孫雪 大連華潤燃氣有限公司

財務(wù)共享服務(wù)中心最早起源于20世紀80年代，起初在美國的大型企業(yè)集團被廣泛運用，1999年摩托羅拉“亞洲結(jié)算中心”在直轄市天津建立，從此以后，財務(wù)共享服務(wù)中心如雨后春筍般成為企業(yè)集團財務(wù)管理的選擇模式。目前，全球500強企業(yè)中已建立或正在建立財務(wù)共享服務(wù)中心占比達到86%；全球大型跨國企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心的使用率高達95%。2013年12月6日，財政部《企業(yè)會計信息化工作規(guī)范》首次提出：“分公司、子公司數(shù)量多、分布廣的大型企業(yè)、企業(yè)集團應以探索利用信息技術(shù)，促進會計工作的集中，逐步建立財務(wù)共享服務(wù)中心”。基于2017年中國財務(wù)共享服務(wù)中心調(diào)研報告顯示，如表1所示，在政策導向的時代背景和提升管理的迭代優(yōu)化大趨勢之下，具有地域分布廣泛、分子公司數(shù)量龐大等特點的燃氣企業(yè)建立全國性財務(wù)共享服務(wù)中心，更新財務(wù)管理流程，改革財務(wù)運行模式，提升財務(wù)條線的垂直管控力度，實現(xiàn)業(yè)務(wù)財務(wù)深度融合，促進財務(wù)共享中心更好的為燃氣企業(yè)服務(wù)。

表1 中國財務(wù)共享服務(wù)中心調(diào)研報告（2017年版）

一、業(yè)財融合模式下財務(wù)共享服務(wù)中心的概述

業(yè)財融合的模式是將業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與財務(wù)數(shù)據(jù)緊密聯(lián)系起來，通過數(shù)據(jù)傳輸和端口對接，實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享的同時減少人為調(diào)節(jié)和人工差錯，旨在通過財務(wù)共享服務(wù)中心將數(shù)據(jù)分析結(jié)果反饋給業(yè)務(wù)部門和管理層，有利于合理運用調(diào)撥資金、安排業(yè)務(wù)開展的進度、及時調(diào)整策略和方案。財務(wù)共享服務(wù)中心是集團企業(yè)的“核算工廠”，依托信息技術(shù)、云計算按照標準化的制度和流程集中處理各分子公司的財務(wù)業(yè)務(wù)，隨著財務(wù)機器人的大量啟用，以往核算中業(yè)務(wù)量大、重復性高的業(yè)務(wù)通過改革和標準的操作，實現(xiàn)降本提質(zhì)、強化管控能力、為集團公司提供專業(yè)財務(wù)服務(wù)模式。

二、以A燃氣集團為例分析財務(wù)共享服務(wù)中心的現(xiàn)狀

（一）A集團財務(wù)共享服務(wù)中心概況和架構(gòu)

A集團以燃氣銷售、燃氣配套工程、綜合能源開發(fā)為主營業(yè)務(wù)，旗下?lián)碛?00余家區(qū)域子公司，分別分布在北方、東南、華北、華東、華南、華中、西南、中西共八個大區(qū)。2015年，黨的十八屆五中全會首提共享經(jīng)濟概念，以信息化為手段的共享服務(wù)理念是對未來共享經(jīng)濟在服務(wù)領(lǐng)域的一個重要支撐。2016年集團開始建立財務(wù)共享服務(wù)中心，2018年引入業(yè)財融合模式，截至2021年底已有336家區(qū)域子公司啟動業(yè)財融合模式的財務(wù)共享服務(wù)中心。A集團財務(wù)共享服務(wù)中心的架構(gòu)是按照業(yè)務(wù)職能分組，由應付費用組、總賬報表組、資金結(jié)算組、銷售應收組、工程資產(chǎn)組等組成，便于對接業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和板塊管理，實現(xiàn)業(yè)務(wù)財務(wù)統(tǒng)一的部署。

（二）A集團應用財務(wù)共享服務(wù)中心業(yè)務(wù)流程

以最常用的費用報銷為例，具體說明其在A集團的業(yè)務(wù)流程：

第一，業(yè)務(wù)起草。經(jīng)辦人根據(jù)具體業(yè)務(wù)類型選擇報賬途徑，參照統(tǒng)一的《報賬手冊》上傳掃描發(fā)票及相關(guān)支持附件形成電子影像，并將報銷明細單和紙質(zhì)材料移交至業(yè)財；第二，業(yè)財審核。待審核環(huán)節(jié)已至業(yè)財，根據(jù)收到紙質(zhì)票據(jù)和附件，對比電子影像審核其業(yè)務(wù)的準確性、完整性、真實性、合理性、及時性，審核無誤后提交至共享服務(wù)中心；第三，共享核算。共享服務(wù)中心各組成員分配到報賬單后，對原始憑證等資料核對無誤后，可通過接口導入、人工生成、自動復制等多種方式進行業(yè)務(wù)核算，最終將核算結(jié)果反饋至各分子公司的核算系統(tǒng)。第四，銀行支付。核算完畢的業(yè)務(wù)移交至資金結(jié)算組，通過銀企直連根據(jù)起草人錄入的付款信息，進行實時的轉(zhuǎn)賬付款。

三、業(yè)財融合模式下財務(wù)共享服務(wù)中心優(yōu)勢和不足

（一）財務(wù)共享服務(wù)中心的優(yōu)勢

與傳統(tǒng)的企業(yè)財務(wù)管理模式不同，業(yè)財融合模式下財務(wù)共享服務(wù)中心的優(yōu)勢在于其規(guī)模效應下卓越而顯著，具體如下：

第一，降低運營成本。

燃氣企業(yè)財務(wù)共享中心的設(shè)立往往選擇在地理中心城市較為偏僻的區(qū)域，既方便全國各區(qū)域公司人流物流的交匯，又可以在一定程度降低租金等成本。資產(chǎn)和人員配置方面根據(jù)財務(wù)共享服務(wù)中心所服務(wù)的公司和受理的業(yè)務(wù)進行量化計算與比較，結(jié)合員工每月平均業(yè)務(wù)處理數(shù)量進行動態(tài)調(diào)整和分配。通過控制有效員工數(shù)量和縮減中間管理層級來實現(xiàn)通過燃氣企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心降本提質(zhì)，建立新型的組織結(jié)構(gòu)和制定合理的績效管理政策，顯著地提高員工的工作效率，增加人均價值創(chuàng)造，降低人均費用。

第二，提高財務(wù)管理水平。

燃氣企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心作為數(shù)據(jù)處理和加工的集散地，要求各區(qū)域公司按照統(tǒng)一的標準報賬流程，形成同口徑和同科目的核算結(jié)果，財務(wù)數(shù)據(jù)匯總和分析可以通過后臺實時導出和提取，可以實現(xiàn)跨區(qū)域、跨分子公司的數(shù)據(jù)整合和比對，尤其是冬季氣源短缺的情況，利用氣源系統(tǒng)進行橫向調(diào)撥和關(guān)聯(lián)交易，可以降低采購成本，緩解氣慌壓力。另外財務(wù)共享服務(wù)中心配套硬件和軟件系統(tǒng)，一方面降低了下屬公司的維護成本，使管理更加便捷和迅速，另一方面的專業(yè)人員相對集中，開展相關(guān)培訓以財務(wù)為主向業(yè)務(wù)拓展，有利于財務(wù)共享服務(wù)中心提供更專業(yè)的服務(wù)。

第三，提升企業(yè)核心競爭力。

燃氣企業(yè)在擴張和轉(zhuǎn)型的路上，常常出現(xiàn)收購和并購同行業(yè)公司的情況，財務(wù)共享服務(wù)中心能夠充分發(fā)揮財務(wù)協(xié)同作用，以財務(wù)整合為切入點，實現(xiàn)戰(zhàn)略整合、管理整合、人力資源整合、文化整合的全面整合。同時將企業(yè)財務(wù)人員從基礎(chǔ)的審核和核算中釋放出來，在樹立戰(zhàn)略思維、開展核心業(yè)務(wù)、運用專業(yè)知識研判和加強溝通等方面發(fā)揮更為重要的作用。另外，財務(wù)共享服務(wù)中心發(fā)展到成熟階段可以承攬其他公司的財務(wù)外包工作，為企業(yè)拓寬發(fā)展思路，增加收入來源，提升企業(yè)核心競爭力。

（二）財務(wù)共享服務(wù)中心存在的不足

財務(wù)共享服務(wù)中心從誕生起就在為如何更好地服務(wù)企業(yè)不斷的改進和提升，雖然經(jīng)過數(shù)十年的發(fā)展，還是存在各種不足，具體如下：

第一，信息化配套略顯薄弱。

信息化在企業(yè)管理各個環(huán)節(jié)中得到了廣泛應用，財務(wù)共享的使用可以由原來人工輸入的模式轉(zhuǎn)換為端口對接，最終形成財務(wù)信息自動生成輸出數(shù)據(jù)，一定程度上減少人為失誤的問題。然而在現(xiàn)階段，財務(wù)共享與其他信息系統(tǒng)的匹配還在完善階段，盡管目前使用ERP軟件盡可能實現(xiàn)統(tǒng)一，但由于技術(shù)和成本的原因，并未實現(xiàn)無障礙對接。財務(wù)共享服務(wù)中心的應用在一定程度上實現(xiàn)了節(jié)約成本、數(shù)據(jù)共享，但是由于信息化配套和建設(shè)相對薄弱，隨著用戶群體越來越龐大，如果不解決數(shù)據(jù)安全和技術(shù)壁壘等制約發(fā)展的詬病，難以實現(xiàn)財務(wù)共享服務(wù)中心可持續(xù)發(fā)展。

第二，高素質(zhì)員工儲備不足。

由于受制度、地域、文化等因素的影響，燃氣企業(yè)財務(wù)共享中心的員工一方面需要從事大量機械化、重復性的業(yè)務(wù)，另一方面還需要能解決個別燃氣企業(yè)個性化的問題，多數(shù)財務(wù)共享服務(wù)中心啟用少數(shù)固定人員和多數(shù)流動人員組合的模式，流動人員為各個分子公司的勞動力輸出，一般為新入職員工，對業(yè)務(wù)的理解局限在理論層面，導致在財務(wù)共享服務(wù)中心難以快速開展工作，影響工作進度和工作質(zhì)量的情況頻發(fā)。由于人員流動性較大，一方面削減了屬地區(qū)域公司的人才資源，人才培養(yǎng)缺乏系統(tǒng)性和連貫性；另一方面增加了財務(wù)共享中心對業(yè)務(wù)追溯的難度，造成工作缺乏延續(xù)性，不利于長期發(fā)展。

第三，總體優(yōu)勢性體現(xiàn)緩慢。

在財務(wù)共享服務(wù)中心推廣初期，很多燃氣企業(yè)由老國企轉(zhuǎn)型，已對固有的核算模式形成依賴，并不是十分認可這種全域化財務(wù)管理新模式。由于在財務(wù)共享上線之前需要做大量的前期準備，特別是非新成立的公司在以往的核算中多少存在一些特殊業(yè)務(wù)和人為失誤，因此需要進行前期數(shù)據(jù)清理和上線前預評價，這部分隱形的工作對后期財務(wù)共享上線后統(tǒng)一流程、統(tǒng)一核算至關(guān)重要，往往因為工作量大、業(yè)務(wù)冗余而成為燙手的山藥。財務(wù)共享上線前期，對業(yè)務(wù)起草和業(yè)財審核開展培訓和實操，財務(wù)共享上線初期，相關(guān)人員溝通和適應需耗費大量精力和成本，整體優(yōu)勢尚未顯現(xiàn)出來。

四、燃氣企業(yè)建立業(yè)財融合模式共享服務(wù)中心的建議

（一）強化財務(wù)信息化建設(shè)，搭建多元化模塊

財務(wù)信息化建設(shè)應結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略性的目標和前瞻性的高度，燃氣企業(yè)時下發(fā)展的速度如此之快，已經(jīng)從傳統(tǒng)的買氣賣氣單一的燃氣供應，發(fā)展為由加氫、供電、蒸汽等多種綜合能源組成的多元化能源企業(yè)，現(xiàn)有的信息化體系不僅滿足當下的管理需求，還應結(jié)合自身實際情況和發(fā)展規(guī)劃，搭建多模塊智能信息平臺，構(gòu)建流程標準化、管理標準化、信息標準化的財務(wù)共享服務(wù)中心。將現(xiàn)有各業(yè)務(wù)模塊與共享報賬系統(tǒng)、影像采集系統(tǒng)、會計核算系統(tǒng)、資金支付系統(tǒng)實現(xiàn)無縫對接，調(diào)整優(yōu)化系統(tǒng)集成方案，打通信息孤島，清除系統(tǒng)間壁壘；規(guī)范統(tǒng)一數(shù)據(jù)管理，通過系統(tǒng)自動化賬務(wù)處理釋放資源，從根本上解決原有繁瑣、冗長的審核和核算工作，將管理前移，進而實現(xiàn)業(yè)財融合的轉(zhuǎn)型。同時勇于改革創(chuàng)新，實現(xiàn)智能決策輔助和業(yè)務(wù)自動化，驅(qū)動業(yè)務(wù)的智能化升級，構(gòu)建智能化開放創(chuàng)新平臺。定期開展共享服務(wù)中心系統(tǒng)測評和維護，加大研發(fā)和創(chuàng)新的投入，根據(jù)管理和核算的需求更新迭代，確保財務(wù)共享平臺穩(wěn)定運行，更好地服務(wù)于各區(qū)域公司。

（二）增強人才梯隊建設(shè)，提升共享軟實力

燃氣企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心的各項工作高效開展離不開高素質(zhì)的管理人員，加強相關(guān)人員綜合素質(zhì)的培養(yǎng)是財務(wù)共享中心發(fā)展的重要保證。暢通溝通渠道，打破業(yè)務(wù)壁壘，加速環(huán)節(jié)之間的推進速度，一方面燃氣企業(yè)在共享上線前開展大規(guī)模的員工培訓，使其明確崗位責任，能夠快速開展工作；另一方面加強員工綜合素質(zhì)培養(yǎng)，使財務(wù)人員從核算型人才向管理型人才轉(zhuǎn)變，深耕主業(yè)，全面發(fā)展，組織工作研討和心得交流，橫向?qū)藢W習，提升整體水平。同時結(jié)合績效管理機制，開展理論知識和實際操作的應知應會學習和考試，根據(jù)考試難易和成績核定等級，將工作完成情況匯同定期考核等級反饋到績效獎金中，利用結(jié)果的量化推動執(zhí)行。明確職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，構(gòu)建穩(wěn)定的人才梯隊，共享中心內(nèi)部定期開展輪崗，替代區(qū)域公司與共享中心的被動流動，加強與員工的溝通交流，增強員工的獲得感、存在感、安全感，營造良好的企業(yè)文化和工作氛圍，提升企業(yè)軟實力。

（三）加強風險管控意識，有效降低風險閾值

燃氣企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心集前端審核、中端數(shù)據(jù)處理，末端資金支付為一體的綜合財務(wù)管理中心，是企業(yè)運行的經(jīng)濟命脈，加之燃氣企業(yè)肩負民生責任，相關(guān)數(shù)據(jù)涉及大量個人信息，因此需全面加強信息風險和財務(wù)風險管控意識。將標準化業(yè)務(wù)流程和各項管理制度嵌入數(shù)據(jù)庫中，關(guān)鍵環(huán)節(jié)處理不可隨意更改，只能在合理合規(guī)的范圍內(nèi)選取，重點業(yè)務(wù)加大把控和審核力度，增強信息處理的時效性和可比性。利用大數(shù)據(jù)篩查等方式實現(xiàn)敏感詞糾錯和關(guān)鍵字篩查，利用人工智能復核人為審核的弊端和漏洞，保證輸出的正確性和有效性。增加數(shù)據(jù)應用場景，將當期核算數(shù)據(jù)與預算數(shù)據(jù)和同期數(shù)據(jù)進行比對，推動系統(tǒng)優(yōu)化更嚴謹、系統(tǒng)測試更充分、系統(tǒng)迭代更穩(wěn)健，為燃氣企業(yè)管理者提供有效的決策數(shù)據(jù)。企業(yè)集團多以資金集中撥付的方式實現(xiàn)資金管理，末端資金支付建立有效的風險預警機制和可追溯機制，避免黑客對財務(wù)共享中心的數(shù)據(jù)惡意破壞和篡改，筑牢財務(wù)風險和信息管理的防火墻，加強檔案管理和內(nèi)部審計管理，保證燃氣企業(yè)財務(wù)共享中心的正常穩(wěn)定運行。

財務(wù)共享服務(wù)中心經(jīng)過不斷的應用和演變，正在由傳統(tǒng)的“核算工廠”，向企業(yè)管理綜合解決方案的提供者、實現(xiàn)者的轉(zhuǎn)型，燃氣企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略上，財務(wù)共享服務(wù)中心發(fā)揮著“中心樞紐”舉足輕重的作用，有效解決傳統(tǒng)財務(wù)管理的問題，提高標準化流程業(yè)務(wù)效率，加速集團企業(yè)運轉(zhuǎn)速度，實現(xiàn)燃氣企業(yè)社會效益和經(jīng)濟價值最大化。本文作者對基于業(yè)財融合模式下的財務(wù)共享服務(wù)中心各方面進行思考，旨為今后財務(wù)共享服務(wù)中心的發(fā)展提供參考和借鑒。