文/楊繼剛

要么等死，要么重生

16年前的初夏，廣東惠州，身為TCL 總裁的李東生，正在遭遇職業(yè)生涯最艱難的挑戰(zhàn)。

彼時的TCL，在陸續(xù)完成對德國施耐德電子，法國湯姆遜電視、阿爾卡特手機(jī)的收購后，出現(xiàn)了嚴(yán)重的“消化不良”：全球主流彩電廠商已從CRT 電視向LCD 電視轉(zhuǎn)型，TCL 悲催地成為湯姆遜CRT 技術(shù)的“接盤俠”；由于對歐洲市場的制度與文化環(huán)境不熟悉，TCL 的海外并購出現(xiàn)國際化經(jīng)營不善問題；在國內(nèi)手機(jī)市場，曾推出包括鉆石手機(jī)在內(nèi)的明星機(jī)型，一度風(fēng)生水起并請金喜善做代言的TCL 手機(jī)業(yè)務(wù)快速下滑，包括萬明堅在內(nèi)的手機(jī)業(yè)務(wù)高管先后離職；TCL 股份在2005年、2006年分別虧損3.2 億元、19.3 億元，還被戴上了*ST 帽子……來自市場、股東、合作伙伴、團(tuán)隊成員的質(zhì)疑不斷，重壓之下的李東生在公司內(nèi)部論壇上，引用《美國國家地理》所講述的一個故事，以《鷹的重生》為題，借用老鷹在40 歲時通過脫喙、斷趾、拔羽重獲新生的故事，向公司上下做自我反省，表達(dá)勇敢面對危機(jī)、堅定文化變革與堅定推進(jìn)國際化戰(zhàn)略的決心。從此，以“鷹的重生”作為企業(yè)獨(dú)特IP的TCL，開始了又一輪再創(chuàng)業(yè)之路。

16年后，TCL“鷹的重生”戰(zhàn)績?nèi)绾危?/h2>

根據(jù)TCL（集團(tuán)）公布的數(shù)據(jù)顯示：2021年，TCL（集團(tuán)）營業(yè)收入和利潤均取得歷史最好成績。整體營收2523 億元，同比增長65%，整體規(guī)模已達(dá)到世界500 強(qiáng)；凈利潤171 億元，同比增長129%。在業(yè)務(wù)層面，TCL（集團(tuán)）已經(jīng)成長為具有全球競爭力的智能高科技產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，通過TCL 科技和TCL 實業(yè)兩大主體布局半導(dǎo)體顯示、新能源光伏與半導(dǎo)體材料、智能終端三大核心產(chǎn)業(yè)。其中，TCL 科技實現(xiàn)營業(yè)收入1635.4 億元，同比增長113%，實現(xiàn)凈利潤149.6 億元，同比增長195.3%；TCL 實業(yè)實現(xiàn)營業(yè)收入1056.4 億元，同比增長18%，實現(xiàn)凈利潤42.1 億元，同比增長74%；TCL 半導(dǎo)體顯示業(yè)務(wù)實現(xiàn)營業(yè)收入881 億元，同比增長88.4%，實現(xiàn)凈利潤106.5 億元，同比增長339.6%。主業(yè)務(wù)賽道清晰，又處于風(fēng)口浪尖，市場布局與增速遙遙領(lǐng)先，“鷹的重生”初見成效。

新冠肺炎疫情當(dāng)下，中國企業(yè)正在經(jīng)歷包括逆全球化、供應(yīng)鏈不暢、核心技術(shù)被“卡脖子”、產(chǎn)業(yè)鏈深度調(diào)整、國內(nèi)消費(fèi)不振與人口出生率下滑等諸多挑戰(zhàn)，對很多企業(yè)而言，這不亞于一場“鷹的重生”。就像李東生在那篇流傳甚廣的文章《鷹的重生》中提到的，“要么等死，要么經(jīng)過一個十分痛苦的更新過程，完成蛻變”，對于那些正在經(jīng)歷轉(zhuǎn)型與變革的中國企業(yè)而言，TCL“鷹的重生”之路或許能給大家更多啟發(fā)。

變革之道一：要機(jī)會，不要機(jī)會主義

關(guān)于機(jī)會，小米創(chuàng)始人雷軍那句“站在風(fēng)口上，豬都會飛”曾引發(fā)巨大爭議。

贊成的一方說，風(fēng)口就是機(jī)會，機(jī)會當(dāng)然重要。以福布斯每年發(fā)布的世界500 強(qiáng)排行榜為例，幾乎是每過10年，都會涌現(xiàn)出一大批同屬于一個新崛起行業(yè)的優(yōu)秀企業(yè)。為什么它們會批量崛起？顯然，這要?dú)w功于風(fēng)口（機(jī)會）的價值。反對的一方說，等風(fēng)停了，摔死的都是豬。意思是，練內(nèi)功對企業(yè)非常重要，那些完全憑運(yùn)氣成功的企業(yè)，只要機(jī)會窗口過去，往往會一地雞毛。其實，對大多數(shù)企業(yè)而言，風(fēng)口很重要，“長翅膀”也很重要—優(yōu)秀的企業(yè)，往往既能抓住機(jī)會順勢而為，又能不斷提升內(nèi)功持續(xù)增長。對于前者，大多數(shù)企業(yè)要回答的問題是：要敢于抓住機(jī)會（長期的行業(yè)發(fā)展趨勢與產(chǎn)業(yè)周期，首先需要具備抓住機(jī)會的能力），而不要機(jī)會主義（短期的投機(jī)取巧和“下注”，沒有對照自己的能力水平）。

對大多數(shù)企業(yè)而言，風(fēng)口很重要，“長翅膀”也很重要——優(yōu)秀的企業(yè)，往往既能抓住機(jī)會順勢而為，又能不斷提升內(nèi)功持續(xù)增長。

以TCL 國際化戰(zhàn)略為例。對TCL 而言，國際化是機(jī)會嗎？當(dāng)然是。早在2002年，TCL 就意識到國內(nèi)彩電市場的發(fā)展瓶頸，無論是技術(shù)升級還是市場拓展，國際化都是繞不開的一條路。于是，TCL 就通過收購德國施耐德電子，法國湯姆遜電視、阿爾卡特手機(jī)，開啟國際化之路。相比而言，這要比聯(lián)想（并購IBM 電腦業(yè)務(wù)）、吉利（收購沃爾沃）、海爾（收購三洋電機(jī)）、三一重工（收購普茨邁斯特）、海信（收購東芝電視）等企業(yè)的國際化之路早得多。但結(jié)果卻很打臉，因國際化并購所導(dǎo)致的持續(xù)虧損、經(jīng)營不善以及在國內(nèi)A股市場被*ST，都讓TCL 痛苦不堪，李東生一度懷疑自己的國際化戰(zhàn)略是否有問題。

銷售與市場抖音

為什么明明是機(jī)會，但TCL 國際化（后來還收購過手機(jī)品牌黑莓）卻出師不利？有人說，TCL 是“起了個大早，卻趕了個晚集”，這是句正確的廢話，真正的問題在于：機(jī)會當(dāng)然要抓住，但機(jī)會能否轉(zhuǎn)化為成果，還需要企業(yè)“長翅膀”—與國際化并購相關(guān)的國際化經(jīng)營與管理能力。這一點(diǎn)，實事求是地講，TCL 真的沒有準(zhǔn)備好。不僅TCL 沒有準(zhǔn)備好，包括后來的聯(lián)想、吉利、海爾、海信的國際化并購，都經(jīng)歷過一段曲折。這不僅涉及國際化的管理人才儲備，還有對所并購企業(yè)所在的地區(qū)法律、政策、制度、文化的了解（比如工會組織，吉利汽車與福耀玻璃在海外并購與國際化戰(zhàn)略推進(jìn)中，都遇到過工會組織問題）。另外，TCL 還有一個致命的誤判，在收購湯姆遜電視時，全球彩電行業(yè)已開始從CRT 向LCD 電視轉(zhuǎn)型，TCL 選擇大手筆并購湯姆遜，難道就是為了鞏固“全球CRT 王者”的市場地位？如果不是的話，是當(dāng)時沒有看到這個趨勢，還是認(rèn)為CRT 技術(shù)還可以在江湖征戰(zhàn)多年？如果不是沖著產(chǎn)能或技術(shù)去的，那么是沖著人才、研發(fā)、管理體系去的嗎？時至今日，TCL 早就交夠了收購湯姆遜電視的“國際化學(xué)費(fèi)”，但到底復(fù)盤了什么結(jié)論，外界不得而知。我們能看到的是，后來TCL 在投資華星光電、收購中環(huán)股份和奧馬電器過程中，無論是機(jī)會的把握，還是投資并購后的經(jīng)營管理，都有了自己清晰的打法和路徑，在業(yè)績回報和持續(xù)增長方面，有了很大改觀。TCL 在順勢而為方面，愈加成熟和穩(wěn)健。

變革之道二：要進(jìn)化，不要留戀過往

達(dá)爾文的進(jìn)化論主張“物競天擇，適者生存”，在企業(yè)界，這一進(jìn)化規(guī)律同樣適用。只不過，與自然界相比，人性要復(fù)雜得多，留戀過去，特別是留戀過去的美好時光，成為很多企業(yè)進(jìn)化路上最大的障礙與絆腳石。

更確切地說，人類社會的進(jìn)化，到處充滿了被逼無奈，而不是主動為之。企業(yè)界更是如此。能“躺贏”當(dāng)然不需要改變，天天收錢多好，為什么非要瞎折騰？所以，你見過哪個壟斷企業(yè)，或者事實上處于壟斷狀態(tài)的企業(yè)，真正在思考危機(jī)和進(jìn)化？諸如三星、華為那樣的危機(jī)驅(qū)動型企業(yè)，畢竟是少數(shù)，大多數(shù)情況下，企業(yè)都是被趕到了懸崖邊，再不進(jìn)化就活不下去了，這才是企業(yè)進(jìn)化的原始動力。在《鷹的重生》文章中，李東生是這么說的：“作為世界上壽命最長的鳥類，鷹必須在40 歲時做出困難但卻重要的決定：（因為身體老化）要么等死，要么很努力地飛到山頂，在懸崖上筑巢，用150 天的時間，用喙擊打巖石，直到其完全脫落。然后，靜靜地等待新的喙長出來。再用新長出的喙，把爪子上老化的趾甲一個一個啄掉。繼而用新的趾甲把身上的羽毛一根一根拔掉，等待長出新的羽毛。經(jīng)過這個痛不欲生的階段后，鷹獲得重生，可再度飛翔于天空，迎接生命中更加璀璨的30年?！?/p>

16年前，我第一次在《中國經(jīng)營報》上讀到這篇文章時熱淚盈眶。這是一種什么樣的勇氣，這是一種什么樣的折磨。彼時的李東生對自己進(jìn)行了深刻的自我反?。骸盀槭裁次覀儗芏鄦栴}其實都已意識到，但卻沒有勇敢地面對和改變……回顧這些，我深深感到我本人應(yīng)該為此承擔(dān)主要的責(zé)任。我沒能在推進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略與文化變革中做出正確的判斷和角色；我沒有勇氣去完全揭開內(nèi)部存在的問題，特別是這些問題與創(chuàng)業(yè)的高管和一些關(guān)鍵崗位主管、小團(tuán)隊的利益攪在一起的時候，我沒有勇氣去捅破它……對此，我深感失職與內(nèi)疚?！币舱菑哪莻€時候開始，TCL 開始了新一輪組織與文化變革，用“重生”的勇氣和膽識，助推TCL 再創(chuàng)業(yè)。

首先是止損。通過對海外業(yè)務(wù)的重組，重新定位歐洲、北美業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略屬性與市場策略，在國際化層面不斷進(jìn)化，實現(xiàn)了2007年到2009年的凈利潤增長；在國內(nèi)，通過關(guān)閉和調(diào)整集團(tuán)下屬非核心業(yè)務(wù)，更加聚焦主業(yè)，全面鞏固競爭優(yōu)勢。其次是拓新。吃一塹長一智，但不能“一朝被蛇咬，十年怕井繩”，TCL 在投資并購方面更加注重順勢而為以及對自身產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢的補(bǔ)充，先后投資華星光電，并購中環(huán)集團(tuán)（以硅材料為主體的光伏、半導(dǎo)體雙產(chǎn)業(yè)鏈企業(yè)）。以華星光電為例，TCL 果斷抓住全球半導(dǎo)體顯示器產(chǎn)業(yè)鏈轉(zhuǎn)移的機(jī)會窗口期，投資成立華星光電生產(chǎn)液晶面板。經(jīng)過10年的發(fā)展，華星光電已成為半導(dǎo)體顯示領(lǐng)域的重要一極，與京東方一南一北構(gòu)成了全球液晶面板的中國力量。再次，TCL 對自家原有的電視產(chǎn)品進(jìn)行智能化升級，并和智能手機(jī)（目前有TCL、阿爾卡特、黑莓三個品牌，分別對應(yīng)不同的區(qū)域市場）、家電產(chǎn)品一起，組建智能終端業(yè)務(wù)群，成為面向消費(fèi)者業(yè)務(wù)的智能生態(tài)平臺。經(jīng)過這三步，TCL 戰(zhàn)略變革初見成效。

吃一塹長一智，但不能“一朝被蛇咬，十年怕井繩”。

變革之道三：要情懷，不要一廂情愿

無論身處全球哪個細(xì)分市場和業(yè)務(wù)賽道，優(yōu)秀企業(yè)都有一個特點(diǎn)：經(jīng)營企業(yè)，不僅要投入資源、時間和精力，還要有企業(yè)家（團(tuán)隊）的情懷。贏利當(dāng)然是企業(yè)經(jīng)營的底線，但在此基礎(chǔ)上，情懷與使命驅(qū)動的企業(yè)，往往要比單純只靠收入和利潤驅(qū)動的企業(yè)，更能打動客戶，凝聚人心，實現(xiàn)持續(xù)增長。

情懷是什么？可不是一個企業(yè)家的一廂情愿。情懷最大的體現(xiàn)，就是公司的使命、愿景與核心價值觀。在這方面，特斯拉、蘋果、三星、亞馬遜、谷歌、西門子、飛利浦、殼牌、華為、阿里巴巴、佳能、比亞迪、長城、京東等一大批企業(yè)，都有鮮明的情懷驅(qū)動印記。以TCL為例，以“領(lǐng)先科技、和合共生”為公司的使命與愿景，致力于為用戶帶來前瞻性的科技體驗和智慧健康生活，堅持“變革、創(chuàng)新、當(dāng)責(zé)、卓越”的核心價值觀。從使命、愿景與價值觀層面，我們也能夠理解，為什么TCL 會勇于實踐“鷹的重生”，在困難重重的情況下，為什么會義無反顧地向產(chǎn)業(yè)鏈中最有技術(shù)含量的領(lǐng)域遷移，為什么同時期成長起來的長虹、創(chuàng)維、康佳、海信們，有的銷聲匿跡，有的苦苦掙扎，還有的長期徘徊在業(yè)績天花板，唯有TCL 可以破局重生，這與李東生個人的責(zé)任感、使命感與成就感密不可分，也是TCL 使命、愿景與核心價值觀的最佳實踐。

情懷驅(qū)動，意味著企業(yè)不能什么賺錢做什么，要考慮自己的競爭優(yōu)勢與核心競爭力；也不能遇到問題就逃避，為了所謂的面子與和諧，選擇妥協(xié)與退讓；更不能掩飾企業(yè)的弊端和危機(jī)，假裝一切都未發(fā)生，為了眼前的利益犧牲長遠(yuǎn)。情懷不能飄在天上，要落實到企業(yè)的投資決策、市場布局、業(yè)績考核與員工行為上；情懷還需要接受市場、客戶、股東、員工的檢驗，用營收和利潤來驗證市場與客戶的認(rèn)可度，用股價、分紅和權(quán)益增值來驗證股東的認(rèn)可度，用薪資漲幅、離職率、獲得感來驗證員工的認(rèn)可度。在這方面，TCL仍面臨兩個關(guān)鍵挑戰(zhàn)：

挑戰(zhàn)一：業(yè)績持續(xù)向好，股價卻不見起色。這也是讓李東生與TCL 高管團(tuán)隊不解的地方。2019年8月12日，TCL 集團(tuán)公布了重組完成后的首份半年報，在剝離了消費(fèi)電子、家電等智能終端資產(chǎn)，聚焦半導(dǎo)體顯示及材料業(yè)務(wù)之后，TCL 實現(xiàn)了2019年上半年營收與凈利潤的同比增長。在當(dāng)時的市場環(huán)境下，這份成績的取得來之不易，但掌門人李東生卻發(fā)出了“靈魂之問”：“為什么TCL（股價）和同業(yè)比會低那么多？PE 只有同業(yè)的1/3，分紅率是同業(yè)的3 倍，各項經(jīng)營指標(biāo)都比同業(yè)優(yōu)異，我就是想不通為何股價會那么低?！笨磥恚獙⑶閼艳D(zhuǎn)化為股價，TCL 還需要繼續(xù)努力。

挑戰(zhàn)二：對標(biāo)三星、LG 等行業(yè)領(lǐng)軍者，TCL 還需要厚積薄發(fā)。一方面，TCL 已成為三星智能手機(jī)OLED 面板供應(yīng)商，還通過收購三星蘇州工廠等方式，與三星保持戰(zhàn)略合作，可以更好地學(xué)習(xí)和借鑒三星電子的戰(zhàn)略路徑與管理方式；另一方面，對比三星、LG 等行業(yè)領(lǐng)軍者，TCL 在技術(shù)研發(fā)、供應(yīng)鏈、全球化布局、海外市場拓展等方面，還有不小的差距。在半導(dǎo)體顯示領(lǐng)域，TCL 不能重蹈當(dāng)年收購湯姆遜電視的覆轍，特別是在半導(dǎo)體領(lǐng)域超級內(nèi)卷下，TCL 在制造領(lǐng)域的重資產(chǎn)布局，決定了其在產(chǎn)業(yè)風(fēng)口轉(zhuǎn)換階段的負(fù)重前行，產(chǎn)能過剩、反壟斷、原材料成本的不可控等等，都會影響TCL 的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。因此，保持足夠的戰(zhàn)略敏感度，搶先布局和研發(fā)下一代半導(dǎo)體顯示技術(shù)，并構(gòu)建自己的產(chǎn)業(yè)鏈上下游聯(lián)盟生態(tài)，這對TCL非常重要。

“鷹的重生”依然在繼續(xù)，李東生與TCL 仍會有精彩故事發(fā)生。