摘要：集團企業(yè)正在成為中國現(xiàn)階段經(jīng)濟發(fā)展的重要載體。但是隨著集團在投資規(guī)模上的不斷擴張和投資層次上的日益延伸，委托代理框架下的股東控制問題正在變得愈發(fā)緊張。財務(wù)總監(jiān)委派制是集團企業(yè)對下屬子公司進行有效管控的重要手段，有利于集團總部對子公司的財務(wù)控制。

關(guān)鍵詞：財務(wù)總監(jiān)委派制;缺陷;改善措施

目前，財務(wù)總監(jiān)委派制已經(jīng)在很多集團公司中使用，但是在實際落地實踐中，財務(wù)總監(jiān)委派制還是有不少問題的，集團需要更加明確委派財務(wù)總監(jiān)的定位和功能，實現(xiàn)委派制作用的最大化，更好地為集團企業(yè)在省外，甚至在全世界的布局保駕護航。

1 企業(yè)集團財務(wù)總監(jiān)委派制的內(nèi)涵及意義

1.1 財務(wù)總監(jiān)委派制的含義

銀豐生物企業(yè)集團是銀豐集團在生物領(lǐng)域的投資、管理和運營主體。在具有多級公司，并進行分權(quán)管理的集團體制下，企業(yè)若想實現(xiàn)規(guī)?；?yīng)，則需要貫徹落實集團政策目標(biāo)以及戰(zhàn)略規(guī)劃，確保在集團內(nèi)部構(gòu)建行之有效的財務(wù)監(jiān)督管理體系，從而保證集團的良性發(fā)展。財務(wù)總監(jiān)委派制主要是一種通過母公司向子公司派駐財務(wù)總監(jiān)，同時由母公司對財務(wù)總監(jiān)進行管理與考核的控制方法，其主要目的在于加強對下級公司的財務(wù)管控，進而維護公司層面的利益。

1.2 財務(wù)總監(jiān)委派制度的關(guān)鍵問題

1.2.1 業(yè)績考核應(yīng)由母公司負責(zé)

財務(wù)總監(jiān)的業(yè)績考核通常分為單向考核和雙向考核。其中，單向考核主要是指財務(wù)總監(jiān)的業(yè)績考核通常由母公司決定，子公司無權(quán)考核其業(yè)績、決定其獎懲;雙向考核則是指母公司和子公司共同考核財務(wù)總監(jiān)的業(yè)績，但是下級公司的意見僅僅作為輔助參考，主要業(yè)績評價由母公司決定。由此可見，財務(wù)總監(jiān)的業(yè)績考核主要由母公司負責(zé)，這可以進一步貫徹落實母公司的管理要求，從而更好地發(fā)揮財務(wù)總監(jiān)委派制的作用。

1.2.2 同總經(jīng)理執(zhí)行聯(lián)簽制度

在財務(wù)總監(jiān)委派制中，需要執(zhí)行財務(wù)總監(jiān)與總經(jīng)理的聯(lián)簽制度。母公司需明確不同子公司的聯(lián)簽業(yè)務(wù)事項，其中事項的確定需要與母公司的管理意圖相符，同時需要遵循重要性原則，以期提高效率。集團企業(yè)的聯(lián)簽制度事項通常包括：開立、分設(shè)公司賬戶;資產(chǎn)質(zhì)押、抵押等。這一制度的執(zhí)行，可以實現(xiàn)財務(wù)總監(jiān)與總經(jīng)理的權(quán)力分配平衡。

1.2.3 建立向母公司的報告制度

財務(wù)總監(jiān)需要定期向母公司進行財務(wù)報告，內(nèi)容通常包括：子公司的日常經(jīng)營情況、現(xiàn)金流情況、投融資情況以及內(nèi)部管理制度等。通過建立報告制度，從而與與母公司之間建立起有效的溝通渠道，母公司可以通過定期報告了解子公司的經(jīng)營管理信息，財務(wù)總監(jiān)也可以了解傳達母公司的未來發(fā)展意圖，從而促進各個子公司之間的協(xié)同發(fā)展。

1.2.4 建立年度述職制度

年度述職活動發(fā)生在每個會計期末，由母公司統(tǒng)一召開，主要是由集團領(lǐng)導(dǎo)層、人力部門作為主要評審人員，根據(jù)財務(wù)總監(jiān)的述職內(nèi)容，對其業(yè)績進行評價。財務(wù)總監(jiān)的述職內(nèi)容主要包括：描述本單位財務(wù)工作情況、分析其中存在的問題以及提出對今后發(fā)展的建議等。年度述職制度能夠幫助母公司加強對下級公司的管控，從而更好地評價財務(wù)總監(jiān)業(yè)績。

1.3 財務(wù)總監(jiān)委派制的意義

首先，財務(wù)總監(jiān)委派制度在某種意義上，能夠提升集團整體運營能力，能夠有效增強集團各個子公司之間的協(xié)作力度以及執(zhí)行能力。在企業(yè)集團的經(jīng)營發(fā)展過程中，財務(wù)管理始終發(fā)揮著關(guān)鍵作用，也是企業(yè)生存發(fā)展的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，其中，財務(wù)總監(jiān)在企業(yè)的財務(wù)管理工作中也會發(fā)揮重要作用。一般情況下，各個企業(yè)集團會從母公司中挑選優(yōu)秀人才，委派其擔(dān)任子公司財務(wù)總監(jiān)，從而實現(xiàn)對子公司財務(wù)情況的監(jiān)督、核查與指導(dǎo)。

其次，財務(wù)總監(jiān)委派制度能夠避免子公司內(nèi)部管理人員與財務(wù)人員進行暗箱操作，從而保障企業(yè)集團的經(jīng)濟利益。但是，這種由母公司委派財務(wù)總監(jiān)的方式，在實際的工作開展中將會存在諸多問題，比如子公司工作人員不配合、工作交接困難等。

最后，建立健全企業(yè)集團的財務(wù)總監(jiān)委派制度，能夠極大提高企業(yè)集團的財務(wù)工作質(zhì)量和效率，從而降低企業(yè)發(fā)展過程中存在的風(fēng)險，更好地促進企業(yè)集團的良性發(fā)展。其原因在于，企業(yè)集團在發(fā)展過程中，母公司與子公司具有連帶關(guān)系，其中任一子公司一旦出現(xiàn)財務(wù)問題，不僅會影響子公司的自身發(fā)展，同時也會使母公司面臨嚴重經(jīng)濟損失，甚至阻礙母公司發(fā)展。

2 企業(yè)集團實施財務(wù)總監(jiān)委派制的必要性

2.1 有利于對代理人進行監(jiān)督

集團企業(yè)要在省外發(fā)展業(yè)務(wù)，必然要在省外開設(shè)工廠，同時要實現(xiàn)一系列的當(dāng)?shù)鼗胧?，此時委托代理關(guān)系隨之產(chǎn)生[1]。現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部會存在多層次的委托代理關(guān)系，每一層的委托人和代理人都有各自的目標(biāo)利益。一般來說，委托人追求投資回報率最大化，而代理人追求個人效用最大化。由于兩人的目標(biāo)不一致，且存在信息的不對稱，就會產(chǎn)生“逆向選擇”和“道德風(fēng)險”兩種行為，使代理行為具有不確定性，為此，需要建立一種對代理人的監(jiān)督機制，解決手段之一就是依賴公司治理機構(gòu)的安排，具體表現(xiàn)就是財務(wù)總監(jiān)的委派制[2]。

2.2 有利于集團文化在子公司中的傳達和落地

委派制度下的財務(wù)總監(jiān)具有雙重身份，既有代表母公司管理下屬子公司的角色，又要行使其在派駐子公司財務(wù)總監(jiān)的管理職能[3]。通常狀態(tài)下，委派的財務(wù)總監(jiān)會在集團總部學(xué)習(xí)和工作一段時間，充分學(xué)習(xí)集團的組織文化和制度要求。再加上母公司授權(quán)派駐這一背景，財務(wù)總監(jiān)到子公司后通常有充分的權(quán)利執(zhí)行母公司的管理目標(biāo)和文化導(dǎo)向，能夠更好地帶動子公司在集團戰(zhàn)略的引導(dǎo)下健康有序的發(fā)展。

2.3 有利于提升子公司資金和財務(wù)的安全水平

子公司的財務(wù)管理及資金安全為集團總部關(guān)心的重要內(nèi)容，優(yōu)良的管控模式有助于企業(yè)得到更多的流動資金，使資金鏈處于正常的運行狀態(tài)中，否則當(dāng)企業(yè)產(chǎn)生資金問題時，可能會面臨倒閉的風(fēng)險。此時，集團派駐的財務(wù)總監(jiān)就會起到巨大的作用，避免財務(wù)和資金出現(xiàn)不可控的狀態(tài)。

3 財務(wù)總監(jiān)委派制的缺陷

3.1 財務(wù)總監(jiān)的職能受限

上文提到，委派制度下的財務(wù)總監(jiān)具有雙重身份使其權(quán)利較大，但是另一方面來說，財務(wù)總監(jiān)代替集團對下屬公司行使監(jiān)督職能，監(jiān)督子公司的總經(jīng)理對于子公司的管理權(quán)，但是在實際操作中，財務(wù)總監(jiān)又要對子公司服務(wù)，這就難免產(chǎn)生矛盾，使得財務(wù)總監(jiān)在夾縫中生存，既不能履行好集團的監(jiān)督職能，又不能很好地為子公司的發(fā)展服務(wù)。

3.2 績效評價體系不公允

財務(wù)總監(jiān)的雙重職能，導(dǎo)致兩邊都無法進行絕對的考核。子公司的財務(wù)總監(jiān)大部分精力都在子公司，難以為集團財務(wù)賦能。委派后的財務(wù)總監(jiān)的人事關(guān)系往往轉(zhuǎn)移到子公司里面，工資獎金也都在子公司發(fā)放，這樣就導(dǎo)致了集團對財務(wù)總監(jiān)的考核削弱，難以調(diào)動其工作積極性。

3.3 財務(wù)總監(jiān)的地位不明確

目前，部分子公司以總經(jīng)理為領(lǐng)導(dǎo)的班子成員，對集團財務(wù)總監(jiān)委派制不予認可，帶著被“監(jiān)視”的情緒，導(dǎo)致委派的財務(wù)總監(jiān)并不能真正的開展工作，甚至出現(xiàn)總經(jīng)理直接指揮子公司自己招聘的會計出納開展財務(wù)工作的情況，集團委派的財務(wù)總監(jiān)實質(zhì)上被“架空”，這種情況下，委派制的財務(wù)總監(jiān)就形同虛設(shè)。

3.4 財務(wù)總監(jiān)的管理水平低下

財務(wù)管理人員的管理水平會對企業(yè)的進一步發(fā)展造成影響，如果集團招聘并委派的財務(wù)總監(jiān)出現(xiàn)無法適應(yīng)當(dāng)?shù)刈庸酒髽I(yè)文化的問題，那么子公司將無法獲得進一步的發(fā)展[4]。加之如果完全拿集團的財務(wù)制度套入子公司，容易出現(xiàn)水土不服的現(xiàn)象，這種情況下，委派制的財務(wù)總監(jiān)反而對子公司的發(fā)展形成阻礙。

因此，這就要求財務(wù)總監(jiān)必須提高自己的業(yè)務(wù)水平，因地制宜地開展財務(wù)管理工作。

3.5 財務(wù)總監(jiān)的個人不適應(yīng)

財務(wù)人員做到公司財務(wù)總監(jiān)的地步，一般都已經(jīng)成家，家庭因素會影響委派財務(wù)人員的心情。將財務(wù)總監(jiān)委派到省外，甚至是國外，會導(dǎo)致其無法照顧到家庭，而飲食、氣候的不適應(yīng)也會給其生理造成損害，這種情況下，委派制的財務(wù)總監(jiān)人員的穩(wěn)定性就不能得到保障，集團頻繁地更換員工會產(chǎn)生大量額外的成本，例如招聘成本、學(xué)習(xí)成本等。

4 改善財務(wù)總監(jiān)委派制的措施

4.1 明確財務(wù)總監(jiān)的職能和地位

為改變財務(wù)總監(jiān)職能和地位不明確的現(xiàn)象，企業(yè)集團應(yīng)該根據(jù)集團的實際發(fā)展情況制定制度來明確財務(wù)總監(jiān)的職能，并確立財務(wù)總監(jiān)的公司地位，使財務(wù)總監(jiān)委派制充滿科學(xué)性，在此過程中，還應(yīng)詳細劃分子公司財務(wù)總監(jiān)和子公司財務(wù)人員的基本職責(zé)，使財務(wù)總監(jiān)產(chǎn)生強大的工作熱情[5]。企業(yè)集團也需盡量使子公司和財務(wù)總監(jiān)的目標(biāo)一致，使所有人員均能知曉企業(yè)的具體發(fā)展目標(biāo)，形成合力，使每名人員都能高效完成相關(guān)的工作任務(wù)，減少財務(wù)總監(jiān)的工作阻力，使得財務(wù)總監(jiān)在集團財務(wù)中心的指導(dǎo)下，充分地在子公司施展自己的管理職能。

4.2 加強和完善對財務(wù)總監(jiān)的評價體系

對財務(wù)總監(jiān)的評價應(yīng)該被落到實處，為此，企業(yè)集團應(yīng)該全面規(guī)劃委派人員的績效考核評價體系，使此體系充滿合理性。既然財務(wù)總監(jiān)受雙方領(lǐng)導(dǎo)管理，那么就應(yīng)該由集團財務(wù)中心和子公司總經(jīng)理對其進行雙重考核，雙方的占比可每月按具體的財務(wù)工作來調(diào)整，確保績效考核符合企業(yè)的現(xiàn)實情況，使得財務(wù)總監(jiān)得到充分的評價，保障財務(wù)總監(jiān)的切身利益[6]。另外應(yīng)根據(jù)子公司的業(yè)績對財務(wù)總監(jiān)給予合理的獎勵和懲罰，包括職務(wù)的提升和物質(zhì)的獎勵，提高財務(wù)總監(jiān)的工作積極性和內(nèi)心的歸屬感。

4.3 完善財務(wù)總監(jiān)監(jiān)督體系

完善財務(wù)監(jiān)督體系為企業(yè)發(fā)展的必經(jīng)過程，優(yōu)良的財務(wù)監(jiān)督模式有助于企業(yè)順利渡過各種危機。因為距離原因，集團難以對委派下去的財務(wù)總監(jiān)進行面談考核，此時，集團財務(wù)中心對委派的財務(wù)總監(jiān)的監(jiān)督體系的建立就尤為地重要，可以避免子公司財務(wù)工作的失控。首先，企業(yè)集團應(yīng)該建立責(zé)任追責(zé)機制，打造優(yōu)良的財會監(jiān)督模式。由此，集團財務(wù)中心和子公司管理班子可以建立定期的溝通機制，當(dāng)財務(wù)工作中產(chǎn)生不規(guī)范的行為時，子公司管理班子能夠及時反饋到集團總部。其次，集團財務(wù)中心應(yīng)該要求子公司財務(wù)總監(jiān)定期報送子公司的各項報表，并按月評價相關(guān)財務(wù)報告的質(zhì)量，以此對工作人員產(chǎn)生約束性的作用。

4.4 提高財務(wù)人員的綜合素質(zhì)

提高財務(wù)人員的綜合素質(zhì)是一個長期的過程，企業(yè)應(yīng)該加大對財務(wù)總監(jiān)的培訓(xùn)力度，使財會總監(jiān)形成先進管理思想，運用正確的思想態(tài)度來開展各項工作。財務(wù)總監(jiān)自己也應(yīng)形成創(chuàng)新性的思想觀念，運用信息化手段來開展各種財務(wù)核算工作，使財務(wù)管理流程富有新穎性[7]。企業(yè)還應(yīng)使工作人員擁有優(yōu)良的風(fēng)險防范意識，如果員工擁有較大的潛力，便應(yīng)該對其進行針對性的培養(yǎng)。

4.5 做到對委派財務(wù)總監(jiān)的關(guān)心關(guān)照

在財務(wù)總監(jiān)委派制的前提下，為了讓委派的財務(wù)總監(jiān)在異地能夠安心的工作，集團財務(wù)中心可以通過給委派財務(wù)總監(jiān)駐外補助和調(diào)休假等人性化措施，充分考慮駐外人員的心理健康和家庭因素。另外，接受派駐的子公司也需要通過提供必要的生活住宿環(huán)境等方式，盡快地幫助委派財務(wù)總監(jiān)融入到當(dāng)?shù)氐奈幕?。最后可以通過提供財務(wù)總監(jiān)家屬去駐地探望的辦法，來減少員工家屬的內(nèi)心顧慮，也會提高員工家屬對其駐外工作的支持度，起到穩(wěn)定員工的作用。

4.6 優(yōu)化財務(wù)總監(jiān)委派制度

在財務(wù)總監(jiān)委派制的背景下，企業(yè)應(yīng)該按照自己內(nèi)部的發(fā)展?fàn)顩r對財務(wù)監(jiān)管體系進行恰當(dāng)?shù)脑O(shè)計，對國外的那些相關(guān)制度，我們不可以完全的進行照搬，而是應(yīng)該在對其優(yōu)點進行提煉的前提下，進行充分的探究思考，設(shè)計出與國情相匹配與企業(yè)發(fā)展的道路相適應(yīng)的制度。應(yīng)該清晰財務(wù)總監(jiān)的具體職能，不要讓權(quán)責(zé)產(chǎn)生交叉混亂的現(xiàn)象，這樣會致使職位失去了原本的實際意義。

4.7 創(chuàng)建激勵機制

激勵機制對一個企業(yè)來講時十分關(guān)鍵的，企業(yè)對工作者實施階段性的激勵是非常有效的選擇，這樣不單單能夠激勵工作者更好完成自己的本職工作，展現(xiàn)出自身的優(yōu)質(zhì)潛力，而且還可以將人才留在企業(yè)中，將優(yōu)秀工作者的外流概率降至最低。給予財務(wù)總監(jiān)這個職位也是這樣，按照他們付出的辛苦與對企業(yè)產(chǎn)生的貢獻，企業(yè)需要給予適當(dāng)?shù)募?，讓他人對財?wù)總監(jiān)這個職位的誤解消除，進而讓財務(wù)總監(jiān)得到更多的尊重還有晉升的空間，激勵他用更大的熱情投身在工作之中，回饋公司的優(yōu)厚待遇。

4.8 正確處理與被監(jiān)督企業(yè)的關(guān)系

在財務(wù)總監(jiān)委派制的背景下，因為財務(wù)總監(jiān)與經(jīng)營者存在著一些不協(xié)調(diào)的現(xiàn)象，如果后期的處理不夠合理，最終會致使職權(quán)出現(xiàn)濫用的現(xiàn)象、職權(quán)越界問題也屢見不鮮。因此對這種關(guān)系的處理需要在權(quán)限、把控度、矛盾還有監(jiān)控范圍這四個層面入手，首先，財務(wù)總監(jiān)與企業(yè)的實際經(jīng)營者都應(yīng)該清晰的知道自己的權(quán)力范圍，在自己權(quán)限范圍內(nèi)做好自己的工作，不要跨越界限對他人的權(quán)限產(chǎn)生干擾。其次，財務(wù)總監(jiān)在實施監(jiān)督職責(zé)的實踐中應(yīng)該借助科學(xué)的方式對每類數(shù)據(jù)實施核對，歸納成績，前后應(yīng)該有據(jù)可依，關(guān)于經(jīng)營活動展開公正的監(jiān)督以及評價，將把控度控制的更為嚴格。再次，財務(wù)總監(jiān)和經(jīng)營者應(yīng)該產(chǎn)生理解與配合的想法，接受在工作中產(chǎn)生問題，不要讓問題持續(xù)升溫，搭建協(xié)調(diào)的工作關(guān)系，借助合作把工作更好的完成。最后，財務(wù)總監(jiān)需要了解自己的管治覆蓋面，是生產(chǎn)經(jīng)營管治中的所有會計數(shù)據(jù)與經(jīng)營合同還有監(jiān)督企業(yè)所有經(jīng)濟作業(yè)的全過程。僅有將這四個層面做到極致才有更大的可能完善好和被監(jiān)督企業(yè)的關(guān)系。

5 結(jié)論

總而言之，由于經(jīng)濟發(fā)展已經(jīng)進入了全球化階段，企業(yè)為了做大做強必須走“走出去”的路線，由此設(shè)立子公司成為常態(tài)。財務(wù)風(fēng)險作為集團必須把控的首要風(fēng)險，財務(wù)總監(jiān)委派制一定會成為集團必須給予關(guān)注的問題。為避免企業(yè)運營過程中產(chǎn)生嚴重的風(fēng)險問題，企業(yè)應(yīng)該認識到財務(wù)總監(jiān)委派制的作用，逐步加大財務(wù)管理力度，并對所有人員進行專業(yè)化的風(fēng)險培訓(xùn)，分階段解決好委派制的相關(guān)問題，為企業(yè)的進一步發(fā)展奠定堅實的基礎(chǔ)。

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作者簡介：何浩（90.07-），男，漢，銀豐生物工程集團有限公司，濟南人，目前職稱中級會計師、中級經(jīng)濟師、注冊稅務(wù)師，研究方向：企業(yè)財務(wù)管理。