)療全流程，并提供從硬件設(shè)施到軟件服務(wù)的全領(lǐng)域產(chǎn)品，最終給出針對某一健康醫(yī)療問題的整體解決方案。

3.人事差異化

飛利浦非常注重年輕員工的吸收與培養(yǎng)，推出“飛Young計劃”來進一步加大校招的力度。通過持續(xù)地輸入“新鮮血液”獲得創(chuàng)新資本，使其企業(yè)文化傾向于自由、拼搏、創(chuàng)新的年輕人精神。

飛利浦的人才培養(yǎng)體系致力于通過跨部門的培訓(xùn)手段，培養(yǎng)出“多面手”人才，即熟悉公司各個部門職能和整個業(yè)務(wù)流程、能夠靈活應(yīng)對各種突發(fā)情況的全能型員工，從而提升了公司整體面向未來的靈活適應(yīng)能力。

此外，在人才引進方面，2015年處在轉(zhuǎn)型初期的飛利浦誠邀任職于IBM公司、擁有豐富公司轉(zhuǎn)型經(jīng)驗的何國偉擔任飛利浦大中華區(qū)的總裁，幫助飛利浦實現(xiàn)面向整體解決方案的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。此后，何國偉不負眾望，帶領(lǐng)飛利浦中國公司進行剝離與收購、營銷觀念轉(zhuǎn)變、組建專業(yè)團隊等一系列大刀闊斧的變革。

4.形象差異化

飛利浦抓住了醫(yī)療時代的新特征，積極重塑企業(yè)形象和市場定位，從電子產(chǎn)品生產(chǎn)銷售商的品牌形象轉(zhuǎn)變?yōu)椤敖】滇t(yī)療專家”形象，定位為整體解決方案研發(fā)者而非傳統(tǒng)的醫(yī)療產(chǎn)品銷售商。新的企業(yè)定位不僅使飛利浦從銷售醫(yī)療產(chǎn)品的單一盈利點擴展到全程健康護航的全周期盈利點，還使飛利浦在消費者心目中的形象大大提升，形成有別于其他競爭者的“專家形象”。

（二）戰(zhàn)略實施路徑

1.剝離與收購

2020年，飛利浦清算了電熨斗、吸塵器、咖啡機等利潤率低于平均值的家電產(chǎn)品，進一步聚焦其高增長的健康科技業(yè)務(wù)。值得注意的是，此次飛利浦的家電業(yè)務(wù)剝離仍有所保留，其出售的家電業(yè)務(wù)中并未包含剃須刀、電動牙刷等明星產(chǎn)品線，而這些業(yè)務(wù)也正是飛利浦小家電在我國市場占比最高的部分，對其保留的做法可確保飛利浦品牌在我國小家電領(lǐng)域的行業(yè)地位。

正如首席執(zhí)行官萬豪頓所言，“這項業(yè)務(wù)不適合我們作為健康技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者的未來”，避免盲目多元化所導(dǎo)致的公司精力分散、集中力量打造公司核心業(yè)務(wù)的專業(yè)化水準才是當下飛利浦應(yīng)該采取的正確策略。

2.組織架構(gòu)改革

為了進一步加快公司的決策速度、助力飛利浦醫(yī)療大中華區(qū)的快速發(fā)展，飛利浦打破了跨國企業(yè)的傳統(tǒng)體系，中國區(qū)分公司跨過亞太區(qū)由總部直接管理，從而開創(chuàng)了中國區(qū)與總部直接溝通的扁平構(gòu)架。這種特殊的體系既體現(xiàn)了總部對來自中國分公司的信息反饋的高度重視，也給予了大中華區(qū)更大的自主決策權(quán)，以“中國速度”迎擊中國醫(yī)療的痛點和難點。

3.建立基于項目的解決方案中心

飛利浦打破以產(chǎn)品為中心的組織壁壘，摒棄大型企業(yè)傳統(tǒng)的職能型組織架構(gòu)，針對每個疾病組建專門的項目團隊，形成特色的項目型組織架構(gòu)。飛利浦通過遍布全球的創(chuàng)新中心，來吸納跨專業(yè)、跨領(lǐng)域的人才并將其組建成一個項目團隊，集中攻克某一醫(yī)療難題。

以智慧醫(yī)院為例，當飛利浦團隊向消費者提供整體解決方案的同時，銷售人員會向院長呈現(xiàn)整體方案內(nèi)容，負責(zé)臨床醫(yī)療的同事會幫助醫(yī)院分析如何提高影像診斷效率，IT同事負責(zé)用軟件和云系統(tǒng)搭建數(shù)字化平臺，幫助提升診療的速度和精確性，團隊人員各司其職，共同努力。

4.數(shù)字化轉(zhuǎn)型

在醫(yī)療領(lǐng)域，大數(shù)據(jù)的分析和應(yīng)用在臨床決策、質(zhì)量監(jiān)控、疾病預(yù)防、遠程治療等方面都將發(fā)揮巨大的作用，在提高醫(yī)療效率、改善醫(yī)療效果的同時，也可以有效地控制成本。飛利浦高級副總裁、飛利浦中國研發(fā)中心主管范凱斯認為，中國想要建立醫(yī)療數(shù)據(jù)倉庫的困難度和歐美國家是不同的，“歐美醫(yī)院的信息化程度更高，中國的情況是從零開始建立數(shù)據(jù)庫，這是挑戰(zhàn)更是機遇。”對此，飛利浦協(xié)助中國心血管疾病學(xué)會推動建設(shè)起“全國心血管臨床數(shù)據(jù)倉庫”（CNCDR）項目，目前該項目已初步搭建起系統(tǒng)化、結(jié)構(gòu)化的醫(yī)療數(shù)據(jù)庫。

五、飛利浦未來發(fā)展策略及展望

（一）提升應(yīng)對復(fù)雜臨床問題的能力

當前，飛利浦已經(jīng)推出的整體解決方案類型不夠全面，未來可以推出更多以疾病為中心的解決方案。此外，我國醫(yī)院普遍面臨缺乏高質(zhì)量臨床數(shù)據(jù)的現(xiàn)狀，若能針對這一難題推出醫(yī)院整體信息化的解決方案，將可能成為飛利浦醫(yī)療的一大賣點。

（二）深挖醫(yī)療全過程中的潛在價值點

正如飛利浦轉(zhuǎn)型整體解決方案的初衷所設(shè)想的那樣，單一產(chǎn)品或者單一環(huán)節(jié)的服務(wù)無法滿足飛利浦公司獨特的消費者，也無法創(chuàng)造更高的價值。如果增值服務(wù)的范圍擴展到整個周期過程之中，盈利點也會隨之遍布各個環(huán)節(jié)。因此，飛利浦未來應(yīng)當基于解決方案中現(xiàn)有的服務(wù)環(huán)節(jié)，進一步挖掘并開發(fā)健康醫(yī)療全過程中的潛在價值點，使全流程中的盈利點更加稠密。

（三）秉持“終生轉(zhuǎn)型”的理念

飛利浦的核心競爭力在于不斷創(chuàng)新、敢于突破的企業(yè)精神和企業(yè)實力，因此，飛利浦必須始終秉持“終生轉(zhuǎn)型”的理念，洞察新的商業(yè)機遇，根據(jù)社會需要的改變而改變，才能保持公司不斷前進的勢頭，踐行“通過有意義的創(chuàng)新改善人們的健康和福祉，讓世界更健康、更可持續(xù)地發(fā)展”的企業(yè)使命。