摘 要：在我國現(xiàn)代化集團(tuán)企業(yè)管理工作中，內(nèi)部控制是其中十分核心化的管理形式。立足于當(dāng)前經(jīng)濟(jì)全球化發(fā)展逐步加快的大背景下，市場競爭越發(fā)呈現(xiàn)出白熱化的特征，因此集團(tuán)應(yīng)針對內(nèi)部控制管理體系展開強(qiáng)化，構(gòu)建起將全面預(yù)算管理作為重點內(nèi)容的集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部控制體系，全面提升管理質(zhì)量、效率，通過這樣的方式確保企業(yè)在激烈的市場競爭環(huán)境下具備強(qiáng)大的競爭能力。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理;集團(tuán);內(nèi)控體系構(gòu)建

一、集團(tuán)內(nèi)控全面預(yù)算管理問題

（一）預(yù)算管理控制能力較差

針對年度財務(wù)預(yù)算方案而言，其是經(jīng)由公司董事會進(jìn)行批準(zhǔn)的綱領(lǐng)性質(zhì)文件，起降為企業(yè)后續(xù)所有支付事項的進(jìn)行提供決策基礎(chǔ)[1]。但從現(xiàn)狀來看，大部分集團(tuán)企業(yè)的年度財務(wù)預(yù)算中，雖然預(yù)算支出總額的控制效果較為出色，但其在明細(xì)內(nèi)容劃分方面依然呈現(xiàn)出粗獷性特征。同時，公司集團(tuán)立足于市場競爭的總體環(huán)境下，其不論是產(chǎn)品價格還是原料等都會在一定程度上受到外部因素的影響和局限，這也導(dǎo)致經(jīng)營不確定逐漸呈現(xiàn)出常態(tài)化特征，因此在集團(tuán)企業(yè)在預(yù)算剛性控制方面應(yīng)充分結(jié)合市場內(nèi)控需求。

（二）內(nèi)控防控風(fēng)險意識較差

現(xiàn)階段，我國大部分集團(tuán)企業(yè)普遍存在問題出現(xiàn)后予以補(bǔ)救措施，未能合理針對有關(guān)風(fēng)險做出提前預(yù)測，同時對于企業(yè)案展過程中可能存在的一系列風(fēng)險問題并未提前制定出對應(yīng)的解決措施和策略[2]。通過這一情況可以發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)階段我國國內(nèi)大規(guī)模集團(tuán)企業(yè)相較于國外一些大型集團(tuán)企業(yè)而言，不論是在風(fēng)險防范能力還是風(fēng)險防控意識方面都有著一定的缺陷和不足，這也導(dǎo)致集團(tuán)企業(yè)管理質(zhì)量大幅度下降。與此同時，有很多集團(tuán)企業(yè)在落實內(nèi)部管理控制體系的過程中，無法完全發(fā)揮出全面預(yù)算管理針對風(fēng)險的反應(yīng)力，簡單來說就是二者之間無法充分融合，無法通過完全應(yīng)用全面預(yù)算管理工作中包含的穩(wěn)定協(xié)調(diào)能力來進(jìn)一步消除風(fēng)險帶給集團(tuán)企業(yè)帶來的威脅影響。

（三）內(nèi)控體系缺乏市場戰(zhàn)略性

對于全面預(yù)算管理而言，其主要是將集團(tuán)企業(yè)的核心斬落目的作為核心，針對企業(yè)期待達(dá)到的與發(fā)展目標(biāo)相關(guān)的資金、人力、財務(wù)等幾個方面展開的預(yù)測計算[3]。而企業(yè)內(nèi)控工作的展開，則是為了企業(yè)的未來發(fā)展走向提供指引，有較強(qiáng)烈的先導(dǎo)性特征，同時其本身也具備一定的戰(zhàn)略導(dǎo)向積極作用。但現(xiàn)階段，我國大部分集團(tuán)企業(yè)并未發(fā)揮出內(nèi)部控制體系自身存在的戰(zhàn)略導(dǎo)向類作用，其在日常工作過程中，僅當(dāng)作一個普通的管理體系加以落實和貫徹，無法真正意義上帶動集團(tuán)企業(yè)面向戰(zhàn)略發(fā)展目的邁進(jìn)，更無法在全新的市場發(fā)展環(huán)境下，帶動集團(tuán)企業(yè)轉(zhuǎn)向全新的發(fā)展階段，這也導(dǎo)致集團(tuán)企業(yè)不論是發(fā)展決策還是擴(kuò)大決策都具備一定的滯后性。

二、以全面預(yù)算管理為核心的集團(tuán)內(nèi)控體系構(gòu)建

（一）完善集團(tuán)內(nèi)部特征差異化指標(biāo)

立足于全面預(yù)算管理這一基礎(chǔ)上，集團(tuán)企業(yè)在創(chuàng)設(shè)控制體系的過程中，應(yīng)充分結(jié)合實踐管理經(jīng)驗，通過應(yīng)用市場模擬的形式，進(jìn)一步完成總公司與各級下屬分公司的賬目核算工作[4]。集團(tuán)內(nèi)部控制工作中包含的預(yù)算管理應(yīng)與企業(yè)的預(yù)算內(nèi)容和經(jīng)濟(jì)指標(biāo)密切關(guān)聯(lián)。按照集團(tuán)總公司以及下屬各個子公司的個性化基本特征，構(gòu)建起將預(yù)算作為核心內(nèi)容的內(nèi)部化控制評價全方位指標(biāo)。此外，對于集團(tuán)公司預(yù)算分析工作而言，其應(yīng)始終立足于總公司與各級下屬子公司實際認(rèn)知情況，充分融合集團(tuán)公司基本特征展開健全的預(yù)算指標(biāo)分析。并以這一分析結(jié)果為基礎(chǔ)，構(gòu)建其系統(tǒng)化的預(yù)算管理制度，同時在內(nèi)部控制體系中充分展現(xiàn)出差異化全面預(yù)算管理預(yù)測性的積極作用。

（二）落實財務(wù)基礎(chǔ)管理

對于集團(tuán)企業(yè)而言，想要真正構(gòu)建起將全面預(yù)算管理作為基礎(chǔ)內(nèi)容的內(nèi)部控制體系，則應(yīng)確保將企業(yè)管理工作與集團(tuán)企業(yè)財務(wù)工作互相結(jié)合[5]。立足于這一情況下，則財務(wù)信息自身的有效性、真實性也將對后續(xù)全面預(yù)算管理、企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部控制等環(huán)節(jié)的開展起到極大的影響。為了最大程度上展現(xiàn)出內(nèi)部控制體系中全面預(yù)算管理的主要作用，則應(yīng)始終全面規(guī)范企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理，確保財會信息質(zhì)量，避免出現(xiàn)會計信息缺乏真實性的問題發(fā)生，通過這樣的方式從根本上避免集團(tuán)企業(yè)以及相關(guān)層級中各個分公司會計資料出現(xiàn)虛假信息的問題。必須立足于財務(wù)基礎(chǔ)管理的基礎(chǔ)上，始終遵循企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部控制制度，才能避免企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層通過信息的攔截來謀求私利的問題。

（三）強(qiáng)化集團(tuán)風(fēng)險評估

為了最大程度上達(dá)成以全面預(yù)算管理為中心的集團(tuán)企業(yè)內(nèi)控體系建設(shè)，并在這一過程中構(gòu)建起合理的市場風(fēng)險意識，并在這一過程中通過與之相對應(yīng)的管理機(jī)構(gòu)建設(shè)，進(jìn)一步達(dá)成同時在針對集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部風(fēng)險的管控，這同樣是構(gòu)建集團(tuán)企業(yè)內(nèi)控體系的核心環(huán)節(jié)。集團(tuán)企業(yè)的未來發(fā)展過程將會與市場發(fā)展情況密切關(guān)聯(lián)，同時由于市場本身具備一定的風(fēng)險性特征，針對大規(guī)模的集團(tuán)企業(yè)而言，則必須要求其具備風(fēng)險防控能力。因此，在創(chuàng)設(shè)將全面預(yù)算管理為核心的集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部控制體時，應(yīng)合理利用預(yù)算管理本身具備的市場對接特征，通過這樣的方式培養(yǎng)相關(guān)集團(tuán)企業(yè)自身具備的市場對接特征，并構(gòu)建起負(fù)責(zé)集團(tuán)風(fēng)險評估工作的轉(zhuǎn)向部門，創(chuàng)設(shè)完善的風(fēng)險評估體系，依據(jù)風(fēng)險評測環(huán)節(jié)得出的結(jié)果最終采用具備較強(qiáng)針對性的實踐策略。

除此之外，通過專業(yè)化風(fēng)險小組部門的構(gòu)建，可以滿足集團(tuán)企業(yè)未來發(fā)展的實踐需求，集團(tuán)企業(yè)在發(fā)展工作中，其所面臨的風(fēng)險威脅將會與其發(fā)展規(guī)模有著極大關(guān)聯(lián)[6]。因此在集團(tuán)企業(yè)商業(yè)活動正式展開前，應(yīng)充分結(jié)合母公司與各個子工資的運(yùn)行狀況，展開綜合性風(fēng)險評估，同時將其作為合理依據(jù)展開融資或投資。企業(yè)除了會受到來自外部市場的風(fēng)險因素以外，還可能面臨一些集團(tuán)內(nèi)部管控風(fēng)險因素，這些威脅都可以通過風(fēng)險防控能力的強(qiáng)化加以完善和優(yōu)化。

結(jié)語：集團(tuán)企業(yè)通過構(gòu)建起以全面預(yù)算管理為核心的集團(tuán)企業(yè)內(nèi)控體系，可以確保企業(yè)集團(tuán)在未來運(yùn)行過程中的經(jīng)營穩(wěn)定性，促使經(jīng)濟(jì)效益最大化，同時其也是提升集團(tuán)企業(yè)競爭能力的核心要素，最大程度上調(diào)動起集團(tuán)企業(yè)發(fā)展的潛能，確保集團(tuán)企業(yè)在全新的市場經(jīng)濟(jì)體制下，獲得更加出色的風(fēng)險抵御能力，確保其風(fēng)險防控與發(fā)展速度相貼合，確保集團(tuán)企業(yè)在激烈的行業(yè)競爭中保持強(qiáng)大的競爭力。

參考文獻(xiàn)

[1]王越.集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題及對策[J].納稅，2021，15（33）：138-140.

作者簡介：

張璇（1989.11—），籍貫：湖北荊門，學(xué)歷：大學(xué)本科，職稱：中級會計師，研究方向：企業(yè)財務(wù)管理和納稅籌劃等。