陳春花

活下去是企業(yè)在危機中的基本選擇，也是最表征的判斷標準。保有現(xiàn)金流是企業(yè)能夠活下去的核心關鍵，甚至對很多中小企業(yè)而言是生死攸關的根本要求。

獲得良好的成本能力是企業(yè)保有現(xiàn)金流的關鍵因素之一，而在危機之時，我更強調的是挑戰(zhàn)極限式地降成本。

在平時良好的經(jīng)營環(huán)境下，很多企業(yè)比較強調擴張。但面對像疫情這樣不穩(wěn)定的環(huán)境時，企業(yè)更需要的反而是怎樣調整自己的發(fā)展模式，把那些沒有質量的增長以及損耗拿掉，優(yōu)化虧損業(yè)務，保證現(xiàn)金流不斷。

在此過程中，最重要的是企業(yè)要有能力幫助自己渡過難關，挑戰(zhàn)極限式地降低成本，也就是比平常降低成本的力度還要大。

“挑戰(zhàn)極限式地降低成本”是1997年亞洲金融危機的時候，三星為了自救提出的，它意味著以下三件事：

第一，杜絕一切浪費。

企業(yè)在順境時，管理中會有很多浪費成本的地方。比如會議成本，很多高層為了證明自己忙，喜歡開會，會議讓所有人停下正在做的事，這是巨大的浪費。

再比如流程成本，本來兩個人交流之后半個小時就可以馬上解決的問題，卻選擇了借用流程來解決。一個流程走下來要至少經(jīng)過三個人，同時還要三四天的時間，這也是一筆很大的浪費。企業(yè)需要簡化流程，提高效率。

第二，停止虧損業(yè)務。

以前寬松的時候，某個業(yè)務虧損也沒關系，未來還有機會。但危機到來，企業(yè)在現(xiàn)金流緊張或者沒有現(xiàn)金流的時候，這些虧損業(yè)務需要停止，企業(yè)已經(jīng)沒有資源和空間去支撐虧損業(yè)務。

第三，盡快找到有效業(yè)務流。

減掉一些東西的同時，還要增加一些東西，通過關注真正的顧客價值，產(chǎn)生當期的現(xiàn)金流進來。企業(yè)可以在業(yè)務上做調整，在好的業(yè)務方向上讓成本的效率更高。

在挑戰(zhàn)極限式降低成本時，一方面要嚴控資金、效率;另外一方面，企業(yè)可以通過業(yè)務價值“加減法”，針對業(yè)務價值進行調整。

這也是企業(yè)獲得現(xiàn)金來源的一個有效途徑，可以幫助企業(yè)在應對危機的同時，獲得新的業(yè)務能力和新的業(yè)務價值。

在逆境中，很多企業(yè)提到降低成本，有一個關鍵詞是裁員。但在我看來，企業(yè)在逆境中如何生長靠的是員工，而不是靠裁員。

降低成本的有效方法是提高效率，而效率來源于員工，員工愿意改變和貢獻效率是在危機中實現(xiàn)增長的前提要素之一。

所以在危機中，核心在于怎么釋放員工的能量，幫助企業(yè)渡過危機。就像在疫情危機之中，很多餐廳或零售都停滯了，但有一些員工給出了一些解決方案，通過當直播員賣貨，貢獻出自己的效率，給公司雪中送炭。

在不確定的環(huán)境下，員工對于市場及顧客的敏感度，有時會超過管理者。釋放員工能量，依靠員工的創(chuàng)造力與行動力，往往能夠獲得更直接的笑臉。正如德魯克指出的那樣，提升經(jīng)濟績效的最大契機，完全在于企業(yè)能否提升員工的工作效能。

如何釋放員工能量？企業(yè)可以采取五個行動：激發(fā)員工事業(yè)心、尊重員工的貢獻、授權員工去改革、人先于利潤、給員工自我發(fā)展的機會。

員工決定著企業(yè)的成本，如果員工的產(chǎn)出高，創(chuàng)造的價值大，整個企業(yè)的成本其實會相應降低。所以在危機時，優(yōu)秀的企業(yè)會想辦法留住員工，留住人才，甚至借助于危機，吸納其他企業(yè)流動出來的更優(yōu)秀的人才，讓自己企業(yè)的人才結構更加優(yōu)化。

這些企業(yè)很清楚：企業(yè)戰(zhàn)略的實施需要更好的人才結構，企業(yè)的持續(xù)發(fā)展完全取決于人才本身。更明確地說，成功的領導者依靠的是，創(chuàng)造出一個良好的企業(yè)文化環(huán)境激發(fā)人們的力量。A1A5A0B8-FA96-46DD-A2EA-EEC6CD70AEEF