安世民，陳 穎，張羽琦

（蘭州理工大學經濟管理學院，蘭州 730050）

一、引言

當今時代，組織環(huán)境動態(tài)化程度、任務復雜化程度及員工需求多樣化程度均顯著提高，特別是突如其來的新冠疫情加劇了個體和組織所面臨的環(huán)境動態(tài)性與不確定性，也加速了淘汰升級的進程，使很多企業(yè)領導和員工意識到靈活應對并主動適應動態(tài)環(huán)境的重要性（宋一曉等，2021）。在這種時代背景下，傳統(tǒng)的角色績效已不能簡單地用內、外兩種類型來區(qū)分，需要從員工的熟練性、適應性和主動性三個方面共同詮釋（Griffin et al，2007）。熟練性從本質上講與任務績效密切相關，而適應性和主動性是面向緊急的、變化的行為，個體不僅需要靈活適應工作環(huán)境與角色的動態(tài)變化，也需要以自我啟動的方式預測外部環(huán)境并主動采取行動，以實現(xiàn)對組織更加有效的結果。由此可見，在多變性（volatile）、不確定性（uncertain）、復雜性（complex）、模糊性（ambiguous）的時代（VUCA 時代），領導者如何通過促進員工行為的熟練性、適應性和主動性，使其個體角色績效達到最佳狀態(tài)，已成為組織實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的關鍵因素。

已有研究表明，“自下而上”的領導行為在動態(tài)工作環(huán)境中對員工心理、行為及績效具有重要影響（Deng et al，2019），控制式、命令式的傳統(tǒng)領導模式已無法應對適應性挑戰(zhàn)（Uhl-Bien et al，2007）。故本文以平臺型領導這一新型領導模式作為切入點，探討影響員工個體角色績效的潛在因素。郝旭光（2016）提出基于組織動態(tài)環(huán)境的參與式、授權式的、自下而上的、動態(tài)交互過程的平臺型領導更符合現(xiàn)如今扁平化、網絡化、協(xié)同化的組織結構。平臺型領導可通過影響員工基本心理需求促進其創(chuàng)新行為的產生，同時對員工滿意度、組織公民行為和組織承諾具有顯著的預測作用（郝旭光等，2021）。然而，平臺型領導與員工績效的關系尚不明確，為數不多的研究探索了平臺型領導對員工創(chuàng)新行為的影響（郝旭光等，2021；辛杰等，2020），而關于平臺型領導與員工個體角色績效關系的研究鮮有學者涉及。事實上，與其他領導風格相比，平臺型領導由于秉持相互成全的理念，為領導與下屬搭建共同的事業(yè)平臺，更能包容員工，強調共同成長，引發(fā)員工積極的心理因素和行為因素，從而影響員工個體角色績效。

此外，員工的心理狀態(tài)與行為表現(xiàn)也會在一定程度上影響其績效的產出。社會交換理論指出，員工與組織相互依賴的交易模式有助于產生高質量關系，員工在得到組織提供有價值的角色資源后，基于互惠原則，也會在工作領域投入相應的個體資源，有利于增強雙方的信任與承諾（Cropanzano 和Mitchell，2005）。一方面，心理資本作為個體所擁有的積極心理資源，作為領導風格與工作績效的有效中介（Luthans et al，2007），可在支持性的組織氛圍中產生積極的樂觀情緒、自我效能感和韌性，有助于持續(xù)性主動行為的產生，進而不斷提高工作績效（Luthans et al，2008）及適應性績效（Luo et al，2021）。另一方面，個性化交易作為員工主動溝通以滿足差異化需求的前攝性行為，不僅是領導和員工良好心理聯(lián)系的現(xiàn)實依據，而且也強化了這種心理聯(lián)系（Hornung et al，2008），有利于領導有效管理并激勵員工在工作中提出新想法、新方案，提高員工的角色內績效（呂霄等，2016）、主動性（Hornung et al，2010）等行為。既有研究分別從員工心理和行為出發(fā)解釋對員工績效的影響，而本文將在此基礎上探索員工個性化交易與心理資本在平臺型領導與個體角色績效關系之間的鏈式中介效應。與此同時，已有研究表明組織支持感與角色內外各種績效均有直接關系（Rockstuhl et al，2020），具有高組織支持感的員工有助于加強個體與組織的心理聯(lián)系并建立高質量交換關系（Vilari?o et al，2021）。由此可知，不同水平下的組織支持感可能會影響員工心理資本及個性化交易對個體角色績效的影響效果。

綜上所述，基于互惠原則及社會交換理論，引入個性化交易和心理資本兩個中介變量，從領導視角出發(fā)探討平臺型領導對個體角色績效影響的內在機制，以期解釋二者之間的關系，以及在心理與行為兩條路徑作用下與鏈式中介作用下的影響程度差異，深入拓展影響員工個體角色績效的前因變量，進一步響應學者探討平臺型領導對于員工表現(xiàn)及組織績效等因素的影響（郝旭光，2016）。同時進一步分析組織支持感在個性化交易及心理資本與個體角色績效之間發(fā)揮的情境調節(jié)效應，為企業(yè)員工管理和實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展提供有效借鑒和參考。

二、理論基礎與研究假設

（一）平臺型領導與個體角色績效

平臺型領導為員工打造一個持續(xù)優(yōu)化可實現(xiàn)其價值追求的平臺，關注自身及員工的共同成長與潛能激發(fā)，并基于平等互惠原則保持良好互動的關系，以實現(xiàn)共生共贏（郝旭光，2016）。主要包括關注領導者和下屬的成長、打造并不斷擴大事業(yè)平臺、塑造相互成全的互動關系、互動過程的動態(tài)優(yōu)化四維度；在開發(fā)量表時整理為包容、個人魅力、變革規(guī)劃、平臺搭建、平臺優(yōu)化與共同成長六維度（郝旭光等，2021）。實踐中谷歌公司的“小團隊管理模式”，以及海爾的平臺型組織-有機共贏生態(tài)系統(tǒng)，搭建創(chuàng)客平臺架構，實現(xiàn)管理無邊界、溝通無極限，員工自治自主開展業(yè)務。平臺型組織采用分布式的扁平化組織結構顛覆傳統(tǒng)的科層制管理模式，縮短冗長的等級鏈建立縱橫交錯的網絡溝通系統(tǒng)使傳遞信息迅速，也使下級員工充分擁有自主權，幫助個體快速學習以適應外部環(huán)境的變化，并積極采取具有前瞻性的主動性行為（Griffin et al，2007）。

個體角色績效在員工完成規(guī)定工作任務的熟練程度基礎上，嵌入了面向環(huán)境變化和工作角色變化的適應性與主動性。無論是從角色理論、權變理論，還是戰(zhàn)略性人力資源管理來看，都強調組織在面對不確定時必須適應（Griffin et al，2007）。而個人主動性是一種自我啟動、積極主動、克服障礙的前攝性行為，不受環(huán)境約束以實現(xiàn)個人及組織目標（Frese 和Fay，2001）。角色理論將組織描述為一個相互依賴的行為系統(tǒng)，揭示了工作角色的績效與所在組織環(huán)境及領導風格是相互聯(lián)系的（Biddle，1986），故認為，平臺型領導有助于提升員工個體角色績效。

首先，平臺型領導具有獨特的個人魅力，其積極樂觀、鍥而不舍及周全正直等特征為員工樹立標桿，帶領員工積極投入工作，幫助員工提高績效并在實現(xiàn)組織目標過程中快速適應環(huán)境的變化（宋一曉等，2021）。其次，平臺型領導在領導-下屬互動中體現(xiàn)包容與共同成長，在共事過程中不僅可以容人之過、容人之長、共享資源與榮譽，而且能通過充分授權與及時溝通關注自身與員工的共同成長。已有研究表明，領導以包容的態(tài)度與下屬互動可增強員工的自我認同感，從而激發(fā)其工作積極性與主動性行為（孔靚等，2020）；領導的共享行為有助于彼此建立相互信任的積極關系，增強了共同應對突發(fā)事件的適應性與工作主動性（王冬冬等，2019）；領導通過授權行為可促進員工知識共享意愿及自我學習能力，以獲得更多的知識與技能，也有利于提高工作靈活性，促使員工產生主動變革行為（張正堂等，2020）。此外，平臺型領導在領導-下屬-情境的互動中體現(xiàn)變革規(guī)劃、平臺搭建與平臺優(yōu)化。其中變革規(guī)劃指在動態(tài)復雜的環(huán)境中把握正確的方向；平臺搭建是以人為本，塑造良好的互信文化，在制度建設、資源保障及利益驅動基礎上建立可供員工施展才華、共同成長的平臺，并通過組織學習、情感導向等活動不斷維護和動態(tài)優(yōu)化平臺。根據社會交換理論，員工獲得自我價值實現(xiàn)感與社會情感需求后，便會提高工作積極性，靈活應對復雜多變的工作環(huán)境與角色要求，更有可能內化外部角色需求，并表現(xiàn)出主動性和適應性的行為。基于此，提出假設1：

平臺型領導對員工個體角色績效的正向影響顯著（H1）。

（二）平臺型領導與個性化交易、個體角色績效

個性化交易是基于員工和雇主雙方均受益的協(xié)商行為，是員工主動提出要求協(xié)商達成非標準化的特殊雇傭條款，以滿足個性化需求和差異化職業(yè)追求（Hornung et al，2010）。在興起階段按協(xié)商時間劃分維度；之后又按協(xié)商內容劃分為靈活型、發(fā)展型及任務型，其中靈活型與發(fā)展型為發(fā)展階段主要的實證研究維度。隨著零工經濟的興起，加之新冠疫情的爆發(fā)推動了遠程移動辦公的發(fā)展（魏丹霞等，2021），企業(yè)為實現(xiàn)組織目標開始設置“定制化”的角色設計與工作安排，讓員工擁有彈性的工作時間及地點，使其在實現(xiàn)組織目標的同時得到自我發(fā)展機會（陳春花和劉超，2020）。因此，提出平臺型領導可通過提供靈活的工作時間與地點、個性化培訓及職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，從而提高員工個體角色績效。

首先，基于社會交換理論，平臺型領導強調與員工共同成長，在動態(tài)交互過程使員工更愿意主動表達自身追求，獲取靈活的工作時間與地點，減少工作-家庭沖突（Hornung et al，2008）、工作壓力，提高滿意度與組織承諾，尤其是情感承諾，領導-成員交換關系質量較高的員工會努力投入到工作中并產生強烈的回饋意愿與行為（Anand et al，2010）。而且，在高度復雜和極其不確定的動態(tài)環(huán)境中，彈性的工作方式可以使員工靈活適應工作環(huán)境與角色的變化，通過工作復雜性和控制性的影響催發(fā)主動性行為（Hornung et al，2010）。

其次，平臺型領導的充分授權為員工的職業(yè)發(fā)展創(chuàng)造了有利條件，對個性化交易持有積極的認知傾向（呂霄等，2018）。當個性化交易作為前攝性行為時，可推動員工與組織的匹配及創(chuàng)新行為的發(fā)生，促使產生積極的工作態(tài)度并表現(xiàn)出更強的適應性行為，從而影響角色內績效（呂霄等，2016）。同時，平臺型領導可針對員工個性化需求制定不同的工作設計與激勵政策，有助于提升員工與組織間的交換關系（馬君等，2020），主動獲取知識以適應工作要求與環(huán)境變化，提升其工作投入程度、工作能力及熟練度（呂霄等，2016），從而有效提高個體角色績效?；诖?，提出假設2：

個性化交易在平臺型領導與個體角色績效之間起中介作用（H2）。

（三）平臺型領導與心理資本、個體角色績效

心理資本是在傳統(tǒng)的經濟資本、人力資本及社會資本的理論基礎之上，將積極心理學與積極組織行為學相結合所提出的（Luthans et al，2007），強調關注人的積極情感、特征及心理狀況，主要包括自我效能感、希望、樂觀和韌性四維度，既能促進個體成長發(fā)展、充分認識和發(fā)掘自身潛能、提升個人工作能力與績效，也可以增強組織承諾與組織績效，幫助企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢。

從領導風格來看，部分學者證實了變革型領導、授權型領導、真實型領導等都對心理資本具有積極影響（Vilari?o et al，2021）。其中，變革型領導可促進員工自我效能感和樂觀情緒，且通過心理資本的中介效應對員工的任務績效產生積極影響（Lei et al，2020），平臺型領導在其領導魅力、感召力、智力激發(fā)及個性化關懷的基礎上更關注領導者與員工的相互成全與共同成長，更加體現(xiàn)包容與溝通的情感交互，搭建自我實現(xiàn)的平臺更有利于實現(xiàn)員工智慧與潛能的激發(fā)。與此同時，領導的授權行為、正直品行都會影響員工積極的心理資源，故平臺型領導亦可促進員工心理資本。

資源保存理論認為心理資本較高的員工在工作中易產生心理資源的螺旋式增益，即更加投入地工作，而這些積極的心理資源有助于處理工作中的組織變革、角色沖突等壓力性事件（Yu et al，2013），與社會資本與人力資本相比更有利于提高任務績效、適應性績效（Luo et al，2021）。又由主動行為激勵模型可知，主動行為產生的主要路徑是個體的能力（自我效能感）、動力和積極情感的激發(fā)作用。高自我效能感的員工會更有效地完成工作任務或積極應對組織變革，靈活應對困難、理性思考，從而推動主動變革行為（張正堂等，2020）。根據彈性理論，韌性在面對重大逆境或風險時，往往具有積極的應對能力和適應能力，且有研究發(fā)現(xiàn)員工對工作環(huán)境變化的積極程度越強，其適應能力越強，自我效能感越高的人更具有積極主動性，更有信心判斷自己的行為對業(yè)績提升具有重要作用，從而提高對個體角色績效的影響（Griffin et al，2010）。

社會交換理論認為，員工在獲得領導認可和心理資源的同時，亦會產生對組織領導的情感承諾，自覺主動或超額完成組織的工作任務，主動表達個人的新思想、新觀點，并在工作中樂于奉獻、敢于挑戰(zhàn)、擅于探索。因此，面對工作環(huán)境的不確定性和挑戰(zhàn)性，平臺型領導使員工擁有更多積極的心理資源，而心理資本較高的員工更有可能執(zhí)著地完成工作任務，尋求多種途徑克服障礙，以積極樂觀的態(tài)度適應工作環(huán)境或工作角色發(fā)生的變化，并且堅定地面對逆境及環(huán)境變化所帶來的挑戰(zhàn)，以自我啟動的方式預測外部環(huán)境主動實現(xiàn)預期目標。基于此，提出假設3：

心理資本平臺型領導與個體角色績效之間起中介作用（H3）。

（四）個性化交易與心理資本的鏈式中介作用

心理資本作為一種重要資源，能夠幫助員工實現(xiàn)積極組織行為的同時，可有效提高組織與個體績效，主要表現(xiàn)為個體的積極心理狀態(tài)，靈活的工作方式及自身發(fā)展目標的實現(xiàn)可充分提高該狀態(tài)（鄭立勇和孔燕，2019）。已有研究表明個性化交易作為組織和員工良好心理聯(lián)系的重要鏈接點的同時，又強化了這種心理聯(lián)系（Hornung et al，2008）。這有利于促進員工和領導間的有效溝通；而且，當領導足夠了解員工當下的需求和偏好時，將更有針對性地為員工提供個性化的支持，使其在工作中獲得更多樂趣并產生積極情緒（呂霄等，2018）。

基于互惠原則，領導與員工的個性化交易能夠有效促進員工心理資本。首先，個性化交易的達成基于員工與組織領導的相互承諾。這種雙向承諾有助于增強彼此之間的信任（張正堂等，2020），有助于員工產生主動性行為（Liu et al，2013）。這種自愿、個性化、非標準化的工作方式使員工擁有更多發(fā)揮其主觀能動性的自主空間，并在成長過程中充分給予職業(yè)發(fā)展機會的同時提升自我效能感（Wang et al，2018）。其次，面對復雜多變的外部環(huán)境，靈活的工作方式更能激發(fā)員工的工作熱情，促使員工敢于挑戰(zhàn)、勇于擔當，以更加積極的心態(tài)主動參與工作。與此同時，在個性化交易的影響下，具有較高心理資本的員工通過主動改變具體角色的內部環(huán)境，以適應組織內外部環(huán)境的變化，并不斷改進工作方式，靈活地運用不同能力滿足工作的動態(tài)要求（鄭立勇和孔燕，2019）?；诖?，提出假設4：

個性化交易和心理資本在平臺型領導對個體角色績效的影響中具有鏈式中介效應（H4）。

（五）組織支持感的調節(jié)效應

組織支持感的思想結合了社會交換理論、組織公平理論、互惠原則及組織擬人化理論，從員工感知視角出發(fā)，聚焦員工感知到組織重視自身工作貢獻和價值及關心自身利益的程度（Eisenberger et al，1986）。研究表明，個體的心理和行為會受到工作資源的影響，組織支持感作為員工的重要工作資源變量，與工作滿意度、組織承諾、工作投入、低離職意愿、任務績效和組織公民行為等呈正相關（Rockstuhl et al，2020）。

員工-組織關系建立在員工付出努力和忠誠換取組織的有形利益和社會資源的交易基礎之上，認為反復的交流可以建立信任，為組織付出更多的努力相應得到更多的回報，特別是那些強烈支持互惠規(guī)范的人（Rhoades et al，2001）?；诨セ菰瓌t，個性化交易追求的是組織與員工的雙贏，感受到組織重視并獲得相應激勵的員工更有可能感知到與組織的積極關系，提高工作積極性及工作效率（樊耘等，2015）。個性化交易可通過感知到組織支持影響情感承諾和主動性行為，若員工的溝通與需求并未獲得必要支持時，其工作自主性與靈活性將大幅度下降（Liu et al，2013）。因此，當組織支持感較強時，個體能夠在工作中表現(xiàn)出更強的主觀能動性和任務績效，員工會主動向領導詢問有關角色任務的信息，并提出改進完成核心任務的方式等想法，以適應工作角色及環(huán)境的變化，反之則較弱。基于此，提出假設5a：

組織支持感正向調節(jié)個性化交易與個體角色績效的關系，即組織支持感越高，個性化交易對個體角色績效的正向影響越強，反之則較弱（H5a）。

個性化交易的產生不僅受到組織結構、員工人格特質及員工和領導主觀認知的影響，還需要領導為員工表達自身需求搭建溝通交流的平臺（樊耘等，2015）。研究表明，組織公平、上級支持、待遇和良好的工作條件都會影響組織支持感（Rhoades et al，2001），而領導角色在為員工提供組織獎勵和資源方面發(fā)揮著關鍵作用（Rockstuhl et al，2020）。因此，組織支持感不僅體現(xiàn)在領導積極回應員工的工作貢獻，還體現(xiàn)在員工與領導的動態(tài)交互過程中，當領導與員工共同協(xié)商并積極探討工作想法時，員工會付出更多的精力完成任務績效，在完成核心任務的基礎上主動思考新型工作方式，靈活應對工作角色中的不確定因素。而在缺乏組織支持感的氛圍下，員工與領導溝通過程中并非是毫無保留地交流意見與建議，領導無法了解員工的所有需求，而員工也無法實現(xiàn)其自我追求，此時的個性化交易的效果將大大折扣，員工也不能盡全力完成核心任務（Hornung et al，2011）?；诖?，提出假設5b：

組織支持感正向調節(jié)個性化交易在平臺型領導對個體角色績效影響的間接效應，即組織支持感越強，平臺型領導通過個性化交易對個體角色績效的間接作用更強（H5b）。

研究表明，組織支持感會滿足員工社會情感需求，增強獎勵期望和自我效能感，并產生理想的工作績效（Rhoades et al，2001），這是因為組織的支持與關心會加強員工的努力-結果期望和對組織的情感依戀，員工基于互惠原則感到有義務回報和奉獻組織，并通過積極的態(tài)度與行為提高績效來實現(xiàn)組織的目標（Eisenberger et al，1986）。具體來說，高心理資本的員工感受到來自組織與領導的重視便會產生更多積極的心理資源，展現(xiàn)自我的欲望越強，更有信心與能力堅忍不拔地應對工作要求的不確定性。反之，高心理資本的員工即使有較高的自信與積極情緒，但當其感知到自己額外的努力并未得到相應的支持與認可，個體完成任務的信心、熟練性、適應性能力及主動性能力被削弱。因此，具有高組織支持感的員工有助于加強個體與組織的心理聯(lián)系并建立高質量交換關系，高心理資本的個體能夠表現(xiàn)出更多的工作靈活性和適應力（Vilari?o et al，2021），積極主動地獲取更多與工作任務相關的知識、信息和技能，充分利用各種組織資源（屠興勇等，2020），這些都有助于個體角色績效的實現(xiàn)和大幅度提升。基于此，提出假設6a：

組織支持感正向調節(jié)心理資本與個體角色績效的關系，即組織支持感越高，心理資本對個體角色績效的正向影響越強，反之則較弱（H6a）。

根據組織擬人化理論可知，員工會將感知到的來自領導的支持、關懷等同于組織意向的表達，認為其工作績效是自己能力和領導充分支持的產物。如果員工在工作中能夠得到領導的認可與關心，他們更有希望嘗試未被證實的或新的方法來完成核心任務。同樣，一個支持性的環(huán)境可能會作為一種環(huán)境資源，讓個體快速地在挫折后“反彈”，并以積極的方式有效地應對（Luthans et al，2007）。研究表明，員工對工作的態(tài)度和信念受到周圍環(huán)境的影響（Hornung et al，2011），平臺型領導提倡溝通互動，并為員工提供了必要的平臺、輔助與鼓勵，而感知到的領導支持會滲透到員工的態(tài)度與行為中影響個體對環(huán)境與工作角色變化的認知與判斷（屠興勇等，2020）?；诖?，提出假設6b：

組織支持感正向調節(jié)心理資本在平臺型領導對個體角色績效影響的間接效應，即組織支持感越強，平臺型領導通過心理資本對個體角色績效的間接作用更強（H6b）。

綜上所述，本文構建模型如圖1 所示。

圖1 平臺型領導對個體角色績效影響機制模型

三、研究設計

（一）數據收集與研究樣本

本文采用問卷星制作、多渠道發(fā)放調查問卷的方式進行數據的收集，共回收問卷653 份，剔除無效問卷82 份，有效問卷571 份，樣本有效率為87.4%。調查樣本來自各個地區(qū)的員工自評，主要來自于學校工商管理碩士（master of business administration，MBA）及其他公司員工填寫，樣本詳細情況見表1。

表1 樣本描述性統(tǒng)計表（N=571）

（二）測量工具

為確保研究的信效度，各變量的測量量表均選自國內外知名期刊文獻中已被實證檢驗過的成熟量表，國外量表結合中國組織情境與本研究具體內容對其長度及題項語言進行修訂，在問卷設計完成后進行小樣本測試，通過信效度分析剔除不合適題項之后，最終形成相關的測量問卷且信效度良好。所有量表均采用5 點Likert 計分，1～5 表示從“非常不同意”到“非常同意”。

（1）平臺型領導。采用郝旭光等（2021）開發(fā)的量表，代表性題目如“我的領導不介意與下屬分享榮譽和機會”等14 個題項。該量表的Cronbach’sα系數為0.907。

（2）個性化交易。采用Hornung et al（2008）開發(fā)的量表，包括靈活型個性化交易2 個題項，發(fā)展型個性化交易4 個題項，代表性題目如“我的開始工作和結束工作的時間具有很高的靈活性”等6 個題項。該量表的Cronbach’s α 系數為0.826。

（3）心理資本。采用Luthans et al（2007）開發(fā)、Luthans et al（2008）翻譯的量表，代表性題目如“與管理層開會時，在陳述自己工作范圍之內的事情方面我很自信”等8 個題項。該量表的Cronbach’s α 系數為0.822。

（4）組織支持感。采用Eisenberger et al（1986）開發(fā)的量表，代表性題目如“我的組織重視我對組織的貢獻”等6 個題項。該量表的Cronbach’s α 系數為0.800。

（5）個體角色績效。采用的是Griffin et al（2007）開發(fā)的量表，代表性題目如“我能出色地完成核心工作”等9 個題項。該量表的Cronbach’s α 系數為0.859。

（6）控制變量。借鑒以往的研究經驗，選擇年齡、性別、教育背景、工作年限、職位、企業(yè)性質、公司規(guī)模作為控制變量，郝旭光等（2021）學者在開發(fā)平臺型領導的量表時也將其作為控制變量。

四、數據分析與假設驗證

（一）共同方法偏差

本文數據在問卷調查時采用了員工自評的形式，即使采取了地區(qū)分散、匿名式等事前控制的方式降低同源共同方法偏差的影響，仍然不可避免的存在共同方法偏差的問題。因此在進行數據分析前先進行共同方法偏差的檢驗。根據Harman 單因子分析法，運用SPSS 25 軟件對所有測量題項進行探索性因子分析，未旋轉時析出5 個因子，其中第一個因子解釋了總方差的32.3%，不超過40%。故本研究相關變量之間不存在顯著的共同方法偏差效應。

（二）驗證性因子分析

采用Mplus8.0 軟件進行驗證性因子分析以檢驗所研究變量的有效性，分析結果見表2。結果表明，各變量測量題項的因子載荷系數均大于0.5，且p＜0.001，故量表具有明顯聚合效度。基礎模型的擬合指標中χ2/df為2.015，小于3；RMSEA（近似均方根誤差）為0.042 且SRMR（標準化均方根殘差）為0.037，均小于0.08，擬合指數TLI和CFI的值分別為0.906 和0.911，都大于0.9，均在要求范圍內，說明模型擬合良好，且明顯優(yōu)于四因子模型、三因子模型、二因子模型和單因子模型，故具有足夠的區(qū)分效度。

表2 驗證性因子分析結果（N=571）

（三）描述性統(tǒng)計與相關分析

各研究變量的均值、標準差和相關系數結果見表3。平臺型領導分別與個性化交易（r=0.67，r為相關系數，p＜0.01）、心理資本（r=0.60，p＜0.01）及個體角色績效（r=0.59，p＜0.01）正相關；個性化交易分別與心理資本（r=0.64，p＜0.01）、個體角色績效（r=0.74，p＜0.01）正相關，心理資本與個體角色績效（r=0.61，p＜0.01）正相關，初步支持了相關假設并可繼續(xù)進行檢驗。

表3 變量的均值、標準差與相關系數（N=571）

（四）假設檢驗

1.鏈式中介作用檢驗

采用Process 中介效應檢驗法探討個性化交易和心理資本在平臺型領導與員工個體角色績效之間的鏈式多重中介效應，構建了95%無偏差校正置信區(qū)間，重復抽樣5000 次后的檢驗結果見表4。從直接效應來看，平臺型領導對個體角色績效的效應值為0.15，95%置信區(qū)間為［0.08，0.22］，不包含零，H1 得到了支持。從間接效應來看，主要分為三條路徑，第一條是個性化交易作為中介變量，其效應值為0.09，95%置信區(qū)間為［0.04，0.15］，說明中介效應顯著，H2 成立；第二條是心理資本作為中介變量，其效應值為0.15，95%置信區(qū)間為［0.09，0.22］，說明中介效應顯著，H3 得到了驗證；第三條是個性化交易和心理資本在平臺型領導對個體角色績效驅動過程中的鏈式中介效應為0.14，95%置信區(qū)間為［0.10，0.18］，此區(qū)間并不包含零，表明上述兩個變量具有鏈式中介作用，H4 得到了驗證。

表4 鏈式中介作用檢驗（N=571）

2.組織支持感的調節(jié)作用檢驗

采用層次線性回歸模型檢驗組織支持感的調節(jié)效應，結果見表5。如模型1 所示，平臺型領導與個體角色績效顯著正相關（β=0.60，β為標準化的回歸系數，p＜0.01）；平臺型領導與個性化交易正相關（β=0.67，p＜0.001）（模型2）；個性化交易對個體角色績效具有顯著的正向影響（β=0.33，p＜0.001）（模型4），以上步驟再次驗證了個性化交易的中介效應顯著；根據模型6 可知，個性化交易與組織支持感的交互項對個體角色績效具有顯著的正向影響（β=0.21，p＜0.001），變異解釋量增加了4%。至此，以上回歸步驟表明組織支持感正向調節(jié)個性化交易與個體角色績效間的關系，H5a 成立。

表5 被調節(jié)的中介效應檢驗（N=571）

此外，如模型3 所示，平臺型領導與心理資本顯著正相關（β=0.60，p＜0.001）；心理資本對個體角色績效顯著正相關（β=0.56，p＜0.001）（模型5），再次驗證了心理資本的中介效應顯著；根據模型7 顯示，心理資本與組織支持感的交互項對個體角色績效具有顯著的正向影響（β=0.10，p＜0.001），變異解釋量增加了1%，故表明組織支持感正向調節(jié)心理資本與個體角色績效間的關系，H6a 成立。

最后，采用Bootstrap 法審視被調節(jié)的中介效應大小，研究結果見表6。結果表明，在低組織支持感水平下時，個性化交易的條件中介效應值為0.03，p＜0.001，但是，此時95%置信區(qū)間為［-0.03，0.07］，此區(qū)間包括0，故在低組織支持感水平下，平臺型領導通過個性化交易對個體角色績效的影響并不顯著；而在中、高兩種組織支持感水平下的中介效應值不僅均顯著，而且95%置信區(qū)間分別為［0.09，0.18］和［0.22，0.39］，均不包含0，中介效應值分別為0.14 和0.30。這表明，隨著組織支持感水平的提升，平臺型領導通過個性化交易對個體角色績效影響程度也呈上升趨勢，假設H5b 得到驗證。其次，檢驗結果顯示，在低、中、高三種組織支持感水平下，平臺型領導通過心理資本對個體角色績效的調節(jié)作用均顯著，95%置信區(qū)間為［0.04，0.27］、［0.16，0.31］、［0.26，0.47］，均不包含0，間接效應值分別為0.16、0.24、0.35，表明隨著組織支持感水平的提升，平臺型領導通過心理資本對個體角色績效影響程度也呈上升趨勢，假設H6b 得到驗證。

表6 Bootstrap 方法在不同調節(jié)變量水平上的中介效應及其置信區(qū)間（N=571）

五、結論與討論

（一）研究結論

本文基于互惠原則及社會交換理論，納入個性化交易、心理資本及組織支持感三個變量，探討平臺型領導對員工個體角色績效影響的內在機制與邊界條件。研究表明，平臺型領導可通過促進個性化交易和心理資本，繼而提高員工個體角色績效，并驗證了提供個性化交易可進一步增強心理資本。此外，員工在組織支持感較高的水平下，個性化交易及心理資本對個體角色績效的影響更強。

首先，平臺型領導有利于員工個體角色績效。實證研究表明，平臺型領導對員工個體角色績效具有顯著的正向影響，即平臺型領導可從包容、個人魅力、變革規(guī)劃、平臺搭建、平臺優(yōu)化與共同成長六方面幫助員工更好地完成工作任務，提高工作熟練性、適應性與主動性?；诨セ菰瓌t，領導與員工的工作目標需要相互付出、相互成全才能得以實現(xiàn)。平臺型領導在充分給予員工自我發(fā)展條件的同時，相互溝通形成一個動態(tài)交互過程，強調共同成長，實現(xiàn)共贏目標。然而，個體角色績效是為更好地回應工作環(huán)境中的不確定性和相互依賴性所提出來的（Griffin et al，2010），對員工的要求在完成傳統(tǒng)任務績效之外更為嚴苛，此時平臺型領導更有利于員工積極投入工作，靈活應對工作環(huán)境與角色變化所帶來的機遇與挑戰(zhàn)。

其次，平臺型領導會顯著增強員工的個性化交易，促進員工心理資本，進而提高員工角色績效。實證研究表明，平臺型領導分別通過個性化交易、心理資本與鏈式中介作用正向影響員工個體角色績效，其中通過個性化交易的中介效應值略低于其他兩條路徑。個性化培訓、靈活性、方向共享和自主性滿足員工更高層次的需求，從而增加內在動機。平臺型領導通過搭建相互溝通的平臺使員工主動協(xié)商獲得具有彈性工作方式和個人職業(yè)發(fā)展機會的行為可提高個體工作投入程度與工作積極性。心理資本的自我效能、韌性和其他組成部分有助于員工主動適應變化，即使在面臨威脅的情況下也具有靈活性和持久性，積極樂觀的情緒也與高績效有關（Agarwal 和Farndale，2017）。面對動態(tài)工作環(huán)境，平臺型領導有利于員工產生更多的積極的心理資源，而心理資本較高的員工有信心也有能力處理壓力性事件，體現(xiàn)出完成任務的熟練性、適應性與主動性。其中，員工個性化交易的達成會促進心理資本的提高，使其在工作中產生更多積極情緒與工作熱情，進而提高員工個體角色績效。

最后，員工在高組織支持感下的個性化交易及心理資本更能促進個體角色績效。既有研究間接表明組織支持感可以影響員工工作績效，但是，對于不同情境下，對員工工作環(huán)境與角色變化的反應和行為的影響效果是不同的。實證研究表明，與低組織支持感下相比，那些在高組織支持感下的員工受到的個性化交易和心理資本更能促進個體角色績效的提升。當員工面臨挑戰(zhàn)性和復雜性的工作任務時，來自平臺型領導足夠的支持可能是幫助員工提升工作熟練程度、適應性能力和主動性行為的重要因素。

（二）理論與實踐啟示

本文對未來的研究和實踐都有重要的啟示。首先，深化了對平臺型領導的理解及其相關的實證研究。已有研究證明，平臺型領導對員工創(chuàng)新行為、基本心理需求、組織承諾、組織公民行為等具有積極影響（郝旭光，2016），但對于其有效性的深入研究較為缺乏。故在深入了解平臺型領導的同時，通過實證研究探索對員工心理、行為及績效的影響，擴展了其后效作用研究，響應了相關學者進一步探討平臺型領導對于員工表現(xiàn)及組織績效等因素的影響（郝旭光等，2021）。其次，揭示了平臺型領導影響個體角色績效的雙路徑。以往關于員工績效的研究多為創(chuàng)新績效、角色內績效及角色外績效，針對于工作環(huán)境中的不確定性和相互依賴性的個體角色績效的研究較為缺乏，本文引入心理資本和個性化交易作為中介變量，驗證了對個體角色績效的影響路徑差異，以及在“平臺型領導-個性化交易-心理資本-個體角色績效”的鏈式中介作用下的影響。一方面彌補了從領導視角關注個體角色績效的不足，拓展個體角色績效前因變量的相關理論研究；另一方面豐富了對個性化交易結果變量的探討，響應相關學者探索個性化交易與員工態(tài)度與行為更深層次的關系（馬君等，2020），也為積極組織行為和積極心理資本理論提供了實證支持，進一步證實了心理資本可在領導機制中發(fā)揮鏈接作用，也響應了相關學者進一步探討員工心理狀態(tài)與領導風格相結合的研究（Frese 和Fay，2001）。最后，拓展了組織支持感的相關理論。探索性地從理論上驗證了員工個性化交易及心理資本對個體角色績效的作用受到組織支持感高低的影響，也深入探討了其情境調節(jié)發(fā)揮作用的原理。

就實踐而言，當前的個體與組織生存環(huán)境受到不確定性的外界因素影響，企業(yè)領導與員工需要不斷改造自身靈活應對工作環(huán)境與角色的變化，主動迎接挑戰(zhàn)及時抓住機遇，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的競爭優(yōu)勢。故獲得如下啟示：①企業(yè)應重視平臺型領導的功效。平臺型領導的出現(xiàn)對當今組織成功日趨重要，企業(yè)員工、領導、組織之間是一種共生共榮的關系，需要共享資源，共同學習成長，而平臺也需要不斷優(yōu)化以適應外界復雜動態(tài)變化的環(huán)境。平臺型領導不僅有助于領導自身的學習與發(fā)展，也有利于員工的成長與自我價值實現(xiàn)，以前瞻性的眼光靈活應對動態(tài)環(huán)境，使得企業(yè)立于不敗之地。②準確展開人力資源管理工作，有效提升員工個體角色績效。在動態(tài)復雜的工作環(huán)境中，員工的熟練性、適應性及主動性不僅可以使自己靈活應對變化，提升組織承諾、工作滿意度，也可幫助企業(yè)充分利用動態(tài)環(huán)境中的機遇與挑戰(zhàn)。一方面，企業(yè)領導可以靈活運用個性化交易來滿足員工的個性化需求。例如，在疫情期間員工實現(xiàn)在家遠程辦公，在員工有急事或需要兼顧家庭時，可以靈活安排工作時間，使其能夠在工作-家庭中取得平衡（Wang et al，2019）；對于那些資質過剩想要提升自我價值實現(xiàn)感的員工，可以給予其充分發(fā)揮其才能的空間和富有挑戰(zhàn)性的工作任務。另一方面，企業(yè)領導在儲備經濟資本，培養(yǎng)人力資本，建設社會資本的同時，應重視開發(fā)員工潛在的心理資本。心理資本管理有利于提高員工的自信心、歸屬感、滿足感及自我實現(xiàn)感（安世民和張禎，2020），充分促進員工的工作績效，穩(wěn)定企業(yè)專業(yè)人才隊伍，提高企業(yè)的綜合競爭力（Luthans et al，2007）。③企業(yè)需要對組織支持感的特殊情境予以關注。員工績效的實現(xiàn)離不開領導的支持，企業(yè)有必要培養(yǎng)高質量的組織支持感氛圍。實踐證明，當員工感受到組織支持感時，會產生高質量交換關系，增強信任感與組織承諾，進而強化工作積極性與主動性行為（Stinglhamber et al，2020），也會避免一些消極怠工，投入程度不高等負面表現(xiàn)。鑒于此，企業(yè)應在全面把握具體情境的基礎上，重視組織支持感在人力資源實踐中的影響。

（三）研究局限性與未來展望

本文也存在一些需要改善的地方：首先，采用的問卷調查方式均為員工自評，且研究數據為一次測量獲得的橫截面數據，未來研究可用多角度測評獲得數據來源，比如讓領導或員工的同事來評價，還可以采用時間動態(tài)變化更加準確地對各變量間的關系進行驗證。其次，主要探討了平臺型領導對個體角色績效的作用，未來研究可深入拓展平臺型領導對員工及組織行為的影響，也可從其他領導風格對個體角色績效的影響深入研究。此外，心理資本和工作角色績效模型都包括個體、團隊及組織三個層面，本文主要從個體出發(fā)進行了研究，未來可以考慮其他層面或進行跨層次研究，為管理實踐提供更加具體、有針對性的建議。