黃文君,林新奇

(中國人民大學(xué) 勞動人事學(xué)院，北京 100872)

引 言

改革開放是我國企業(yè)進(jìn)入現(xiàn)代管理的開端，40年來，我國企業(yè)同時面對逐步國際化、改進(jìn)內(nèi)部管理的沖擊和機(jī)遇，管理環(huán)境發(fā)生了翻天覆地的變化。我國企業(yè)績效管理雖然起步相對較晚，但隨著經(jīng)濟(jì)社會飛速發(fā)展與綜合國力不斷增強(qiáng)，績效管理的研究成果和實(shí)踐成效也不斷深厚和豐富。目前，我國學(xué)者在績效管理的內(nèi)涵外延、特點(diǎn)優(yōu)勢、實(shí)施過程和成效評估等方面，已經(jīng)產(chǎn)生了一系列優(yōu)秀的成果。近期，學(xué)者和管理者對開展中國情境下的管理研究呼聲越來越高，從績效管理領(lǐng)域來看，尚沒有學(xué)者基于中國企業(yè)管理情景和環(huán)境變遷視角，將我國企業(yè)的管理環(huán)境變遷、績效管理演進(jìn)和國內(nèi)外研究成果進(jìn)行系統(tǒng)梳理和對照研究。鑒于此，筆者在梳理研究40年來績效管理主要文獻(xiàn)基礎(chǔ)上，綜合分析改革開放以來績效管理的理論和實(shí)踐發(fā)展，提出我國企業(yè)內(nèi)、外部管理環(huán)境發(fā)展歷程可分為四個階段，并分別闡述四階段對應(yīng)的管理環(huán)境、績效管理和國內(nèi)外研究的要點(diǎn)，力求更加清晰地展現(xiàn)績效管理的理論和實(shí)踐發(fā)展路徑及互動情況，為促進(jìn)中國式績效管理發(fā)展發(fā)揮積極作用。在此基礎(chǔ)上，展望未來績效管理的理論研究和發(fā)展趨勢，提出中國式績效管理八個方面的新思維。

一、40年來我國企業(yè)管理環(huán)境變遷

任何企業(yè)都是在一定環(huán)境中從事經(jīng)營活動的，任何管理也都要在一定的環(huán)境中進(jìn)行，這個環(huán)境就是管理環(huán)境。管理環(huán)境的特點(diǎn)制約和影響著企業(yè)管理活動的內(nèi)容。管理環(huán)境的變化要求企業(yè)管理的內(nèi)容、手段、方式、方法等隨之調(diào)整，以利用機(jī)會，趨利避害，更好地實(shí)施管理。

40年來，我國企業(yè)的管理環(huán)境發(fā)生了翻天覆地的變化，而這一切變化的起點(diǎn)源于1978年的改革開放。探討40年來企業(yè)管理環(huán)境的變遷，不僅能夠系統(tǒng)梳理改革開放后我國企業(yè)變革的時代背景，還有助于把握未來我國企業(yè)經(jīng)營管理實(shí)踐的發(fā)展趨勢(見表1)。

表1 40年企業(yè)管理環(huán)境變遷

企業(yè)的管理環(huán)境可以分為外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境。外部環(huán)境通常會受到來自政治、經(jīng)濟(jì)和技術(shù)等因素的影響，內(nèi)部環(huán)境則會受到企業(yè)人力資源、物力資源以及財務(wù)資源等要素的制約。

對于我國企業(yè)而言，改革開放是一個具有劃時代意義的歷史事件。改革開放初期，在“以經(jīng)濟(jì)建設(shè)為中心”的基本路線指導(dǎo)下，我國逐步實(shí)行對內(nèi)改革和對外開放的政策，使得我國企業(yè)面臨的外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境都發(fā)生了顯著變化。

從企業(yè)的外部環(huán)境來看，改革開放為我國現(xiàn)代化建設(shè)提供了有力的保障，既充分發(fā)揮了市場在資源配置中的決定性作用，又通過釋放市場活力提升了財富創(chuàng)造效率，滿足了中國人民追求美好生活和創(chuàng)造更高績效的愿望。此外，改革開放還給我國企業(yè)提供了一個吸收和借鑒國外先進(jìn)管理成果的機(jī)會，為我國企業(yè)走出國門、立足世界打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

從企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境來看，相比于計劃經(jīng)濟(jì)時代的政府干預(yù)，我國企業(yè)在管理制度和人事制度方面擁有了更多自主權(quán)。20世紀(jì)80年代初，我國企業(yè)管理制度實(shí)施以“放權(quán)讓利”為特征的“體制內(nèi)”改革，目的是貫徹“按勞分配”原則，克服職工吃企業(yè)“大鍋飯”的平均主義傾向?！胺艡?quán)讓利”的人事制度改革擴(kuò)大了企業(yè)工資發(fā)放和執(zhí)行獎懲的自主權(quán)。企業(yè)在實(shí)行國家統(tǒng)一工資制度的前提下，可以根據(jù)實(shí)際用工情況，采取“工資浮動制”，加強(qiáng)對職工的激勵作用。與此同時，企業(yè)能夠根據(jù)國務(wù)院下發(fā)的《關(guān)于企業(yè)職工獎懲條例》對職工進(jìn)行獎懲，為企業(yè)績效目標(biāo)的按時完成提供保障。以上這些舉措有效地調(diào)動了企業(yè)管理者和職工的積極性。

經(jīng)過改革開放十余年的發(fā)展，我國經(jīng)濟(jì)建設(shè)取得顯著成效。時間來到20世紀(jì)90年代初，黨的第十四次全國代表大會將社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制作為我國經(jīng)濟(jì)體制改革的目標(biāo)。我國改革開放的步伐由此進(jìn)一步加快。

從企業(yè)的外部環(huán)境來看，這一時期的變化主要體現(xiàn)在三個方面：第一，以建立現(xiàn)代企業(yè)制度為核心的微觀基礎(chǔ)的轉(zhuǎn)型，通過建立現(xiàn)代企業(yè)制度，使企業(yè)成為獨(dú)立的商品生產(chǎn)者和經(jīng)營者，全面參與市場競爭，成為真正的市場主體；第二，以配套改革為內(nèi)容的宏觀制度的創(chuàng)新，對財政、稅收、外匯、金融、投資、外貿(mào)以及流通體制等綜合配套體系進(jìn)行改革，取得良好效果；第三，以市場流通為主的宏觀體制改革，通過市場流通領(lǐng)域改革，健全市場規(guī)則、整頓市場秩序。

從企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境來看，我國企業(yè)的用工制度和工資制度在這一時期發(fā)生了根本性轉(zhuǎn)變。在經(jīng)濟(jì)體制改革的目標(biāo)導(dǎo)向下，勞動合同用工制度在全國范圍內(nèi)逐步推行，改變了過去依靠行政力量對企業(yè)用工形式和用工數(shù)量進(jìn)行長期管控，從而形成的“鐵飯碗”用工制度。(1)林新奇：《新中國人力資源管理變革的路徑和走向：制度變遷與政策選擇》，東北財經(jīng)大學(xué)出版社，2012年版，第30頁。在工資制度方面，企業(yè)進(jìn)一步加強(qiáng)工資分配自主權(quán)，將職工工資總額與職工個人貢獻(xiàn)以及企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益掛鉤，有力推進(jìn)了績效激勵和績效管理方面的實(shí)踐探索，為我國企事業(yè)單位實(shí)施改革創(chuàng)造了良好的條件。

進(jìn)入21世紀(jì)后，我國企業(yè)的外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境均發(fā)生了顯著變化。對于中國企業(yè)而言，能否抓住機(jī)遇、迎頭趕上，關(guān)鍵在于能否探索出一條屬于自身的發(fā)展道路。

從企業(yè)的外部環(huán)境來看，我國在2001年正式加入WTO，有越來越多的國外資本進(jìn)入中國大陸尋找投資機(jī)會，為我國帶來大量的就業(yè)崗位，我國勞動力流動顯著加快，國內(nèi)市場規(guī)范化程度進(jìn)一步提升。與此同時，我國企業(yè)將受到更多來自國際市場的競爭與挑戰(zhàn)，企業(yè)的經(jīng)營管理模式亟待調(diào)整和創(chuàng)新。

從企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境來看，這一時期，圍繞著“使大多數(shù)國有大中型虧損企業(yè)擺脫困境，使大多數(shù)國有大中型骨干企業(yè)初步建立現(xiàn)代企業(yè)制度”這一目標(biāo)，我國開始針對國有企業(yè)(當(dāng)時稱為國營企業(yè))進(jìn)行勞動、人事和分配制度三方面的改革，即三項(xiàng)制度改革。作為國有企業(yè)深化市場制度改革的核心工程，三項(xiàng)制度改革是國有企業(yè)轉(zhuǎn)型的必經(jīng)之路，也是企業(yè)提高經(jīng)濟(jì)效益、勞動效率和員工收入的重要舉措，對于我國企業(yè)現(xiàn)代化轉(zhuǎn)型具有積極的促進(jìn)作用。

隨著移動互聯(lián)網(wǎng)時代的到來，我國企業(yè)管理實(shí)踐還受到來自科技進(jìn)步的影響，諸如大數(shù)據(jù)、云計算、區(qū)塊鏈和人工智能等技術(shù)的出現(xiàn)，將會深刻地改變未來我國企業(yè)的管理環(huán)境，催生新的管理方法和管理模式。

從企業(yè)的外部環(huán)境來看，信息技術(shù)的發(fā)展和互聯(lián)網(wǎng)的普及使得企業(yè)能夠更加及時和準(zhǔn)確地捕捉市場信息，快速進(jìn)行管理決策。然而，市場風(fēng)云變幻，機(jī)會轉(zhuǎn)瞬即逝，要求企業(yè)時刻保持對外部環(huán)境的關(guān)注，毫不懈怠，這對于企業(yè)的經(jīng)營管理實(shí)踐提出了更高要求。

從企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境來看，人力資源已經(jīng)取代土地、設(shè)備和貨幣，成為企業(yè)最重要的生產(chǎn)要素。企業(yè)要想保持競爭優(yōu)勢，就必須重視人力資源管理工作，一方面，加大對人才的吸引力度，重視對人才的考核和激勵，給予人才足夠的關(guān)注；另一方面，利用移動互聯(lián)網(wǎng)時代的科技成果，改進(jìn)傳統(tǒng)的企業(yè)管理模式，實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理的信息化和數(shù)字化。

二、中國企業(yè)績效管理演進(jìn)階段

企業(yè)管理環(huán)境的變遷決定了企業(yè)績效管理的演進(jìn)歷程。在不同歷史時期，企業(yè)績效管理也必然會呈現(xiàn)出不同的特點(diǎn)。

本文將40年來我國績效管理的發(fā)展歷程大致劃分為四個階段，分別以1978年、1992年、2001年、2014年作為階段劃分的分界線(見表2)。

表2 40年企業(yè)績效管理演進(jìn)階段

1978年，我國實(shí)施改革開放。由于管理環(huán)境的變化，我國企事業(yè)單位開始大規(guī)模學(xué)習(xí)和借鑒西方較為成熟的績效管理模式，在此后的很長一段時間內(nèi)，績效管理在我國企事業(yè)單位中主要體現(xiàn)為目標(biāo)管理(MBO)。

1992年，隨著我國社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制的確立，企業(yè)所處的管理環(huán)境開始朝著市場化和規(guī)范化的方向發(fā)展。與此同期，諾頓(Norton)和卡普蘭(Kaplan)在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表文章，正式提出平衡計分卡(BSC)的概念，建議從財務(wù)和非財務(wù)等多個視角來審視企業(yè)績效，強(qiáng)調(diào)績效考核既要看結(jié)果，更要注重過程。平衡計分卡的概念一經(jīng)提出便受到廣泛關(guān)注，隨著該方法被引入中國，更是在我國掀起一股平衡計分卡風(fēng)。此時，績效管理在我國企業(yè)中主要體現(xiàn)為平衡計分卡。

2001年，我國正式加入WTO，推動了我國企業(yè)人力資源管理和績效管理的規(guī)范化和市場化。這一時期，我國開始實(shí)施三項(xiàng)制度改革，改革的重點(diǎn)對象是人在企業(yè)中的行為等方方面面，要求國有企業(yè)在轉(zhuǎn)型過程中做到“員工能進(jìn)能出，干部能上能下”。此后，關(guān)鍵績效指標(biāo)法(KPI)和360度考評反饋開始作為一種重要的績效管理工具和方法被越來越多的中國企業(yè)管理者所接受。

2014年，我國經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)業(yè)布局都發(fā)生了重大調(diào)整，呼喚著新的績效管理理念和方法的出現(xiàn)。中國企業(yè)不能再簡單照搬照抄歐美績效管理，必須探索出一條適應(yīng)中國情境的績效管理發(fā)展道路，即“中國式績效管理”。除了“中國式績效管理”外，目標(biāo)與關(guān)鍵成果法(OKR)作為一種重要的績效管理方法，也凸顯其獨(dú)特的價值。以上這些概念和方法勢必會深刻影響今后我國企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動和績效管理實(shí)踐，成為未來我國企業(yè)績效管理發(fā)展的重要方向之一。

三、國內(nèi)外績效管理文獻(xiàn)述評

從目標(biāo)管理出現(xiàn)開始算起，西方績效管理已經(jīng)走過了半個多世紀(jì)的歷程。隨著西方社會和經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，西方績效管理不斷產(chǎn)生新的理論、方法和技術(shù)，無論是在理論還是實(shí)踐上，都比我國先行一步。因此，本文將主要按照先國外、后國內(nèi)的順序，依次對績效管理相關(guān)研究文獻(xiàn)進(jìn)行述評。

(一)1978～1992年

美國管理學(xué)大師彼得·德魯克(Peter.F.Drucker)在其著作《管理的實(shí)踐》中，最早提出了目標(biāo)管理的思想以及“自我控制”的主張。他認(rèn)為，并不是有了工作才有目標(biāo)，恰好相反，有了目標(biāo)才能確定每個人的工作，所以“企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)”，如果一個領(lǐng)域沒有目標(biāo)，這個領(lǐng)域的工作必然被忽視。因此管理者應(yīng)該通過目標(biāo)對下級進(jìn)行管理，當(dāng)組織最高層的管理者確定了組織目標(biāo)后，必須對其進(jìn)行有效分解，轉(zhuǎn)變成各個部門以及各個人的分目標(biāo)，管理者根據(jù)分目標(biāo)的完成情況對下級進(jìn)行考核、評價和獎懲。

目標(biāo)管理亦被稱為成果管理。彼得·德魯克在其編著的《為成果而管理》中，討論了如何在商業(yè)組織中建立績效體系的思路，開創(chuàng)了對商業(yè)企業(yè)經(jīng)濟(jì)績效的研究，朝著創(chuàng)立企業(yè)經(jīng)濟(jì)績效學(xué)科邁出了重要一步。全書提出應(yīng)當(dāng)將企業(yè)視作一個依靠經(jīng)濟(jì)成果衡量的經(jīng)濟(jì)機(jī)構(gòu)，其存在的目的是在外部市場中創(chuàng)造成果和績效，企業(yè)管理者則應(yīng)當(dāng)看清組織所面臨的“既定現(xiàn)實(shí)”(外部環(huán)境的基本規(guī)律和常見特點(diǎn))，從而將這些“現(xiàn)實(shí)”轉(zhuǎn)化為創(chuàng)造績效和成果的機(jī)會。此外，該書還探討了企業(yè)為創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)績效和經(jīng)濟(jì)成果所必須完成的經(jīng)濟(jì)任務(wù)，通過梳理這些任務(wù)，管理者就能夠在理解的基礎(chǔ)上系統(tǒng)地、有目的地去執(zhí)行任務(wù)和完成任務(wù)。

目標(biāo)管理及其相關(guān)概念提出以后，便在美國迅速流傳開來，時值第二次世界大戰(zhàn)后西方經(jīng)濟(jì)由恢復(fù)轉(zhuǎn)向迅速發(fā)展的時期，企業(yè)急需采用新的方法調(diào)動員工積極性以提高競爭能力，目標(biāo)管理的出現(xiàn)可謂恰逢其時，遂被廣泛應(yīng)用，并很快為日本、西歐國家的企業(yè)所仿效，在世界管理界大行其道。

經(jīng)過幾十年的發(fā)展，國外學(xué)術(shù)界對于目標(biāo)管理的研究已經(jīng)較為成熟，相關(guān)文獻(xiàn)的發(fā)表時間大多早于我國。本格(Benge)(1975)(2)Benge, E. How to manage for tomorrow, Homewood, Ill.: Dow Jones-Irwin, 1975.將目標(biāo)管理的特點(diǎn)歸納為四個方面：能夠以具體的、可實(shí)現(xiàn)的和可衡量的方式陳述目標(biāo)；制定績效標(biāo)準(zhǔn)以確定實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)；每個相關(guān)人員從開始到結(jié)束都參加整個過程；對成功的表現(xiàn)進(jìn)行反饋和認(rèn)可。作為一種重要的解決管理問題和制定決策的方法，目標(biāo)管理認(rèn)為,只有當(dāng)個體明白自己在做什么、在為什么而努力以及最終結(jié)果是什么時，他的工作效率才是最高的。

在管理實(shí)踐中，目標(biāo)管理被大量試點(diǎn)和廣泛應(yīng)用，例如，加里森(Garrison)和雷恩斯(Raynes)(1980)(3)Garrison, J.E. & Raynes, A.E. “Results of a pilot management-by-objectives program for a community mental health outpatient service,” Community Mental Health Journal, 16(2), 1980: 121-129.對目標(biāo)管理在某醫(yī)療機(jī)構(gòu)中的試行效果進(jìn)行評估，研究結(jié)果表明，目標(biāo)管理能夠幫助醫(yī)護(hù)人員確定目標(biāo)以及在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程中應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的責(zé)任，通過與醫(yī)護(hù)人員直接就目標(biāo)進(jìn)行協(xié)商，既可以鼓勵臨床醫(yī)生自行承擔(dān)職責(zé)，也能夠維護(hù)臨床醫(yī)生的自主權(quán)，有助于解決專業(yè)人員的服務(wù)取向和組織的管理取向之間的沖突；格魯納(Gruner)和理查德(Richard)(1983)(4)Gruner, R. “Employment discrimination in management by objectives systems,” Labor Law Journal, 34(6), 1983: 364.探討了美國企業(yè)運(yùn)用目標(biāo)管理的情況，將目標(biāo)管理實(shí)施過程中涉及的行為歸納為三個部分，即為員工定義績效目標(biāo)；員工在特定時期內(nèi)追求這些目標(biāo)；對員工達(dá)成目標(biāo)的情況進(jìn)行評估；辛普森(Simpson)和約翰(John)(1993)(5)Simpson, J. A. “Management by objective for appraisal firms,” Appraisal Journal, 1993: v 61, n3.認(rèn)為大多數(shù)商業(yè)評估公司并未設(shè)置明確目標(biāo)，員工很少有機(jī)會參與公司的運(yùn)營，甚至?xí)种谱兏铮繕?biāo)管理能夠很好地將員工和管理層結(jié)合起來，使雙方為實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)努力，并為表現(xiàn)優(yōu)異的員工提供額外的獎勵。

雖然目標(biāo)管理在實(shí)施過程中顯現(xiàn)出傳統(tǒng)管理所不具備的一系列優(yōu)勢，但也有部分學(xué)者對此提出質(zhì)疑。例如，萊文森(Levinson)(1970)(6)Levinson, H. “Management by whose objectives?” Harvard Business Review, 48, 1970: 125-134.認(rèn)為在一些員工看來，目標(biāo)管理可能是具有強(qiáng)制性和機(jī)械性的，另外，目標(biāo)管理過程中的獎勵和懲罰行為也有可能會引發(fā)員工的不滿；瑞恩(Ryan)(1974)(7)Ryan, R. “Managing mental health professionals,” Administration in Mental Health, Summer,1974:68-73.承認(rèn)目標(biāo)管理能夠在一定程度上增加員工的工作滿意度和專業(yè)自主權(quán)，但并非所有員工都樂于接受這種方式，該制度也有可能會引起某些員工的抵制；海因茨(Heinz)和韋里克(Weihrich)(1982)(8)Heinz Weihrich. “Strategic career management—a missing link in management by objectives,” Human Resource Management, 21(2-3), 1982:58-66.則認(rèn)為目標(biāo)管理通常被視作個人目標(biāo)與組織目標(biāo)的整合，但在實(shí)施過程中，目標(biāo)管理往往只關(guān)注組織需求，而沒有對個人需求給予足夠的關(guān)注。

總體而言，目標(biāo)管理的益處仍是多方面的，它在一定程度上被證實(shí)是一種能夠提高組織效率和員工生產(chǎn)力的重要工具。目標(biāo)管理使得工作目標(biāo)變得更加清晰，工作計劃變得更加精確，組織溝通更加完善，同時為目標(biāo)提供了一個共同的框架，組織成員在該框架內(nèi)探討業(yè)績和進(jìn)展，更好地確定優(yōu)先事項(xiàng)，幫助組織成員能夠以更有紀(jì)律的方式思考應(yīng)當(dāng)完成的工作。

我國企事業(yè)單位和相關(guān)組織對目標(biāo)管理的運(yùn)用略晚于西方國家，與目標(biāo)管理相關(guān)的研究成果大部分集中在改革開放以后，許多國內(nèi)學(xué)者試圖從西方目標(biāo)管理中，探索出一條適合中國情境的管理實(shí)踐道路。一夫(1981)(9)一夫：《談?wù)勀繕?biāo)管理》，《商業(yè)研究》1981年第1期。根據(jù)西方目標(biāo)管理特點(diǎn)，將其實(shí)施過程劃分為三個階段，即制定目標(biāo)階段，完成目標(biāo)階段以及成果評定階段；陳立(1981)(10)陳立：《目標(biāo)管理的心理學(xué)問題》，《外國心理學(xué)》1981年第3期。認(rèn)為我國社會主義經(jīng)濟(jì)是具有計劃性的，其經(jīng)濟(jì)行為應(yīng)當(dāng)是有目標(biāo)的計劃行為，借助目標(biāo)管理，企業(yè)管理者能夠明確所要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，更加科學(xué)地做出決策；邢起富(1984)(11)邢起富：《推行目標(biāo)管理 控制成本回升》，《企業(yè)管理》1984年第4期。考察目標(biāo)管理在一線生產(chǎn)車間的實(shí)施情況，發(fā)現(xiàn)目標(biāo)管理能夠幫助企業(yè)穩(wěn)定產(chǎn)品質(zhì)量和降低產(chǎn)品成本；曹立正(1990)提出全員目標(biāo)化管理，即以實(shí)行廠長負(fù)責(zé)制為中心，以利益共享風(fēng)險共擔(dān)的全員承包為基本內(nèi)容，以思想政治工作為保證，以完善企業(yè)經(jīng)營機(jī)制、提高綜合經(jīng)濟(jì)效益為目標(biāo)，責(zé)權(quán)利相結(jié)合、職工勞動所得同勞動成果直接掛鉤，集動力機(jī)制和行為約束機(jī)制為一體，進(jìn)行目標(biāo)管理的科學(xué)方法；莊懷庭(1990)(12)莊懷庭：《目標(biāo)管理中獎懲的心理學(xué)》，《中國人才》1990年第7期。認(rèn)為獎懲機(jī)制在實(shí)施目標(biāo)管理過程中發(fā)揮了重要作用，它既是調(diào)整個體行為的激勵因素，也是體現(xiàn)管理公平的手段之一，沒有嚴(yán)格的獎懲制度并加以兌現(xiàn)，考評就失去存在的價值，目標(biāo)管理就無法正常進(jìn)行。

此外，國內(nèi)學(xué)者還積極對世界范圍內(nèi)一些實(shí)行目標(biāo)管理的大型企業(yè)進(jìn)行考察，由于這些企業(yè)實(shí)施目標(biāo)管理的年代較早，時間跨度較長，相關(guān)研究在20世紀(jì)末和21世紀(jì)以后均有涉及，其經(jīng)驗(yàn)至今仍具有一定借鑒意義。李克平(1991)(13)李克平：《埃克森石油公司目標(biāo)管理的轉(zhuǎn)變與世界石油工業(yè)的發(fā)展趨勢》，《管理世界》1991年第5期。考察和分析美國艾克森石油公司實(shí)施目標(biāo)管理的歷程，該公司在20世紀(jì)60年代就預(yù)測到石油和天然氣等不可再生資源將越來越難以滿足未來世界的需求，因此，艾克森石油公司積極進(jìn)行目標(biāo)管理轉(zhuǎn)變和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，將自身從一家一體化石油公司轉(zhuǎn)向?yàn)槎鄻踊哪茉垂荆⒆罱K取得成功；查世雙(1993)(14)查世雙：《中國西南航空公司推行方針目標(biāo)管理的回顧》，《管理科學(xué)文摘》1994年第8期?；仡欀袊髂虾娇展驹?0世紀(jì)80年代末實(shí)施的目標(biāo)管理，認(rèn)為航空公司在現(xiàn)代化管理中，推行和開展目標(biāo)管理是其邁向科學(xué)化、系統(tǒng)化、標(biāo)準(zhǔn)化和制度化的有效管理方法，也是加強(qiáng)公司企業(yè)管理和促進(jìn)公司發(fā)展的有效手段之一；林新奇(2015)(15)林新奇、張可人：《聚焦硬件制造及科技服務(wù)差異的目標(biāo)管理——聯(lián)想公司與惠普公司的案例比較》，《中國人力資源開發(fā)》2015年第24期。分析目標(biāo)管理在聯(lián)想公司和惠普公司中的實(shí)施情況，其中，聯(lián)想公司是我國較早一批實(shí)施目標(biāo)管理的企業(yè)，而惠普公司也是一家長期實(shí)行目標(biāo)管理的跨國企業(yè)，通過研究發(fā)現(xiàn)，相比于惠普公司，聯(lián)想公司在目標(biāo)管理中主要聚焦于硬件制造，即更偏重于“物”，這與其目前所處的發(fā)展階段、發(fā)展目標(biāo)是相適應(yīng)的，而惠普公司為了向更高利潤的軟件和服務(wù)業(yè)務(wù)遷移，在發(fā)展過程中通過戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型把自己塑造成一家領(lǐng)先的軟件和IT服務(wù)商，其目標(biāo)管理聚焦于科技服務(wù)，即更偏重于“人”。

(二)1992～2001年

20世紀(jì)90年代，在長期不斷的演變基礎(chǔ)上，各國的大公司都發(fā)現(xiàn)，采用傳統(tǒng)的以財務(wù)為單一衡量指標(biāo)考核企業(yè)和個人經(jīng)營績效的方法，已經(jīng)不能適應(yīng)現(xiàn)代社會競爭日益激烈的環(huán)境的需要，在某些方面，傳統(tǒng)的財務(wù)指標(biāo)已經(jīng)妨礙了企業(yè)的進(jìn)步。在這一歷史背景下，平衡計分卡的概念應(yīng)運(yùn)而生。平衡計分卡最初由哈佛商學(xué)院教授卡普蘭和復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)總裁諾頓于1992年提出。(16)R. S. Kaplan, D. P. Norton. “The balanced scorecard-measures that drive performance,” Harvard Business Review, 1992, 70(1): 71-79.它是一種將傳統(tǒng)的財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)結(jié)合起來評價組織績效的方法，可以讓管理者更好地了解自己公司的實(shí)際表現(xiàn)。這些非財務(wù)指標(biāo)之所以如此有價值，主要是因?yàn)樗鼈兡軌蝾A(yù)測未來的財務(wù)表現(xiàn)，而不是簡單的報告已經(jīng)發(fā)生的事情。同時，它也是一種將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與企業(yè)業(yè)績驅(qū)動因素相結(jié)合、動態(tài)實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，這些目標(biāo)和衡量方法從四個方面來考察企業(yè)的業(yè)績：財務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營過程以及學(xué)習(xí)和成長。

作為平衡計分卡的提出者，卡普蘭和諾頓在其編著的《平衡計分卡：化戰(zhàn)略為行動》中，強(qiáng)調(diào)了企業(yè)實(shí)施平衡計分卡的重要性，并描述了如何把戰(zhàn)略分解為行動的過程。此外，該專著還提出，平衡計分卡不僅是一種重要的績效管理工具，同時也包含了一種有效的管理思維方式。

從管理實(shí)踐的角度來看，平衡計分卡概念的提出徹底改變了人們對于績效指標(biāo)的傳統(tǒng)看法，通過超越傳統(tǒng)的財務(wù)業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)，高級管理人員能夠系統(tǒng)地將當(dāng)前的行動與未來的目標(biāo)聯(lián)系在一起。隨著知識經(jīng)濟(jì)時代的到來和全球商業(yè)競爭格局的轉(zhuǎn)變，平衡計分卡越來越凸顯其獨(dú)特的價值，針對它的研究和探討也從未停止。卡普蘭和諾頓(1996)(17)Kaplan R S, Norton D P. “Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System,” Harvard Business Review, 1996, 85(2):150-161.認(rèn)為平衡計分卡不僅能夠幫助管理者跟蹤企業(yè)財務(wù)績效，還可以監(jiān)測其在能力建設(shè)和獲取無形資產(chǎn)方面所獲得的進(jìn)展；布蘭德(Brander)和麥克唐奈(Mcdonnell)(1995)(18)Brander Brown J, Mcdonnell B. “The balanced score-card: short-term guest or long-term resident?” International Journal of Contemporary Hospitality Management, 1995, 7(2/3):7-11.認(rèn)為要想完全有效地開發(fā)和實(shí)施平衡計分卡，就需要一系列高級管理人員的參與，而不僅僅是組織財務(wù)主管的參與，企業(yè)應(yīng)當(dāng)改變財務(wù)總監(jiān)的傳統(tǒng)角色，以便將他們的活動與公司戰(zhàn)略發(fā)展和短期績效評估聯(lián)系起來；格林伯根(Grembergen)(2000)(19)Van Grembergen W. The balanced scorecard and IT governance, Information Resources Management Association International Conference on Challenges of Information Technology Management in the Century, IGI Global, 2000.將平衡計分卡擴(kuò)展到IT(信息技術(shù))領(lǐng)域，分別構(gòu)建IT開發(fā)平衡計分卡、IT運(yùn)營平衡計分卡、IT戰(zhàn)略平衡計分卡和業(yè)務(wù)平衡計分卡，其中IT開發(fā)平衡計分卡和IT運(yùn)營平衡計分卡均是IT戰(zhàn)略平衡計分卡的推動者，而IT戰(zhàn)略平衡計分卡又是業(yè)務(wù)平衡計分卡的推動者，通過將它們進(jìn)行組合，有助于支持企業(yè)IT治理過程和IT業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的發(fā)展。

21世紀(jì)初，平衡計分卡憑借其獨(dú)特的優(yōu)勢被引入中國大陸，并被越來越多的中國管理者所推崇。2005年3月，平衡計分卡的創(chuàng)始者之一卡普蘭來到中國上?！安嫉馈?，由此掀起一股學(xué)習(xí)平衡計分卡的熱潮。歷經(jīng)不斷的發(fā)展，平衡計分卡已經(jīng)演變成為集團(tuán)戰(zhàn)略管理的重要工具，在集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行管理方面發(fā)揮了巨大的作用。大多數(shù)管理咨詢公司在指導(dǎo)各類組織實(shí)施戰(zhàn)略及提升績效的過程中普遍使用平衡計分卡的理論及分析框架。

此時，國內(nèi)學(xué)術(shù)界對于平衡計分卡的研究也層出不窮，并且研究成果頗豐，其中既包括對平衡計分卡起源和基本概念的介紹，也包括對平衡計分卡與戰(zhàn)略管理之間關(guān)系的考察。吳大軍和高榮祥(2001)(20)吳大軍、高榮祥：《平衡計分卡評說》，《財務(wù)與會計》2001年第11期。認(rèn)為平衡計分卡之所以被冠以“平衡計分”，是相對于以往的傳統(tǒng)的評價方法導(dǎo)致的以偏概全，以局部代整體的情況而言的，平衡計分卡能夠從整體上對企業(yè)進(jìn)行評價，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)外部衡量和內(nèi)部衡量之間的平衡、目標(biāo)與動機(jī)之間的平衡以及強(qiáng)調(diào)定量和強(qiáng)調(diào)定性之間的平衡；華金秋(2001)(21)華金秋：《美國企業(yè)經(jīng)營績效平衡表:一種革命性的評價工具》，《管理現(xiàn)代化》2001年第6期?；仡櫫似胶庥嫹挚ㄕQ生的背景，認(rèn)為其遵循的理念在于“不能衡量就無法進(jìn)行有效管理”，雖然平衡計分卡的出現(xiàn)具有劃時代的意義，但并非十全十美，它存在著指標(biāo)覆蓋面過大、指標(biāo)計算繁瑣以及未能考慮其他相關(guān)者利益等缺點(diǎn)，我國企業(yè)不能盲目照搬照抄，而應(yīng)該設(shè)計出適合自身特點(diǎn)的績效評價標(biāo)準(zhǔn)體系；王芳和張笑莉(2001)(22)王芳、張笑莉：《平衡計分卡:一種新的經(jīng)營業(yè)績評價方法》，《中南財經(jīng)大學(xué)學(xué)報》2001年第4期。認(rèn)為無形資產(chǎn)和生產(chǎn)能力將逐漸成為未來企業(yè)在競爭中取得優(yōu)勢的關(guān)鍵因素，而平衡計分卡的出現(xiàn)恰好滿足了企業(yè)衡量這些非財務(wù)指標(biāo)的要求，但作為一項(xiàng)新的經(jīng)營業(yè)績評價系統(tǒng)，平衡計分卡還需要在更廣泛和較長時間的實(shí)踐中加以補(bǔ)充和完善。

而在對平衡計分卡與戰(zhàn)略管理之間關(guān)系的考察中，胡奕明(2001)(23)胡奕明：《非財務(wù)指標(biāo)的選擇——價值相關(guān)分析》，《財經(jīng)研究》2001年第5期。認(rèn)為平衡計分卡所強(qiáng)調(diào)的非財務(wù)指標(biāo)往往與企業(yè)一定時期的戰(zhàn)略重點(diǎn)密切相關(guān)，它是在可預(yù)估的未來能夠給企業(yè)帶來價值增幅的一些關(guān)鍵變量，如市場占有率和技術(shù)領(lǐng)先程度等，從戰(zhàn)略制訂者的角度看，這些變量也都是企業(yè)戰(zhàn)略本身所追求的；吳金梅(2000)(24)吳金梅：《平衡計分卡:企業(yè)戰(zhàn)略管理的方法》，《經(jīng)濟(jì)管理》2000年第8期。提出平衡計分卡不僅僅是一個業(yè)績評價系統(tǒng)，更是一種戰(zhàn)略性的管理制度，它彌補(bǔ)了制定戰(zhàn)略和實(shí)施戰(zhàn)略之間的巨大鴻溝，成為企業(yè)戰(zhàn)略管理的有力工具，推行平衡計分卡是一種必然的趨勢，我國企業(yè)應(yīng)當(dāng)把握時機(jī)、適應(yīng)變化，將其融入到企業(yè)戰(zhàn)略管理中去；葉盛(2000)(25)葉盛：《平衡計分卡:業(yè)績評價系統(tǒng)的新發(fā)展》，《財會通訊》2000年第10期。認(rèn)為平衡計分卡揭示了企業(yè)績效與績效動因之間的關(guān)系，使得企業(yè)能夠盡可能滿足股東、員工和客戶等利益相關(guān)者的訴求，并及時提供信息反饋，從而降低企業(yè)管理的信息負(fù)擔(dān)，為企業(yè)的戰(zhàn)略管理提供信息保障。

(三)2001～2014年

這一階段，是全球產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型和科技升級的關(guān)鍵時期，績效考核與績效管理的地位和作用已經(jīng)不容置疑。在研究績效管理的學(xué)者看來，企業(yè)管理等于人力資源管理，而人力資源管理等同于績效管理，績效管理已經(jīng)成為企業(yè)獲得可持續(xù)競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵所在。雖然傳統(tǒng)的績效考核或績效管理可能存在種種問題和不足，但是實(shí)踐證明，不進(jìn)行績效考核或績效管理，是萬萬不行的。

針對當(dāng)前績效管理面臨的主要困境，林新奇(2011)(26)林新奇：《績效考核三大難題及其對策》，《績效遼寧》2011年第12期。認(rèn)為，在實(shí)施績效管理與績效考核過程中，要正確處理好“考什么”(考核指標(biāo)問題)、“誰來考”(考核主體問題)和“如何考”(程序執(zhí)行問題)等方面的難題，績效考核要做好，管理者一定要站得高、看得遠(yuǎn)、擺得正、擺得平，而且還要有魄力，而這正是績效考核是否能夠成功最關(guān)鍵的因素。

有效的績效管理和績效考核離不開管理者的努力，但也同樣需要新的績效管理方法的支持，其中比較有代表性的是關(guān)鍵績效指標(biāo)法(KPI)和360度考評反饋。

KPI所體現(xiàn)的衡量內(nèi)容最終取決于組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，是對組織戰(zhàn)略目標(biāo)的進(jìn)一步細(xì)化和發(fā)展，并隨著組織戰(zhàn)略目標(biāo)的發(fā)展演變而調(diào)整。埃里克森(Erickson)(2004)提出了關(guān)于KPI的十個主要特征，而鮑爾(Bauer)(2004)則提供了如何利用這十個特征來判別某一指標(biāo)是否為KPI的思路。(27)Bauer K. “Kpis: not all metrics are created equal,” DM Review, December 2004.鮑爾的創(chuàng)新之處在于他在這十個特征的基礎(chǔ)上構(gòu)建了“KPI選擇矩陣”，從矩陣的橫向來看分別是時間維度、過程有效性維度、生產(chǎn)率維度和利潤率維度四個候選指標(biāo)，從矩陣的縱向來看則是埃里克森提出的KPI所應(yīng)具備的十個主要特征。鮑爾(2004)(28)Bauer K. “Kpis: KPIs-the metrics that drive performance management,” DM Review, December 2004.認(rèn)為KPI是一些可以計量的指標(biāo)，它們被用來衡量組織在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程中所產(chǎn)生的績效，KPI反映的是戰(zhàn)略價值驅(qū)動因素，而不是僅僅衡量那些無關(guān)緊要的商業(yè)活動和過程，KPI涵蓋了組織的所有層級(公司級、部門級和個人)，而且每個層級都有非常明確的目標(biāo)體系與衡量標(biāo)準(zhǔn)用來跟蹤組織的運(yùn)行進(jìn)程。

與傳統(tǒng)的績效考評方法相比，360度考評反饋的最主要特點(diǎn)在于它采取的是多評價源而非單評價源，因而比較全面和客觀，能夠有效防止采納單一評價時可能發(fā)生的主觀偏見和武斷，具有較高的信度和效度，同時也拓寬了信息來源的廣度和深度，便于對組織和員工的績效改進(jìn)展開具體深入的反饋。國外一些研究者認(rèn)為，360度考評反饋法主要是基于兩個簡單假設(shè)：其一是來源于測量理論的假設(shè)，即對個體而言，從多個角度獲得的觀察將得出更有效和更可靠的結(jié)果，并且也更有意義和更有用；其二是假設(shè)人們行為及觀念的改變總是貫穿在增強(qiáng)自我意識的過程之中，360度考評反饋就如同一面“鏡子”，被考評者能夠從中發(fā)現(xiàn)自我和調(diào)整自我。(29)Church A H. Bracken D W. “Advancing the state of the art of 360-degree feedback,” Group & Organization Management, 1997, 22 (2): 149-161.所以，對于這一反饋系統(tǒng)的研究就主要集中在系統(tǒng)本身操作過程中的一些影響因素上，以求使用該系統(tǒng)能收到更大的效果。威默(Wimmer)(2002)(30)Wimer S. “The dark side of 360-degree feedback,” T+D, 2002, 56 (9): 37認(rèn)為，當(dāng)360度考評反饋帶給被考評者的工作或責(zé)任心超出了被考評者的認(rèn)知范圍時，被考評者將會由于反饋信息而覺得不安，形成抵制心理，若這種抵制心理成為一種行為模式，則當(dāng)被考評者成為考評者時，其評估的客觀性和有效性將受到影響。此外，羅杰斯(Rogers)等人(2002)(31)Rogers E. Rogers C W. Metlay W. “Improving the payoff from 360-degree feedback,” Human Resource Planning, 2002, 25 (3): 44-54.認(rèn)為組織從360度考評反饋過程中獲得最大益處的關(guān)鍵在于：360度反饋是否作用于個體并幫助其實(shí)現(xiàn)個人發(fā)展。

360度考評反饋等績效管理工具之所以在國際企業(yè)界興起并快速普及，其主要原因在于經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)的升級換代和全球化競爭帶來的經(jīng)營環(huán)境的變化，這些改變也在很大程度上影響著我國產(chǎn)業(yè)格局和績效管理實(shí)踐。特別是進(jìn)入21世紀(jì)后，我國進(jìn)入改革深水區(qū)，很多原來潛在的社會經(jīng)濟(jì)問題都開始顯現(xiàn)，社會治理難度加大，經(jīng)濟(jì)增速放緩，經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)亟待調(diào)整，我國企業(yè)也面臨更加復(fù)雜多變的市場環(huán)境。企業(yè)追求經(jīng)濟(jì)效益，而長期和穩(wěn)定的經(jīng)濟(jì)績效離不開績效管理。績效管理從邊緣到核心，從不受重視到越來越受到普遍關(guān)注，已然成為我國人力資源管理領(lǐng)域研究的焦點(diǎn)之一。國內(nèi)學(xué)術(shù)界正在致力于績效管理的本土研究，探索出一條符合中國情境的績效管理發(fā)展之路。

(四)2014年至今

隨著移動互聯(lián)網(wǎng)時代的到來以及現(xiàn)代社會產(chǎn)業(yè)、科技、市場、管理的發(fā)展，績效管理的理念正在發(fā)生重大轉(zhuǎn)變，其主要標(biāo)志是新的績效管理模式和績效管理方法不斷涌現(xiàn)，勢必將會深刻影響未來企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動和績效管理實(shí)踐。在這些新興的績效管理模式和績效管理方法中，目標(biāo)與關(guān)鍵成果法(OKR)和中國式績效管理更凸顯其獨(dú)特的價值，越來越受到管理學(xué)者和實(shí)踐家的重視。

作為績效管理領(lǐng)域發(fā)展的重要方向，OKR目前廣泛應(yīng)用于IT、互聯(lián)網(wǎng)、風(fēng)險投資等以項(xiàng)目為導(dǎo)向的企業(yè)。在關(guān)于OKR目標(biāo)設(shè)定方面，尼文(Niven)(2016)(32)Niven P R. Lamorte B. Creating Effective OKRs, John Wiley & Sons, Inc. 2016.認(rèn)為目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是具有野心和挑戰(zhàn)的，只有將目標(biāo)設(shè)定得很高，才可能讓OKR使用者付出更多的努力，并對他們起到鼓舞的效果。設(shè)定有效目標(biāo)是成功實(shí)施OKR的關(guān)鍵，而OKR不僅僅是一個目標(biāo)設(shè)定系統(tǒng)，它還是一個交流的平臺和用來明確目的的溝通方式。杜義國(2020)(33)杜義國：《目標(biāo)與關(guān)鍵成果法：新時代政府提升戰(zhàn)略執(zhí)行力的方法選擇》，《領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)》2020年第4期。認(rèn)為目標(biāo)與關(guān)鍵成果法在發(fā)展過程中汲取了目標(biāo)管理的目標(biāo)引導(dǎo)、促進(jìn)職工參與和溝通的思想，關(guān)鍵績效指標(biāo)的關(guān)鍵指標(biāo)設(shè)定和聚焦的思想以及平衡計分卡的戰(zhàn)略管理和組織協(xié)同的思想，具有激發(fā)職工潛能和企業(yè)活力、強(qiáng)化戰(zhàn)略執(zhí)行、增強(qiáng)企業(yè)發(fā)展能力的突出作用。陳德金(2015)(34)陳德金：《OKR,追求卓越的管理工具》，《清華管理評論》2015年第12期。則認(rèn)為OKR所包含的文化與價值觀體現(xiàn)的是麥格雷戈(McGregor)的人性假設(shè)Y理論，即人生來是主動的、積極的，也愿意承擔(dān)責(zé)任，因此OKR在實(shí)施過程中很重視員工的參與程度，能夠極大地將員工的工作積極性和參與度調(diào)動起來。

績效管理在移動互聯(lián)網(wǎng)時代發(fā)生轉(zhuǎn)變的另一個重要標(biāo)志是中國式績效管理的發(fā)展。林新奇(2014)(35)林新奇：《中國式績效管理及其前途》，《企業(yè)管理》2014年第10期。對中國式績效管理的前途進(jìn)行探討和展望，認(rèn)為探討中國式績效管理的角度主要有兩個：第一個是基于“過去式”和“承認(rèn)式”的視角，即對當(dāng)前中國績效管理現(xiàn)狀的總結(jié)；第二個是基于“未來式”和“實(shí)踐式”的視角，即對未來中國績效管理的應(yīng)有狀態(tài)進(jìn)行探索。由于歷史文化和經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平存在差異，中國情境下的績效管理實(shí)踐不能簡單照搬西方模式，必須發(fā)展出具有本土特色的中國式績效管理。因此，對于中國式績效管理的研究不應(yīng)只局限于對現(xiàn)實(shí)的歸納，而是應(yīng)當(dāng)采用第二種研究視角，探索和設(shè)計中國式績效管理的未來發(fā)展路徑。

基于“過去時”和“承認(rèn)式”的“中國式績效管理”要想擺脫困境，走出迷局，必須實(shí)現(xiàn)五大轉(zhuǎn)變，成為基于“未來時”和“實(shí)踐式”的“中國式績效管理”，才能獲得比較光明的前途。第一，必須從過分關(guān)注績效管理技術(shù)轉(zhuǎn)變?yōu)楦雨P(guān)注績效管理的系統(tǒng)性問題；第二，必須從過分關(guān)注結(jié)果轉(zhuǎn)變?yōu)楦雨P(guān)注過程，關(guān)注企業(yè)與員工的共同發(fā)展；第三，必須從過分關(guān)注“短期”轉(zhuǎn)變?yōu)楦雨P(guān)注“長期”；第四，必須從過分關(guān)注“單體”轉(zhuǎn)變?yōu)楦雨P(guān)注“整體”；第五，必須從回避溝通或不善于溝通轉(zhuǎn)變?yōu)楦雨P(guān)注積極的溝通。

如果中國企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)上述五大轉(zhuǎn)變，或許可以促進(jìn)和加速“中國式績效管理”的“未來時”和“實(shí)踐式”，這也是“中國式績效管理”邁向未來的一次重要機(jī)會。對于中國管理者來說，是時候正視績效管理工作中的癥結(jié)所在，采取針對性的戰(zhàn)略和策略，勇往直前了。要提升企業(yè)績效，實(shí)現(xiàn)企業(yè)長久穩(wěn)定的發(fā)展，前提是做好“中國式績效管理”。

四、未來績效管理發(fā)展趨勢及其研究展望

回顧過去是為了更好地展望未來。結(jié)合40年來企業(yè)管理環(huán)境的變遷、企業(yè)績效管理演進(jìn)階段和國內(nèi)外績效管理研究演化述評，可以發(fā)現(xiàn)績效管理相關(guān)研究經(jīng)歷了漫長而曲折的發(fā)展過程?？冃Ч芾淼母拍钤谔岢鲋跏艿綄W(xué)術(shù)界的關(guān)注較少，相關(guān)主題的研究也并不豐富，但隨著經(jīng)濟(jì)全球化和移動互聯(lián)網(wǎng)時代的到來，企業(yè)管理、人力資源管理乃至于績效管理都在急劇地發(fā)展、進(jìn)化和更生。尤其是績效管理，從陌生到熟悉，從不受重視到越來越受到關(guān)注，現(xiàn)在儼然已成為一門火熱的“顯學(xué)”。

全面推行績效管理不僅意味著原有經(jīng)營模式和管理方法的改變，同樣也意味著舊觀念的調(diào)整和新思維的出現(xiàn)。本文據(jù)此探討績效管理成功的新思維，并從八個方面展開論述，有助于指明今后績效管理研究的發(fā)展趨勢。

第一個新思維：績效管理是一場“革命”。從管理的角度講，改革開放的幾十年，其實(shí)也是績效革命的幾十年。始于1978年的改革開放打破了計劃經(jīng)濟(jì)體制下的平均主義傳統(tǒng)，并由此引進(jìn)了市場經(jīng)濟(jì)的競爭機(jī)制和激勵機(jī)制。而在深化改革的今天，傳統(tǒng)的以GDP為導(dǎo)向的經(jīng)濟(jì)發(fā)展模式正在向“綠水青山就是金山銀山”的追求綠色和諧可持續(xù)的新發(fā)展模式轉(zhuǎn)型升級，這便是一場“績效管理革命”。

第二個新思維：更新只對下不對上的傳統(tǒng)績效考核觀?？冃Ч芾砑热皇恰皩?shí)現(xiàn)戰(zhàn)略管理的工具”，同時又是一場“革命”，那么提出“績效考核的主角其實(shí)是領(lǐng)導(dǎo)”這個論斷或命題就是順理成章的了。傳統(tǒng)觀點(diǎn)認(rèn)為績效考核的對象是員工，但就管理實(shí)踐而言，績效考核其實(shí)考的是領(lǐng)導(dǎo)，尤其是單位的“一把手”。這是一個客觀事實(shí)，其主要作用在于引起領(lǐng)導(dǎo)者、特別是“一把手”對績效考核和績效管理的重視。就目前中國績效管理的實(shí)際情形而言，管理者應(yīng)當(dāng)更新績效考核只對下不對上的傳統(tǒng)績效考核觀，這既有利于改變下級或員工對績效考核的消極被動狀態(tài)，也有利于增強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)的績效管理意識，促進(jìn)績效管理溝通和反饋，改進(jìn)績效考核結(jié)果的運(yùn)用，提高績效考核的實(shí)際效果和滿意程度，實(shí)現(xiàn)傳統(tǒng)績效考核到現(xiàn)代績效管理的積極過渡。

第三個新思維：“績效”概念亟待更新?！翱冃А备拍罱?jīng)歷了從“績效產(chǎn)出說”到“績效行為說”再到“績效綜合說”的發(fā)展過程。但簡單的將“結(jié)果/產(chǎn)出”與“行為/過程”進(jìn)行綜合并不足以涵蓋績效概念的科學(xué)性，必須加以相應(yīng)的前提和條件，為此有了最新的科學(xué)的績效定義：“績效是產(chǎn)出和行為的綜合，即組織、部門或員工控制下的，與工作目標(biāo)密切相關(guān)的行為及其產(chǎn)出。行為旨在促進(jìn)產(chǎn)出的合理實(shí)現(xiàn)，產(chǎn)出旨在形成目標(biāo)導(dǎo)向，二者不可偏廢。”(36)林新奇：《績效管理》，東北財經(jīng)大學(xué)出版社，2016年版，第4頁。該定義具有重要的價值和指導(dǎo)意義。

第四個新思維：重新審視績效考核的目標(biāo)?？冃Э己四繕?biāo)不是簡單的用于員工獎懲，而是注重對員工工作行為的價值確定和組織競爭力的提高。因此，績效考核目標(biāo)必須體現(xiàn)“績效管理是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略管理的工具”這一基本屬性。在管理實(shí)踐中，績效考核目標(biāo)通常概括為五個可以直接操作的目標(biāo)，即(1)檢驗(yàn)員工聘任上崗表現(xiàn)及其工作業(yè)績；(2)促進(jìn)發(fā)展戰(zhàn)略的逐步分解和可操作性；(3)促進(jìn)壓力傳遞激發(fā)員工高昂的競爭意識；(4)實(shí)現(xiàn)價值評價和價值分配機(jī)制的優(yōu)化；(5)培育使優(yōu)秀人才脫穎而出的企業(yè)文化。以上五個具體的績效考核目標(biāo)之間具有內(nèi)在的邏輯關(guān)系，有助于績效考核工作的成功。換言之，事先設(shè)定好績效考核的目標(biāo)和目的，是判斷和衡量績效考核是否成功的主要標(biāo)準(zhǔn)。

第五個新思維：讓績效管理成為工作常態(tài)?？冃Ч芾響?yīng)當(dāng)融入組織的日常業(yè)務(wù)工作中去，而不應(yīng)該僅僅交由人力資源部門完成。隨著績效管理工作重要性的凸顯，績效管理應(yīng)當(dāng)與組織日常業(yè)務(wù)工作聯(lián)系在一起，成為工作常態(tài)。對于管理者來說，做好績效管理工作既需要時刻關(guān)注“績效”本身，也需要對績效管理進(jìn)行簡化，并利用好大數(shù)據(jù)和云計算等技術(shù)手段，幫助組織更快實(shí)現(xiàn)信息化、數(shù)字化和現(xiàn)代化績效管理。

第六個新思維：績效指標(biāo)要從靜態(tài)到動態(tài)。人們對“績效指標(biāo)”的理解，往往單純地將績效界定為結(jié)果或行為,這是不夠全面的。在績效管理的具體實(shí)踐中,應(yīng)采用較為寬泛的績效概念,即新的“績效”定義。在對組織或個體的績效進(jìn)行考核與管理時,既要考慮投入(行為),也要考慮產(chǎn)出(結(jié)果)；績效包括應(yīng)該做出什么和如何做這兩個方面,同時還要關(guān)注從投入到產(chǎn)出之間的轉(zhuǎn)化過程,亦即行為與結(jié)果之間的關(guān)系。隨著現(xiàn)代服務(wù)業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的發(fā)展，績效管理正在從注重“物”的績效管理過渡到注重“人”的績效管理，從注重“產(chǎn)品”的績效管理過渡到注重“創(chuàng)新”的績效管理，而以人和創(chuàng)新為中心的績效管理，也必然伴隨著績效指標(biāo)從靜態(tài)到動態(tài)的轉(zhuǎn)型升級。

第七個新思維：績效管理需要縱橫結(jié)合。傳統(tǒng)績效管理或績效考評主體一般是縱向的，即以上級領(lǐng)導(dǎo)或直線主管為主體。在此過程中，上級領(lǐng)導(dǎo)或直線主管是主動的，而下級是被動的。因此，近20年來，績效管理逐漸引進(jìn)了“360度考評反饋”以及其他全方位的、精細(xì)化的、信息化的績效考評工具或方法，從而實(shí)現(xiàn)了績效考評主體的橫向拓展。唯有科學(xué)合理地把縱向績效管理與橫向績效管理有機(jī)統(tǒng)一起來，才能實(shí)現(xiàn)績效管理的“縱橫結(jié)合”。

第八個新思維：戰(zhàn)略落地功能要與開發(fā)激勵功能相關(guān)聯(lián)?？冃Ч芾淼膽?zhàn)略落地功能主要體現(xiàn)在：績效管理是促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略落地的主要方法，是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略管理的主要工具，也是實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理有效性的重要手段?？冃Ч芾淼拈_發(fā)激勵功能主要體現(xiàn)在：績效管理不僅在組織(企業(yè))管理中具有重要的地位和作用，而且在整個人力資源管理中也居于核心的位置，是管理工作的重心。此外，績效管理還是承接戰(zhàn)略規(guī)劃與人力資源管理職能之間聯(lián)系的主要紐帶。只有通過戰(zhàn)略落地功能與開發(fā)激勵功能相關(guān)聯(lián)，才可能打造高績效組織，營造使優(yōu)秀人才脫穎而出的組織文化，達(dá)到績效管理的更高境界。