龐玉成 高大濤

隨著“健康中國”國家戰(zhàn)略的深度實施，尤其是新冠肺炎疫情發(fā)生以來，國內(nèi)各省市對醫(yī)療衛(wèi)生的投入不斷加大，“平疫結(jié)合”“寧可備而不用，不能用而不備”成為醫(yī)院建設(shè)領(lǐng)域的共識。綠色醫(yī)院是指醫(yī)院從規(guī)劃、建設(shè)到運營維護全生命周期內(nèi)，對周圍環(huán)境的有害影響較小、對資源的耗費較少，能夠給人們帶來良好體驗的醫(yī)院。

業(yè)主方是醫(yī)院建設(shè)項目中公認的總組織者和總集成者，對建設(shè)項目的成敗起至關(guān)重要的統(tǒng)領(lǐng)作用。從綠色醫(yī)院的建設(shè)來看，不僅交付成果是“綠色”的，建設(shè)過程也是 “綠色”的。筆者作為一線醫(yī)院建設(shè)管理的實踐者，在濱州醫(yī)學院煙臺附屬醫(yī)院建設(shè)項目及后續(xù)多個醫(yī)院建設(shè)項目咨詢過程中，逐步總結(jié)提煉出精細化、集成化、標準化、動態(tài)化、信息化這五個方面的管理要點。

精細化管理

業(yè)主方精細化管理中的“精”體現(xiàn)在精心組織、精通業(yè)務、精密安排，這樣才能建造出精品工程；“細”體現(xiàn)在細分對象、細分職能、細化工作，這樣才能讓工作細致落實。濱州醫(yī)學院煙臺附屬醫(yī)院在建設(shè)初期，業(yè)主方從精細化管理體系構(gòu)建入手，加強組織機構(gòu)建設(shè)、規(guī)章制度建設(shè)和責任體系建設(shè)，編寫了近6萬字的《項目管理規(guī)劃大綱》，制定了幾十項項目制度流程，使該項目的144家參建單位有章可循，同時把參建單位的行為和責任都納入業(yè)主方制定的管理體系中。

濱州醫(yī)學院煙臺附屬醫(yī)院建設(shè)項目曾獲國家優(yōu)質(zhì)工程獎、中國項目管理實踐杰出成果獎等眾多獎項。該項目中的精細化管理主要體現(xiàn)在精細化的設(shè)計、方案論證和綠色技術(shù)選擇上。例如，在燈具選擇上，業(yè)主方?jīng)]有全部采用LED節(jié)能燈，而是根據(jù)不同類型房間的功能特點和采光效果，對采購成本和使用成本進行精細計算，對于自然采光好、使用頻度低的區(qū)域使用傳統(tǒng)的T5燈管，僅此一項措施在醫(yī)院建筑50年的使用期內(nèi)就可節(jié)約費用1 163萬元。

再如，濱州醫(yī)學院煙臺附屬醫(yī)院采用低輻射（Low Emissivity，Low-E）玻璃幕墻，更好地實現(xiàn)了隔熱效果，降低了空調(diào)能耗；中庭采用自然通風系統(tǒng)，保證室內(nèi)空氣流通；病房衛(wèi)生間采用定風量被動式排氣裝置，使病房及污染區(qū)與其他區(qū)域相通的空調(diào)風管系統(tǒng)關(guān)閉；半污染區(qū)與清潔區(qū)相通的空調(diào)風管系統(tǒng)采用阻斷隔離，防止污染源從空調(diào)通風管道進行擴散；公共空間照明采用安裝總線（Installation Bus，IBUS）智能照明系統(tǒng)讓患者或其家屬舒緩緊張情緒，實現(xiàn)人性化關(guān)懷。

此外，該項目的精細化管理還體現(xiàn)在合同體系構(gòu)建與管理、項目計劃與控制、項目相關(guān)方管理等方面。

集成化管理

業(yè)主方主導實施集成化管理，其目的在于解決醫(yī)院建設(shè)項目中業(yè)主集成職能的需求與其實際集成能力之間的落差問題，構(gòu)成一個動態(tài)的業(yè)主方組織，從而在建設(shè)項目中發(fā)揮主導作用，實現(xiàn)項目所有時間段、所有參建單位及所有管理要素的有效組合和高效運轉(zhuǎn)。該集成管理體系主要解決四個問題：一是項目前期策劃、建設(shè)和運行三個階段脫節(jié)的問題；二是參與各方相互制衡，從而導致工作效率低和成本增加的問題；三是項目組織中各方的積極性和創(chuàng)造性低，短期行為嚴重的問題；四是項目管理質(zhì)量、進度、投資等要素之間的均衡、信息流通的斷裂和信息孤島問題。

在濱州醫(yī)學院煙臺附屬醫(yī)院建設(shè)的過程中，業(yè)主項目部根據(jù)業(yè)主方工作覆蓋面廣而全的特點，構(gòu)建了包含主體維度、時間維度、要素維度、目標維度的業(yè)主方集成管理的四維模型，如圖1所示。

這四個維度在濱州醫(yī)學院煙臺附屬醫(yī)院建設(shè)中的集成管理既包含各維度自身所包含的元素之間的集成，如主體維度中各個參建單位之間的組織集成，時間維度中建設(shè)期與運營期的集成，要素維度中質(zhì)量、進度、投資的集成，目標維度中安全、環(huán)境、可持續(xù)發(fā)展的集成，也包括不同維度之間的兩兩集成。

以組織集成為例，針對傳統(tǒng)項目組織體系結(jié)構(gòu)層次過多、缺少合作、忽視項目總體利益、信息孤島現(xiàn)象嚴重等問題，濱州醫(yī)學院煙臺附屬醫(yī)院業(yè)主項目部構(gòu)建了扁平化、矩陣式的項目組織結(jié)構(gòu)，與醫(yī)院各職能科室形成矩陣式結(jié)構(gòu)。業(yè)主項目部四個常設(shè)部門與醫(yī)院職能部門交叉協(xié)作完成各項職能。根據(jù)項目建設(shè)不同時期的工作特點和管理要求，業(yè)主項目部適時對項目組織進行調(diào)整，動態(tài)靈活地運用矩陣式組織、扁平化組織、職能式組織，為項目的順利實施奠定了組織基礎(chǔ)。

另外，在濱州醫(yī)學院煙臺附屬醫(yī)院的建設(shè)過程中，基于全生命周期費用集成管理，新增了直飲水系統(tǒng)（即熱式直飲水末端機）、酸化水系統(tǒng)、光導照明等一系列原設(shè)計沒有考慮的功能。綜合項目全生命周期費用可以看出，盡管建設(shè)成本有所增加，但這些功能的增加實際為項目節(jié)省了3 347萬元資金。

標準化管理

項目具有一次性和獨特性的特點，而這種獨特性就注定每個項目都是獨一無二的，沒有放之四海而皆準的管理方法。但對于醫(yī)院建設(shè)這種復雜度高、周期性長、投資大的項目來說，采用標準化管理比較適宜。也就是根據(jù)業(yè)主方的工作性質(zhì)來提煉流程，側(cè)重于業(yè)主方工作類別、相互邏輯關(guān)系，而不是具體工作。這種標準化流程能使業(yè)主方從邏輯上認清工作上的搭接關(guān)系，使業(yè)主方的決策者擺脫繁重的具體工作，將精力集中在項目系統(tǒng)管理及關(guān)鍵決策上來。

從醫(yī)院建設(shè)項目全生命周期來看，該項目的主要任務可分為兩類：一類是以業(yè)主或代替業(yè)主部分職能的咨詢公司、監(jiān)理公司等為主要完成的任務，如可行性研究、項目預算、項目招標采購等；另一類是以設(shè)計院、承包商等為主要完成的任務，如項目設(shè)計、項目施工、材料供應等。而業(yè)主方的工作也可分為兩類：一類是業(yè)主方自行完成的工作，屬于業(yè)主方內(nèi)部工作；另一類是業(yè)主方來安排、監(jiān)控、督導承包商方來完成的工作，業(yè)主方要重點分析承包商方的選擇及監(jiān)控。為此，將業(yè)主方的標準化流程分為四個部分，即任務流程、采購流程、計劃流程和監(jiān)控流程。

在實際項目實施過程中，以上四個部分相互交錯進行。業(yè)主方任務流程解決了業(yè)主方內(nèi)部各部門人員工作安排的問題，而業(yè)主方的采購流程、計劃流程和監(jiān)控流程則將對承包商方的選擇、計劃、實施環(huán)節(jié)集成到業(yè)主方的流程中來，體現(xiàn)了集成化管理。

動態(tài)化管理

項目經(jīng)理在項目中往往會感嘆“計劃不如變化快”。那么“計劃”和“變化”的關(guān)系究竟怎么處理呢？這需要項目經(jīng)理具備動態(tài)化管理的能力。醫(yī)院建設(shè)項目就像是一艘巨輪，需要駕駛者根據(jù)總目標和階段性目標，實時調(diào)整航向，使之在不斷糾偏過程中選擇最佳路徑，實現(xiàn)項目最終目標。

動態(tài)化管理集中體現(xiàn)在項目計劃的制訂上。一個復雜的醫(yī)院建設(shè)項目，很難在項目開始的某一時間點制訂出完整而詳細的計劃，需要按照遠粗近細的原則，進行“滾動式”的動態(tài)開發(fā)。

因此，在濱州醫(yī)學院煙臺附屬院建設(shè)過程中，業(yè)主項目部在總控計劃基礎(chǔ)上實施了“滾動周計劃”制度，每周例會對上一周的計劃進行檢查，把已完成的任務刪除、未完成的任務保留再加上下周新增的計劃任務，這樣使項目經(jīng)理對項目整體計劃心中有數(shù)、對項目近期計劃精準可控。

此外，動態(tài)化管理還體現(xiàn)在項目組織的調(diào)整、項目相關(guān)方的管理、項目風險的管理等多個方面。本質(zhì)上，動態(tài)化管理也是業(yè)主方在時間維度上實施集成化管理的體現(xiàn)。

信息化管理

在醫(yī)院建設(shè)項目中，高效、準確地傳遞信息的重要性不言而喻。業(yè)主方應充分利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)將人員、工作、進度和成本連接起來，以達到信息溝通的準確、及時、完整、可追溯的目的。濱州醫(yī)學院煙臺附屬醫(yī)院在建設(shè)過程中，業(yè)主項目部構(gòu)建了一個自組織、去中心化、分布式的項目管理微平臺，這個平臺具有區(qū)塊鏈的基本特征。首先，項目管理微平臺上的每個任務創(chuàng)建后，所有用戶的界面都可看到，使任務的計劃和執(zhí)行狀態(tài)具有“不可篡改”的特征。其次，全體平臺使用者對任務的自發(fā)安排布置，以及對平臺動態(tài)標記任務進度、更改任務狀態(tài)，使平臺具有“公開透明”“集體維護”等特征。最后，項目管理微平臺根據(jù)所有用戶自發(fā)安排布置的任務進行匯總，生成任務月歷、甘特圖、責任矩陣、任務看板等，并在Web頁面和手機App客戶端進行自動同步，使項目推進更高效、更便捷，為項目績效的提升創(chuàng)造了良好的信息基礎(chǔ)。

結(jié)語

濱州醫(yī)學院煙臺附屬醫(yī)院建設(shè)充分發(fā)揮業(yè)主方主導作用，對于建設(shè)高品質(zhì)的綠色醫(yī)院具有重要價值。該項目業(yè)主方的“五化”管理旨在提升管理水平，更好地實現(xiàn)項目目標。其中，精細化是控制手段，集成化是管理目標，標準化是省力利器，動態(tài)化是內(nèi)在需要，信息化是實施基礎(chǔ)。期待更多醫(yī)院建設(shè)項目能夠在業(yè)主方項目管理領(lǐng)域不斷探索、實踐，為中國建設(shè)更好的綠色醫(yī)院。P