吳從寶 覃萬里 葉武 鄭平

(1.中國電建集團華東勘測設計研究院有限公司，浙江 杭州 311100；2.浙江華東工程咨詢有限公司，浙江 杭州 311100)

0 引言

聯(lián)營體(JV)模式作為項目實施的框架體系，對項目履約過程中各方面都將有重要影響，起著統(tǒng)領開局、決勝全局的作用[1]。本文以以色列2號公路擴建工程項目為依托，根據(jù)我國企業(yè)在海外市場的差異化優(yōu)勢和特點，探討到底應該選擇松散聯(lián)營體還是緊密聯(lián)營體的履約經營模式，哪種模式更有利于我國企業(yè)與當?shù)毓举Y源的充分整合利用，更有利于更好地服務于整體項目。

1 松散聯(lián)營體項目的管理組織模式和實施模式

1.1 項目的管理組織模式

以色列2號公路擴建工程項目為政府投資建設項目，其管理組織模式和國內政府投資的項目管理組織模式較為相似，國內政府的項目管理組織模式一般分為：建設單位自營方式，甲乙丙三方制、工程指揮部式、代建制等。以色列2號公路擴建工程項目業(yè)主為以色列國家交通基礎設施有限公司，其下由項目管理公司Epstein代為進行工程現(xiàn)場管理，作為項目咨詢方負責項目建設全過程的監(jiān)管，政府通過合同而非行政權力來約束咨詢代建單位，代建單位可在業(yè)主監(jiān)督下行使對建設資金的部分支配權，同時承擔相應的責任。具體的項目管理組織模式見圖1。

圖1 項目管理組織模式

現(xiàn)場的質量管理由Epstein項目咨詢方牽頭，由聯(lián)營體項目管理團隊雇用一名質量保證經理(QA)負責分管質量控制經理(QC)，帶領所有的質量控制專員，對全線整體工程的施工質量進行旁站監(jiān)督和完工驗收，并在QAonline線上辦公系統(tǒng)中完成對整個工程項目的信息化施工管理工作的錄入、審批，確保工程的施工質量。對于安全管理，根據(jù)以色列的法律要求，由聯(lián)營體項目管理團隊雇用一名安全工長負責整個工程項目施工期間的安全，并由業(yè)主指派現(xiàn)場安全管理方(Ofer Safty)的安保經理(Ofer)，對整個工程項目施工期間的現(xiàn)場HSE安全環(huán)境進行巡視監(jiān)督，若有突發(fā)情況發(fā)生，則及時告知聯(lián)營體安全工長進行處理。在此種模式下，確保了承包商的質量和安全管理機構可以在業(yè)主的監(jiān)督下運行，有效地為項目整體工程的質量和安全提供雙重保障。

1.2 項目的實施模式

項目外部聯(lián)營體中國電力建設集團有限公司(簡稱中國電建)和以色列當?shù)毓景雌跫s式聯(lián)營，雙方組成不具有法人資格的合營實體，通過建立聯(lián)營體指導委員會的方式，領導聯(lián)營體項目管理團隊，決策工程分包或執(zhí)行事項，向聯(lián)營體提供相關服務，構建聯(lián)營體指導委員會-項目管理團隊-分包施工的三級管理體系。委托聯(lián)營體項目管理團隊處理日常事務，形成松散聯(lián)營體的履約模式，雙方在聯(lián)營體項目管理團隊公共管理費中的比例各占50% 。

具體的項目實施模式見圖2。

圖2 項目實施模式

聯(lián)營體內部分包決策流程，由聯(lián)營體雙方針對具體的單項工程或者施工任務進行詳細評估，劃定內部工作范圍，中國電建和當?shù)毓倦p方進行分包報價比較，由更具成本優(yōu)勢的一方，最終承擔該項工程施工，并在聯(lián)營體雙方內部獨立核算、自負盈虧。例如：現(xiàn)已決定全線混凝土工程由中國電建實施，而全線道路土方由當?shù)毓矩撠煂嵤?/p>

當聯(lián)營體雙方對某項工作都沒有成本優(yōu)勢或合同規(guī)定的專項工作時，雙方則共同協(xié)商決策進行當?shù)胤职?。最終將通過聯(lián)營體雙方與第三方分包商簽訂三方協(xié)議，并指派雙方中的任一方，對第三方分包實施管理，負責結算支付。

聯(lián)營體運行機制是雙方各委任并授權一名董事，負責監(jiān)督整個項目的執(zhí)行、管理項目經理和團隊成員，負責審查批準財務報表和項目費用支出等。聯(lián)營體項目的每項支出和賬單都須由兩名董事會成員及雙方的授權財務簽字人共同審核并4人簽字后，才能從聯(lián)營體賬戶上支付。

2 松散聯(lián)營體模式對項目履約各方面的影響分析

根據(jù)聯(lián)營體運行機制，在聯(lián)營體指導委員會的監(jiān)督下，聯(lián)營體項目管理團隊最終決策分包事宜。依據(jù)聯(lián)營體內部分包決策流程，先要由聯(lián)營體項目管理團隊針對具體的單項工程或者施工任務進行詳細評估，劃定內部工作范圍。然后由中國電建和當?shù)毓倦p方共同對分包工作范圍進行報價比較，由更具成本優(yōu)勢的一方，最終承擔該項工程施工，并在聯(lián)營體雙方內部獨立核算、自負盈虧。

在此種松散聯(lián)營體模式下，雖然內部分包決策完全按照比價分包的原則進行，但對于工作范圍的劃分以及相應范圍工程量的計量，卻往往難以準確確定，這使得最終收款比例的劃定存在較大風險。并且由于當?shù)毓臼且患乙?guī)模較小的私企，整體管理偏向精簡化和扁平化，而中國電建則為體制制度健全的央企，兩家公司在文化、制度流程和思維模式上存在較大差異，這使得整個聯(lián)營體內部的分包規(guī)劃難以統(tǒng)籌完成，對項目建造期間的施工成本難以測算，由此增加了項目履約過程中成本把控的風險[2]。不僅如此，在項目施工現(xiàn)場的履約過程中，分包工作的交界面較多，雙方對于權責的劃分難以準確界定，這可能會導致其中任何一方額外成本的增加，從而使得雙方內部矛盾激化。

從合同模式上來分析，由于項目采用DB模式下的合同，設計與施工開始的時間間隔非常短，可視為邊設計邊施工，因此在進行內部分包決策時，施工圖的出圖進度無法保證最終得到準確的工程量清單(BOQ)，只得依靠投標BOQ進行分包范圍工程量的統(tǒng)計，從而導致分包成本不準確，增加了中國電建和當?shù)毓镜穆募s風險。由于聯(lián)營體項目管理團隊是一個只有注冊稅號的“空殼”管理公司，不承擔任何債務、民事責任風險，只負責對聯(lián)營體的兩家公司進行日常管理，經過聯(lián)營體兩家公司共同商議決定，聯(lián)營體項目管理團隊不承擔任何虧損，所有的分包價格都不能超出投標BOQ價格。聯(lián)營體層面的盈余和虧損將最終由雙方共同均攤，從而使得成本風險轉嫁到了聯(lián)營體的兩家企業(yè)[3]。

為了盡量避免聯(lián)營體雙方針對最終收款比例的劃定出現(xiàn)扯皮現(xiàn)象，中國電建在與當?shù)毓竞炇鹇?lián)營體協(xié)議時，提議必須在聯(lián)營體項目管理團隊當中設置一名計量工程師。這不僅是為了更加準確地確定雙方的分包工作范圍，降低雙方工程量不確定性導致的成本風險，而且是為了方便精確地確定最終的結算收款比例，使聯(lián)營體雙方能夠根據(jù)實際工作范圍獲得自己應得的里程碑收款，確保雙方履約過程中的公正性，更好地維護雙方的聯(lián)營伙伴關系和長遠利益[4]。

3 緊密聯(lián)營體的項目管理組織模式和實施模式

3.1 緊密聯(lián)營體的項目管理組織模式

以以色列2號公路項目中國電建內部成員企業(yè)的緊密聯(lián)營方式為例，由中國電力建設股份集團授權委托電建國際負責項目實施和管理，再由電建國際與五華聯(lián)營體簽訂內部委托實施協(xié)議，由中國電力建設集團水利水電第五工程局(簡稱水電五局)和中國電力建設集團華東勘測設計研究院(簡稱華東院)組成緊密聯(lián)營體(簡稱“五華聯(lián)營體”)，負責項目的實施，其中水電五局為牽頭方在聯(lián)營體中占比75%，華東院在聯(lián)營體中占比25%，雙方緊密聯(lián)營，共負盈虧。具體的項目管理組織模式見圖3。

圖3 緊密聯(lián)營體的項目管理組織模式

3.2 緊密聯(lián)營體的項目實施模式

由電建國際在以色列注冊成立的中國電建以色列分公司負責市場前期開發(fā)、銀行賬戶建立、項目對外資金往來等事宜，聯(lián)營體項目部以電建股份(Power Construction Corporation of China，簡稱“PCCC”)名義開設內部資金賬戶，管理和核算內部現(xiàn)場的資金往來，委托五華聯(lián)營體項目部進行項目實施，五華聯(lián)營體項目部由集團內部子公司采用股權式合作經營的方式實施管理，合作雙方緊密聯(lián)營、資源共享、共擔盈虧風險，根據(jù)雙方在聯(lián)營體中所占股比進行利潤劃分。在項目前期施工啟動的墊資中，由雙方母體公司按照股權比例，調劑內部自有資金對項目注資，或者向外部銀行申請專項貸款后，按照融資計劃分期調撥現(xiàn)場。

項目部采用大部制，較大幅度精簡了機構和人員，解決了行政經費支出和管理成本比例過高的問題，并為滿足聯(lián)營體兩級監(jiān)管和屬地化經營的要求以及工程的順利實施，提供了組織保障。項目部結合大部制改革，管理機構設置由項目班子和下設的兩個職能管理部門(綜合行政部、施工管理部)組成，具體見圖4。

圖4 項目部現(xiàn)場管理機構

綜合行政部負責綜合事務、法律事務、外圍關系協(xié)調、后勤保障、國內報表業(yè)務、財務管理、企業(yè)文化建設、黨建工作等。施工管理部負責現(xiàn)場施工組織管理、技術設計支撐、合同經營、對上對下結算、物資材料采購、生產協(xié)調、安全、質量、試驗、測量等業(yè)務工作的管理。

4 緊密聯(lián)營體對項目履約的各方面影響分析

此種緊密聯(lián)營的模式，不僅更有利于聯(lián)營體雙方對市場資源的共享，最大限度地開發(fā)雙方的潛力，更好更快地去完成整體工程[5]，而且有利于雙方精簡機構，減少雙方因內部工作范圍劃分而帶來的博弈損耗，以及邊界范圍不清晰帶來的成本風險。雙方按照股權合營的模式組成聯(lián)營體，通過各自占有的股比，進行整體項目的盈虧分款，達到了降低雙方分款比例不均導致的信任風險，有效地規(guī)避了內部博弈的損耗和成本風險。從真正意義上實現(xiàn)了集中人力、物力等各種資源，方便雙方信息溝通、資源互享、融合發(fā)展、促進共贏。

從矩陣式管理的角度分析，雙方可只接受單一的命令流來源，極大地提高了項目履約中的命令流執(zhí)行效率，避免了同時接受多重上級命令流而可能產生的沖突，確保了集中資源又快又好地履約。

5 松散聯(lián)營體與緊密聯(lián)營體的對比分析

與前面松散聯(lián)營體的運行機制不同，緊密聯(lián)營體的管理團隊，雖然也是由雙方母體公司各自派出管理人員，進入到聯(lián)營體管理團隊進行日常的運行管理，但是緊密聯(lián)營體管理團隊并不負責整體工程分塊切包，也不發(fā)包給聯(lián)營體雙方進行各自管理，而是由聯(lián)營體雙方共同對整體工程進行管理。此模式與松散聯(lián)營體模式不同的是，不會產生分包范圍不準確而導致的最終結算收款不精確的問題，更有利于雙方對整體工程的施工成本把控，減少雙方內部的博弈損耗，降低聯(lián)營體雙方合作中交界面履約權責不清晰的風險，從最根本的模式上解決雙方間分包競爭的問題，讓雙方緊密聯(lián)營、共負盈虧。

兩種模式特點的對比分析見表1。

表1 不同聯(lián)營體模式特點

(續(xù))

6 結語

通過分析松散與緊密聯(lián)營體履約過程中的運行機制和內部分包決策流程、成本把控風險、履約中權責利劃分等問題，并進行兩種聯(lián)營體的對比分析，得出以下結論：

(1)緊密聯(lián)營體更有利于聯(lián)營體雙方對市場的資源共享，可以最大限度地激發(fā)雙方的潛力，更好更快地去完成整體工程。

(2)松散聯(lián)營體會產生分包范圍不準確，易導致最終結算收款不精確的問題，不利于雙方對整體工程的施工成本把控，增加了履約過程中的成本風險。

(3)緊密聯(lián)營體相比松散聯(lián)營體，減少了雙方內部的博弈損耗，降低了聯(lián)營體雙方施工過程中交界面權責不清晰的風險，從根本上解決了雙方分包競爭的問題，讓雙方緊密聯(lián)營、共負盈虧，達到長遠、穩(wěn)固合作的愿景。