時志江

【摘要】? 醫(yī)聯(lián)體建設是醫(yī)改的重要組成部分，是推行分級診療的重要舉措，而人力資源是醫(yī)聯(lián)體高效運轉(zhuǎn)的核心要素。以某地市為例，分析醫(yī)聯(lián)體內(nèi)人力資源發(fā)展優(yōu)勢及存在的不足，探索人力資源可持續(xù)發(fā)展有效途徑，有利于醫(yī)療資源上下貫通，提升醫(yī)療服務體系整體效能。

【關鍵詞】? 醫(yī)聯(lián)體;地市級公立醫(yī)院;人力資源;可持續(xù)發(fā)展

中圖分類號? R197.32? ? 文獻標識碼? A? ? 文章編號? 1671-0223（2022）17--04

Analysis on the sustainable development of human resources in municipal public hospitals from the perspective of medical alliance? Shi Zhijiang. Heze Traditional Chinese Medicine Hospital， Heze 274002， China

【Abstract】? ?The construction of medical union is an important part of medical reform and an important measure to carry out graded diagnosis and treatment， and human resource is the core element of the efficient operation of medical union. Taking a city as an example， this paper analyzes the advantages and disadvantages of human resource development in medical union and explores effective ways for sustainable development of human resource， which is conducive to connecting medical resources from top to bottom and improving the overall efficiency of medical service system.

【Key words】? Medical alliance; Prefecture-level public hospitals; Human resources; Sustainable development

當前，地市級公立醫(yī)院發(fā)展面臨著機遇也存在困境，主要問題是醫(yī)療衛(wèi)生資源發(fā)展不均衡，缺少高層次人才和核心醫(yī)療技術，患者更趨向和依賴于省級以上公立醫(yī)院和知名度較高的醫(yī)療機構(gòu)。以某地市為例，該地市擁有三級甲等綜合性醫(yī)院3家、中醫(yī)醫(yī)院1家，該市2021年異地就醫(yī)15.56萬人次，醫(yī)療費用32.68億元，醫(yī)保資金外流支付額16.52億元。隨著醫(yī)聯(lián)體建設推進，公立醫(yī)院注入了新的發(fā)展機遇，該地市推行公立醫(yī)院與省部級醫(yī)院建立?？坡?lián)盟，成立知名專家工作室，聘請省級以上醫(yī)療團隊，短期內(nèi)即實現(xiàn)了醫(yī)院在臨床核心技術、科學研究、教學育人、隊伍建設、醫(yī)院聲譽等方面的快速提升;在本區(qū)域內(nèi)發(fā)展城市醫(yī)療集團、縣域醫(yī)療共同體，起到一定的資源整合作用。人力資源是第一生產(chǎn)力，醫(yī)療技術的提升關鍵看人才。通過實踐發(fā)現(xiàn)醫(yī)聯(lián)體模式下人力資源管理取得一定成效的同時也暴露出一些問題，需要快速加以探索解決，以實現(xiàn)人力資源效益最大化。

1? 醫(yī)聯(lián)體發(fā)展模式

1.1? 政策背景

國務院辦公廳發(fā)布《關于推進醫(yī)療聯(lián)合體建設和發(fā)展的指導意見》（國辦發(fā)〔2017〕32號）指出各地進行醫(yī)聯(lián)體建設與發(fā)展要促進人力資源有序流動，發(fā)揮現(xiàn)有資源的最大使用效率。《醫(yī)療聯(lián)合體管理辦法（試行）》（國衛(wèi)醫(yī)發(fā)〔2020〕13號）指出醫(yī)聯(lián)體主要包括城市醫(yī)療集團、縣域醫(yī)療共同體、?？坡?lián)盟和遠程醫(yī)療協(xié)作網(wǎng)，要求醫(yī)聯(lián)體建設逐步破除人事管理壁壘和障礙，引導醫(yī)聯(lián)體內(nèi)建立完善分工協(xié)作與利益共享機制，醫(yī)療聯(lián)合體內(nèi)的醫(yī)療機構(gòu)中執(zhí)業(yè)可以不需要辦理相關變更注冊手續(xù)。

1.2? 某地市醫(yī)聯(lián)體發(fā)展現(xiàn)狀

隨著醫(yī)聯(lián)體工作推進，該地市已建立醫(yī)療集團1個、醫(yī)療聯(lián)合體醫(yī)院230家、專科聯(lián)盟44個、1個國家級緊密型縣域醫(yī)共體試點正在積極推進建設。醫(yī)聯(lián)體涵蓋6家市級公立醫(yī)院、21家縣級公立醫(yī)院、8家民營醫(yī)院、160余家鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院和社區(qū)衛(wèi)生服務機構(gòu)。每年市級醫(yī)院下派100余名主治以上醫(yī)師到各縣區(qū)基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)開展對口支援工作;推薦了88名優(yōu)秀基層人才到市級醫(yī)院掛職研修;積極與省級醫(yī)院對接，已連續(xù)聘請120余名省級優(yōu)秀醫(yī)療衛(wèi)生管理和技術人員結(jié)對幫扶，連續(xù)選派31名業(yè)務骨干到省級醫(yī)院掛職研修。醫(yī)聯(lián)體發(fā)展實現(xiàn)該地市醫(yī)療衛(wèi)生網(wǎng)絡全覆蓋，已初具成效。

2? 醫(yī)聯(lián)體下人力資源發(fā)展優(yōu)勢

2.1? 有利于醫(yī)院柔性引進高層次人才

人才是科學發(fā)展的第一生產(chǎn)力，是醫(yī)院轉(zhuǎn)型升級發(fā)展中最核心的戰(zhàn)略資源[1]。目前全國各省市開啟人才大戰(zhàn)模式、全力引進高層次人才，部分省市實行了進出自由、渠道暢通、形式多樣的“招才引智”方式。省屬以上公立醫(yī)院具有最先進醫(yī)療技術和高端醫(yī)療衛(wèi)生人才，即使地市級醫(yī)院高薪誠邀也很難實現(xiàn)全職引進。通過醫(yī)聯(lián)體模式，地市級醫(yī)院與高校附屬醫(yī)院、省直屬醫(yī)院的優(yōu)勢?？瞥闪⒙?lián)盟，聘請專家到醫(yī)院坐診、手術、講學，“不求所有，但求所用”，實現(xiàn)了核心技術、高端人才向地市級醫(yī)院流動。

2.2? 有利于醫(yī)院衛(wèi)生技術人才快速成長

地市級醫(yī)院人才培養(yǎng)的主要途徑是外派人員到上級醫(yī)院進修，即使每半年派出1名輪流學習，全日制進修方式必定造成科室人才短缺、人才經(jīng)費負擔過重。通過醫(yī)聯(lián)體外聘專家和引進團隊，以技術帶動，甚至“手把手”式帶教，在科室內(nèi)“傳道授業(yè)”，可實現(xiàn)地市級醫(yī)院業(yè)務快速提升。通過技術與學術傳授，帶動青年人才快速成長、縮短人才成長周期。

2.3? 有利于醫(yī)院中青年干部培養(yǎng)與鍛煉

市級公立醫(yī)院通過建立城市醫(yī)療集團和縣域醫(yī)共體，基層醫(yī)療單位成為了市級公立醫(yī)院青年骨干培養(yǎng)和鍛煉的平臺。通過派駐學科帶頭人，尤其是年輕專家骨干到基層醫(yī)療機構(gòu)幫扶、參與管理和下派專家到基層醫(yī)院擔任名譽院長或副院長，既實現(xiàn)發(fā)展基層業(yè)務水平也提升了派出單位人員管理能力，為地市級醫(yī)院儲備了一批優(yōu)質(zhì)管理人才[2]。

3? 醫(yī)聯(lián)體下人力資源發(fā)展問題分析

3.1? 缺少績效考核和激勵機制

目前，大部分市級公立醫(yī)院與上級醫(yī)院建立?？坡?lián)盟簽署的協(xié)議內(nèi)容較為簡單化，沒有明確學科帶動、人才培養(yǎng)、醫(yī)療技術提升等具體內(nèi)容，沒有形成績效考核體系。績效考核是人力資源管理的有效杠桿，能夠有效提高人才工作主動性和責任感。缺少績效考核機制，無法量化工作內(nèi)容和達到工作效果。績效考核制度也是一種有效的監(jiān)督機制，一旦缺位就無法激發(fā)人才內(nèi)在驅(qū)動力。

3.2? 缺少人力資源信息化管理

醫(yī)聯(lián)體各機構(gòu)人力資源的整合工作繁瑣且復雜，需要現(xiàn)代化信息技術的支撐來實現(xiàn)各種信息和醫(yī)療資源及時有效共享[3]。現(xiàn)有狀態(tài)下醫(yī)聯(lián)體內(nèi)人力資源信息化薄弱，醫(yī)院之間的信息化缺乏一定的統(tǒng)酬規(guī)劃，不同的管理層之間存在一定的壁壘，無法及時了解醫(yī)聯(lián)體內(nèi)醫(yī)院人員配置和需求來動態(tài)調(diào)配人力資源。

3.3? 缺少利益分配機制

從某地級市現(xiàn)狀可以看出，省級醫(yī)院對地市級醫(yī)院以結(jié)隊幫扶、地市級醫(yī)院到層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)開展對口支援，均是義務幫扶，缺少利益分配激勵;派出單位在此過程中付出大量人力、物力、財力，也很難給予幫扶人員以補助;幫扶人員有的是以完成現(xiàn)職稱水平內(nèi)政策硬性要求為目的，并非主動，工作積極性不高。

4? 醫(yī)聯(lián)體下人力資源可持續(xù)發(fā)展優(yōu)化建議

4.1? 多方位創(chuàng)新引進高層次人才

對于高端衛(wèi)生人才，由于省級等大型醫(yī)院的“人才虹吸效應”，導致地市級綜合醫(yī)院等基層醫(yī)療機構(gòu)在薪資待遇等同等條件下也難以吸引和留住[4]?；诖朔N情況，地市級公立醫(yī)院要在“引才”上努力也要在“留才”上下功夫，多方位引人、用人，突破制度壁壘。一是在醫(yī)聯(lián)體內(nèi)柔性引進專業(yè)技術團隊，以團隊形式引進的人才比起以個人形式更重自身事業(yè)發(fā)展的機遇，團隊人才已形成一定梯隊，即有學科帶頭人、中青年專家和骨干醫(yī)師。二是創(chuàng)新中醫(yī)藥引才思路，促進中醫(yī)藥人才流動，使人才在區(qū)域內(nèi)“活”起來，聘請名中醫(yī)藥專家定期坐診、挖掘民間名中醫(yī)及確有專長中醫(yī)藥工作者。三是創(chuàng)新使用人才，打破傳統(tǒng)編制、身份限制，敢于選用懂管理、會管理人員擔任科室負責人，把專業(yè)型管理人才用于業(yè)務發(fā)展方向，促進科室管理與業(yè)務齊頭并進發(fā)展。

4.2? 建立科學有效的績效考核體系

《醫(yī)療聯(lián)合體綜合績效考核工作方案》（試行）（國衛(wèi)醫(yī)發(fā)〔2018〕26號）要求，醫(yī)聯(lián)體內(nèi)應建立績效考核制度，考核要采取定量與定性相結(jié)合，橫向與縱向相結(jié)合，建立科學合理的考核辦法和指標體系。通過合理設定績效考核指標，強化考核和制度約束，推動落實地市級公立醫(yī)院的公益性，建立起引導公立醫(yī)院主動下沉資源、與基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)分工協(xié)作的機制。應充分發(fā)揮績效考核的激勵、導向作用，將考核評價結(jié)果作為人事任免、評優(yōu)評先等的重要依據(jù)，并與醫(yī)務人員績效工資、進修、晉升等掛鉤，有效調(diào)動醫(yī)院和醫(yī)務人員參與醫(yī)聯(lián)體建設的積極性。對引進專家、團隊完善合同協(xié)議，明確任期目標、工作任務、工作條件和完成目標任務后享有的報酬、獎勵?？蓢L試以成果為導向兌現(xiàn)待遇，采用先發(fā)放部分勞務報酬，考核合格后再兌現(xiàn)剩余待遇，以激勵人才。

4.3? 建立人力資源管理信息平臺

建立統(tǒng)一的信息化平臺，如引進人力資源管理信息系統(tǒng)（網(wǎng)絡版），各醫(yī)聯(lián)體單位指定維護員，審核登記醫(yī)聯(lián)體內(nèi)各類人員基本情況、學歷、職稱、學習經(jīng)歷、專長領域等信息，并做到及時更新維護;實現(xiàn)人力資源信息平臺與醫(yī)院信息管理系統(tǒng)對接，醫(yī)院職能部門能夠通過平臺實時了解衛(wèi)生人才的門診診次、管床病人數(shù)、手術臺次等工作量信息，以便于考核督導;建立外聘專家技術信息檔案，對診療效果回訪評估，利于技術評價、共享。信息平臺建立有利于不同醫(yī)聯(lián)體成員單位、同一單位不同部門之間實時掌握系統(tǒng)內(nèi)人員變動情況，利于工作統(tǒng)籌安排，實現(xiàn)醫(yī)聯(lián)體內(nèi)醫(yī)療衛(wèi)生人才互聯(lián)互通。

4.4? 建立人力資源流動和培養(yǎng)機制

《醫(yī)療聯(lián)合體管理辦法（試行）》要求城市醫(yī)療集團和縣域醫(yī)共體應當設立醫(yī)聯(lián)體管理專門機構(gòu)，統(tǒng)籌醫(yī)聯(lián)體人事安排等重大事項，整合設置人力資源管理中心，實行人員崗位管理，逐步實現(xiàn)醫(yī)聯(lián)體內(nèi)人員統(tǒng)一招聘、培訓、調(diào)配和管理。醫(yī)聯(lián)體內(nèi)人力資源有序流動是實現(xiàn)優(yōu)質(zhì)資源下沉的前提條件，也是醫(yī)聯(lián)體發(fā)展的關鍵[5]。衛(wèi)生行政管理部門要以政策導向，建立可持續(xù)的醫(yī)聯(lián)體利益分配和培養(yǎng)指導機制，各牽頭單位結(jié)合醫(yī)院實際拿出具體辦法，以利于人力資源下沉和人才快速成長。

4.5? 逐步實現(xiàn)“松散型”醫(yī)聯(lián)體模式向“緊密型”醫(yī)聯(lián)體模式轉(zhuǎn)變

“松散型”醫(yī)聯(lián)體模式下，地市級公立醫(yī)院與基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)之間未涉及根本利益，人力、財務等沒能形成統(tǒng)一管理機制，造成各醫(yī)療機構(gòu)之間壁壘，協(xié)調(diào)難度較大。建立“緊密型”醫(yī)聯(lián)體，在人力資源整合上，實施醫(yī)聯(lián)體內(nèi)統(tǒng)一配置，從而切實解決醫(yī)療資源的不合理的配置，落實醫(yī)聯(lián)體內(nèi)人力資源的整合優(yōu)化，有效調(diào)動醫(yī)聯(lián)體內(nèi)醫(yī)務人員的積極性[6]。

5? 結(jié)論

人力資源的可持續(xù)發(fā)展，指人力資源在數(shù)量上比前期有所增長，在質(zhì)量上有所提高，包括學歷水平、職稱結(jié)構(gòu)、業(yè)務知識、技術經(jīng)驗、服務能力、科研教學等。通過醫(yī)聯(lián)體運行實踐，醫(yī)聯(lián)體成員單位與其內(nèi)部醫(yī)務人員的聯(lián)系是經(jīng)濟、社會和心理全方位的，應形成醫(yī)聯(lián)體對醫(yī)務人員的可持續(xù)管理體系[7]，即人力資源的可持續(xù)發(fā)展管理。醫(yī)聯(lián)體建設與健康發(fā)展的主要目標，是通過可持續(xù)的人力資源管理，實現(xiàn)提升醫(yī)療衛(wèi)生服務水平、促進分級診療的政策要求[8]。地市級公立醫(yī)院在醫(yī)聯(lián)體建設中起著核心作用，是推進分級診療的關鍵。

6? 參考文獻

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[2022-06-20收稿]

作者單位：274002? 山東省菏澤市中醫(yī)醫(yī)院