黃典文

(柳州五菱新能源汽車有限公司，廣西 柳州 545007)

0 引言

國內(nèi)外各大車企越來越重視通過項(xiàng)目管理來實(shí)現(xiàn)企業(yè)預(yù)定目標(biāo)及計(jì)劃。整車新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目需要以最少的資源投入，在滿足用戶需求的前提下，提供給顧客滿意的產(chǎn)品。任何企業(yè)都是追求利潤最大化的商業(yè)體，如何才能花最短的時(shí)間、最少的資源，開發(fā)出符合市場需求預(yù)期的產(chǎn)品是現(xiàn)代項(xiàng)目管理需要解決的問題，項(xiàng)目管理技術(shù)與方法正在汽車行業(yè)廣泛推廣與運(yùn)用，這也充分說明了它的價(jià)值與作用。

1 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)策劃與搭建

1.1 組建的方式及組織架構(gòu)

項(xiàng)目成功的第一步就是組建好團(tuán)隊(duì)，組建的團(tuán)隊(duì)一般分為兩類：一類是在項(xiàng)目正式批準(zhǔn)立項(xiàng)之前，組建一個3～5人的項(xiàng)目籌備組，待項(xiàng)目推進(jìn)到正式立項(xiàng)批準(zhǔn)后再由項(xiàng)目經(jīng)理牽頭組建全面的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)；另一類就是公司相應(yīng)的職能部門先完成項(xiàng)目正式立項(xiàng)，同時(shí)任命項(xiàng)目經(jīng)理，再由項(xiàng)目經(jīng)理牽頭組建全面的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。

目前國際上主要流行三種模式的項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)，即職能型、項(xiàng)目型、矩陣型[1]。汽車行業(yè)使用最多的為矩陣型組織機(jī)構(gòu)，但執(zhí)行力最強(qiáng)的還是項(xiàng)目型組織機(jī)構(gòu)。

1.2 職責(zé)分工

項(xiàng)目經(jīng)理根據(jù)項(xiàng)目目標(biāo)的要求在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行項(xiàng)目成員、團(tuán)隊(duì)的構(gòu)建。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員一般包括：項(xiàng)目經(jīng)理、技術(shù)總工、項(xiàng)目管理或研發(fā)管理人員、產(chǎn)品工程人員、制造工程人員、工藝工程人員、生產(chǎn)啟動人員、質(zhì)量管控人員、采購人員、供應(yīng)商質(zhì)量控制人員、物流人員、財(cái)務(wù)人員、市場營銷人員、售后服務(wù)人員等，對純電動整車開發(fā)項(xiàng)目，還需要引入三電、底盤、傳動等方面的首席專家。項(xiàng)目經(jīng)理全面負(fù)責(zé)項(xiàng)目成本、質(zhì)量、時(shí)間的管控、推進(jìn)，技術(shù)總工全面負(fù)責(zé)產(chǎn)品技術(shù)、工藝方案，首席專家協(xié)助技術(shù)總工完成技術(shù)方案等相關(guān)工作，其他人員所在機(jī)構(gòu)及其具體職責(zé)分工見表1。

表1 職責(zé)分工

1.2 職責(zé)矩陣( RASIC)工具的運(yùn)用

職責(zé)矩陣(RASIC)[2]是使項(xiàng)目各小組的責(zé)任更清晰，各小組的工作職責(zé)分工更明確的工具。每項(xiàng)工作通過RASIC可在事前定義清楚，減少過程中的推諉。

RASIC各字母代表的意思如下：

“R”：Responsible(負(fù)責(zé))；

“A”：Approval(批準(zhǔn))；

“S”： Support(支持)；

“I”： Information(信息)；

“C”： Consult(商議)。

表2為RASIC的運(yùn)用實(shí)例。

表2 職責(zé)矩陣(RASIC)

2 項(xiàng)目主計(jì)劃制訂及管控

2.1 項(xiàng)目主計(jì)劃制訂

項(xiàng)目主計(jì)劃由項(xiàng)目管理組協(xié)助項(xiàng)目經(jīng)理組織制訂，根據(jù)項(xiàng)目實(shí)施的內(nèi)容、交付物、目標(biāo)編寫，包含項(xiàng)目里程碑、質(zhì)量閥及項(xiàng)目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)等。項(xiàng)目主計(jì)劃的制訂一般可分為兩種方法：一是正向編制計(jì)劃；二是經(jīng)驗(yàn)法編制計(jì)劃。

(1)正向編制計(jì)劃。項(xiàng)目正向編制計(jì)劃，顧名思義，就是從下往上，從區(qū)域細(xì)節(jié)到項(xiàng)目里程碑。每個項(xiàng)目從項(xiàng)目目標(biāo)的設(shè)定開始到完成有許多條路徑，在整個項(xiàng)目中最長的技術(shù)路徑就叫關(guān)鍵路徑，要從中找到并確定開發(fā)的技術(shù)路線及關(guān)鍵路徑。純電動整車的關(guān)鍵路徑在于底盤調(diào)校，可靠性路試，三電系統(tǒng)的夏季標(biāo)定、冬季標(biāo)定，部分車型有一些特殊配置，例如安全氣囊等開發(fā)周期特別長的配置，這些就是整車新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目的關(guān)鍵路徑。以最長的技術(shù)開發(fā)路徑計(jì)劃為基準(zhǔn)，其他各區(qū)域排出詳細(xì)的分計(jì)劃，最終得出項(xiàng)目主計(jì)劃的里程碑、質(zhì)量閥及項(xiàng)目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)。

(2)經(jīng)驗(yàn)法編制計(jì)劃。任何一家成熟的車企都開發(fā)過很多款產(chǎn)品及對現(xiàn)有的產(chǎn)品做過中期改進(jìn)，有一定的經(jīng)驗(yàn)積累，可以直接確定不同的車型開發(fā)工作量及大致開發(fā)周期。以柳州五菱汽車工業(yè)有限公司為例，積累的整車新產(chǎn)品開發(fā)周期經(jīng)驗(yàn)見表3。項(xiàng)目主計(jì)劃的里程碑及關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)根據(jù)經(jīng)驗(yàn)開發(fā)周期可基本鎖定，各小組根據(jù)項(xiàng)目里程碑編制分計(jì)劃，分計(jì)劃要滿足公司項(xiàng)目主計(jì)劃節(jié)點(diǎn)要求，分計(jì)劃中要求包含里程碑及各區(qū)域具體工作交付物計(jì)劃、各階段工作內(nèi)容與交付物。

表3 整車新產(chǎn)品開發(fā)周期

2.2 項(xiàng)目主計(jì)劃管控

項(xiàng)目管理跟蹤人員及時(shí)跟蹤、報(bào)告項(xiàng)目工作開展的進(jìn)度，包括按計(jì)劃正常推進(jìn)、已落后于計(jì)劃日程、未來可能發(fā)生進(jìn)度的問題及風(fēng)險(xiǎn)等，并及時(shí)對這些有風(fēng)險(xiǎn)問題的工作及其相關(guān)聯(lián)的項(xiàng)目工作做出新的時(shí)間預(yù)測、替代方案研究以及變更分析。進(jìn)度控制一般可以有兩種結(jié)果：一是采取糾偏行動；二是進(jìn)度更新。關(guān)鍵路徑上的活動，即使偏差不大，但會直接影響項(xiàng)目總進(jìn)度，糾偏行動就是要通過改變資源投入使實(shí)際進(jìn)度還按照計(jì)劃執(zhí)行的過程。進(jìn)度更新是指對項(xiàng)目管理中任何進(jìn)度信息的修改，這可以利用非關(guān)鍵路徑上的浮動，也可以通過調(diào)整后續(xù)活動的時(shí)間來實(shí)現(xiàn)。項(xiàng)目進(jìn)度基準(zhǔn)計(jì)劃一經(jīng)確定是不可變的。項(xiàng)目過程中對項(xiàng)目主計(jì)劃的調(diào)整必須得到項(xiàng)目經(jīng)理審批后才能進(jìn)行。如果影響到開始量產(chǎn)(SOP)的時(shí)間節(jié)點(diǎn)，還需要按照公司項(xiàng)目變更流程對項(xiàng)目的SOP時(shí)間申請變更，批準(zhǔn)后按新計(jì)劃實(shí)施和控制。同時(shí)要將進(jìn)度產(chǎn)生偏差的原因、對糾偏方案的評估與選擇等相關(guān)教訓(xùn)和經(jīng)驗(yàn)等信息變成日后有用的歷史資料。

2.3 按時(shí)交付率BPD指標(biāo)管理工具的運(yùn)用

按時(shí)交付率——業(yè)務(wù)計(jì)劃實(shí)施(Business Plan Deployment,BPD)指標(biāo)是指整車新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目中每一項(xiàng)交付物都應(yīng)按期完成并使質(zhì)量達(dá)標(biāo)，以確保項(xiàng)目過程可控。因此，每年年初公司為實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品開發(fā)類項(xiàng)目年度目標(biāo)、完成各產(chǎn)品線平臺年度項(xiàng)目計(jì)劃和保證產(chǎn)品按期交付會制定項(xiàng)目管理管控指標(biāo)，由項(xiàng)目管理工程師分解后對各區(qū)域負(fù)責(zé)人進(jìn)行月度、年度績效考核。如柳州五菱汽車工業(yè)有限公司為確保純電動整車新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目按期整體完成，各區(qū)域的月度按時(shí)交付率BPD指標(biāo)要達(dá)到90%以上，如果未能達(dá)到，需要制訂專項(xiàng)整改計(jì)劃及措施。

3 項(xiàng)目交付物制定及管控

3.1 項(xiàng)目交付物制定

每一個整車新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目立項(xiàng)時(shí)，只會明確何時(shí)完成幾款車型交付，達(dá)到SOP條件，這只是一個項(xiàng)目總體目標(biāo)或者是項(xiàng)目一級交付物，并不能在新產(chǎn)品開發(fā)過程中有效管控。為了確保整車新產(chǎn)品項(xiàng)目開發(fā)過程中每個階段都有明確的交付物，并能按時(shí)完成且質(zhì)量達(dá)標(biāo)，這時(shí)需要制定各階段的二級交付物。根據(jù)柳州五菱汽車工業(yè)有限公司的《整車開發(fā)管理流程》及參考美國的GVDP整車開發(fā)流程,將整車新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目分為8個階段[3]，每個階段都有明確的二級交付物，具體見表4。

表4 項(xiàng)目分階段二級交付物

項(xiàng)目明確二級交付物后，按項(xiàng)目各階段還需要進(jìn)一步再細(xì)化，分解到項(xiàng)目的三級交付物。三級交付物有明確的交付物要求、負(fù)責(zé)部門、負(fù)責(zé)人、計(jì)劃完成時(shí)間及客戶。通過柳州五菱汽車工業(yè)有限公司的積累與不斷完善，每一款全新平臺產(chǎn)品開發(fā)各階段三級交付物合計(jì)有200多項(xiàng)，見表5。

表5 項(xiàng)目分階段三級交付物

3.2 項(xiàng)目交付物管控及PQRR開閥工具的運(yùn)用

項(xiàng)目分階段交付物制定后，結(jié)合項(xiàng)目的主計(jì)劃，落實(shí)各交付物的計(jì)劃完成時(shí)間、負(fù)責(zé)人。項(xiàng)目管理跟蹤人員除了要跟蹤項(xiàng)目主計(jì)劃中的工作事項(xiàng)，還需要同時(shí)跟蹤各階段交付物的完成情況，每一項(xiàng)交付物完成后要及時(shí)提交給客戶驗(yàn)收。項(xiàng)目每一個階段工作完成后要由質(zhì)量組負(fù)責(zé)召開項(xiàng)目質(zhì)量和準(zhǔn)備就緒評審(PQRR)專題會議，對此階段的交付物完成情況及質(zhì)量水平組織評審。評審分為幾種結(jié)果，第一種為全面綠色達(dá)標(biāo)，項(xiàng)目可順利開閥，進(jìn)入項(xiàng)目下一階段；第二種為部分交付物黃色，有質(zhì)量不達(dá)標(biāo)項(xiàng)或存在一定風(fēng)險(xiǎn)，需要制訂專項(xiàng)整改計(jì)劃及措施，專項(xiàng)跟蹤措施執(zhí)行完成后，才可根據(jù)黃色項(xiàng)的實(shí)際情況有條件開閥，進(jìn)入到項(xiàng)目下一階段；第三種為部分項(xiàng)出現(xiàn)紅色，風(fēng)險(xiǎn)不可控或無解決措施項(xiàng)，這時(shí)需要完成風(fēng)險(xiǎn)控制及解決問題后才可開啟下一階段的項(xiàng)目工作。只有通過PQRR審議開閥，才能確保項(xiàng)目各階段質(zhì)量達(dá)標(biāo)、風(fēng)險(xiǎn)可控，確保項(xiàng)目目標(biāo)的達(dá)成且質(zhì)量達(dá)標(biāo)。

4 項(xiàng)目預(yù)算管控

4.1 項(xiàng)目預(yù)算編制

項(xiàng)目預(yù)算編制其實(shí)不是一個獨(dú)立的個體，與整個項(xiàng)目的項(xiàng)目策略、項(xiàng)目目標(biāo)、產(chǎn)品制造工藝、制造節(jié)拍、物流方案等實(shí)施方案直接相關(guān)，因此需要分模塊提前完成項(xiàng)目方案的選定，根據(jù)選定的方案分模塊編制項(xiàng)目預(yù)算，見表6。各小組編制完成項(xiàng)目預(yù)算后，結(jié)合公司內(nèi)以前實(shí)施的項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)及定價(jià)情況，做好同類事項(xiàng)的預(yù)算對比、分析，提交項(xiàng)目管理組匯總。由項(xiàng)目管理組組織各小組、專家對預(yù)算開展多次評審，最后鎖定項(xiàng)目預(yù)算。

表6 分模塊編制項(xiàng)目預(yù)算

(續(xù))

4.2 項(xiàng)目預(yù)算管控及調(diào)整

項(xiàng)目在實(shí)施過程中總會涉及預(yù)算管控與調(diào)整，特別是全新平臺產(chǎn)品開發(fā)，投資大、分類多，總會出現(xiàn)前期預(yù)算考慮不到位或者實(shí)施方案調(diào)整的事項(xiàng)，項(xiàng)目預(yù)算的調(diào)整是項(xiàng)目管理中不可避免的，關(guān)鍵是要管控項(xiàng)目預(yù)算，使它既能減少預(yù)算開支又能保質(zhì)、保量地完成項(xiàng)目目標(biāo)。

項(xiàng)目在實(shí)施過程中，單項(xiàng)的工作內(nèi)容及交付物的技術(shù)要求越來越明確、清晰，這時(shí)項(xiàng)目預(yù)算管理員會要求各小組對預(yù)算進(jìn)一步細(xì)化，例如模具細(xì)化到零件需要開發(fā)的模具噸位，設(shè)備細(xì)化到具體功能、型號等。一方面，通過項(xiàng)目管理數(shù)據(jù)庫找到以前對應(yīng)事項(xiàng)的定價(jià)，結(jié)合原材料的行業(yè)波動情況對價(jià)格進(jìn)行分析；另一方面，組織采購開展咨詢工作，貨比三家、價(jià)比三家，及時(shí)了解行業(yè)內(nèi)當(dāng)前的市場價(jià)。在有歷史經(jīng)驗(yàn)價(jià)格和當(dāng)前詢價(jià)的基礎(chǔ)上,組織制定一個合理的同時(shí)又具有挑戰(zhàn)性的預(yù)算目標(biāo)價(jià)，由采購按公司招投標(biāo)流程完成單項(xiàng)的定點(diǎn)、定價(jià)。當(dāng)然節(jié)省下來的預(yù)算可以調(diào)整給預(yù)算不足項(xiàng)或者新增預(yù)算項(xiàng)。根據(jù)項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，對于全新平臺產(chǎn)品開發(fā)，在項(xiàng)目實(shí)施過程中還需要做3～4次項(xiàng)目預(yù)算盤點(diǎn)與核算，提前做好預(yù)算與管控，才能確保在有限的預(yù)算范圍內(nèi)完成項(xiàng)目目標(biāo)。

5 項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益目標(biāo)的制定及管控

汽車行業(yè)的整車新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益目標(biāo)的制定有它的特殊性，本文主要介紹一種市場定價(jià)倒推法。開發(fā)出來的每一款新車型最終都是需要實(shí)現(xiàn)市場銷售的，這時(shí)需從市場出發(fā)，定位出公司需要開發(fā)的產(chǎn)品銷售價(jià)區(qū)域及競品、對標(biāo)車等，確定好銷售價(jià)區(qū)域后再根據(jù)行業(yè)的利潤點(diǎn)，結(jié)合每個公司的實(shí)際情況倒推出新車各項(xiàng)成本組成。汽車行業(yè)一般企業(yè)的開發(fā)成本組成見表7。每個企業(yè)財(cái)務(wù)統(tǒng)計(jì)、分類的方式是有區(qū)別的，這里的分類僅供參考。倒推出各項(xiàng)成本后，制定好分模塊目標(biāo)，分解到各模塊中去加以控制。在項(xiàng)目實(shí)施的各階段對成本開展核算，新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目一般要按照表4的8個項(xiàng)目階段，更新相關(guān)數(shù)據(jù)，并對成本、經(jīng)濟(jì)效益進(jìn)行核算。一旦出現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益目標(biāo)完成有異常的，需要及時(shí)開展分析，制定措施并落實(shí)到位，否則越到項(xiàng)目的后期，經(jīng)濟(jì)效益目標(biāo)調(diào)整、改變的空間越小，一定要按階段及時(shí)完成目標(biāo)，做到各階段都可控。

表7 汽車企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)成本組成

6 結(jié)語

整車新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目是一個復(fù)雜、系統(tǒng)的團(tuán)隊(duì)、組織性活動，過程中會出現(xiàn)很多不確定和未遇到過的情況，和汽車生態(tài)鏈也息息相關(guān)，重點(diǎn)是要做好質(zhì)量、成本、進(jìn)度的管控與平衡[4]。整車新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目講究以目標(biāo)為導(dǎo)向，在有限的資源、成本、時(shí)間條件下，通過項(xiàng)目管理，將理論應(yīng)用到實(shí)踐，不斷反思、進(jìn)步，最終實(shí)現(xiàn)將有競爭力的汽車新品推向市場。