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        內(nèi)外同治,給茶顏悅色開(kāi)一劑藥方

        2022-06-12 14:11:16彭信之
        人力資源 2022年2期
        關(guān)鍵詞:顏悅色長(zhǎng)沙門店

        彭信之

        內(nèi)部群互懟暴露公司兩大短板

        2021年新冠肺炎疫情之下,海底撈為了自救關(guān)閉了300家門店。無(wú)獨(dú)有偶,被全國(guó)奶茶愛(ài)好者所知的網(wǎng)紅品牌茶顏悅色,也在這一年經(jīng)歷了三次集中關(guān)店,共涉及80多家門店。

        茶顏悅色的集中關(guān)店或許與海底撈一樣,忽視了疫情對(duì)于餐飲行業(yè)的影響。截至2021年11月份,茶顏悅色的三次集中關(guān)店潮都踩在了疫情發(fā)生的節(jié)點(diǎn)上。公司高層也曾發(fā)微博解釋:“最近在長(zhǎng)沙密集布點(diǎn)的區(qū)域有些門店臨時(shí)閉店了。主要原因還是疫情反復(fù)下,高密度布點(diǎn)大家都吃不飽了?!?/p>

        如果事情到此為止,對(duì)茶顏悅色的討論就會(huì)和海底撈一樣,僅僅代表茶顏悅色對(duì)市場(chǎng)趨勢(shì)的判斷出現(xiàn)了問(wèn)題,那么應(yīng)該做的事情是將原有戰(zhàn)略假設(shè)否定掉,重新梳理發(fā)展的路徑就好,但這時(shí)候在茶顏悅色內(nèi)部發(fā)生的事情卻讓人們始料不及。

        這次關(guān)店潮直接導(dǎo)致的是茶顏悅色員工與管理層的對(duì)立關(guān)系曝光。

        從公開(kāi)資料可以看到,部分長(zhǎng)沙員工表示,因疫情減、降薪,到手工資由原本的5000元左右降至2000元左右,當(dāng)月總提成僅8元。關(guān)鍵是,當(dāng)長(zhǎng)沙門店員工抱怨工資太少時(shí),茶顏悅色武漢區(qū)的一名主管卻在內(nèi)部群里發(fā)布驚人之語(yǔ):“天下熙熙皆為利來(lái),天下攘攘皆為利往……一發(fā)工資就都有勁吵吵,為什么不夠,那是因?yàn)樘焯毂牡?,高消費(fèi)怎么夠?”出乎意料的是,在爭(zhēng)論過(guò)程中,這番苛刻的言論居然得到了茶顏悅色高層們的支持,當(dāng)然也就此點(diǎn)燃了一線員工的怒火。

        從這件事可以看出,茶顏悅色高層與員工之間的關(guān)系已經(jīng)到了離心離德的程度。于是海底撈關(guān)閉了300家門店都沒(méi)有引發(fā)的討論,在茶顏悅色卻變成了持續(xù)發(fā)酵的新聞事件。對(duì)此,這個(gè)茶飲界曾經(jīng)的“神話”到底應(yīng)該做出怎樣的自我反???

        如今,茶顏悅色可謂面臨內(nèi)憂外患的雙重夾擊,自然需要內(nèi)外同治。如果要給茶顏悅色開(kāi)一劑藥方的話,那就是:對(duì)外,需要重新梳理戰(zhàn)略;對(duì)內(nèi),則要搭建管理層與員工的生產(chǎn)關(guān)系。只有這樣,才能再次喚起顧客對(duì)這個(gè)品牌的美好向往。

        “走出去”需要能力和管理基礎(chǔ)

        首先,茶顏悅色這次關(guān)店潮的時(shí)間點(diǎn)不僅發(fā)生在新冠肺炎疫情期間,還發(fā)生在公司正在實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略期間。

        為什么在長(zhǎng)沙經(jīng)營(yíng)了多年的茶顏悅色突然決定要走出去?

        事實(shí)上,在創(chuàng)業(yè)之初,茶顏悅色的戰(zhàn)略一直是堅(jiān)守長(zhǎng)沙,在長(zhǎng)沙當(dāng)?shù)亍拔迨揭婚g店”可以說(shuō)絲毫不意外。據(jù)報(bào)道,2018年,茶顏悅色在長(zhǎng)沙只有70家門店,此后兩年迅速開(kāi)了200家,其中僅2020年便在長(zhǎng)沙核心商場(chǎng)開(kāi)了120家。在本次大規(guī)模閉店前,僅在長(zhǎng)沙,茶顏悅色就有近500家門店。茶顏悅色一直堅(jiān)持傳統(tǒng)的茶飲文化與現(xiàn)代的飲品制作相結(jié)合,締造了具有古風(fēng)韻味的優(yōu)質(zhì)奶茶產(chǎn)品品牌。茶顏悅色以傳遞傳統(tǒng)茶飲文化為己任,將自己的產(chǎn)品打造為擁有美味和韻味雙重特點(diǎn)的產(chǎn)品,與網(wǎng)紅長(zhǎng)沙的性格特質(zhì)完美契合,在市場(chǎng)上大受歡迎。

        一方面,大面積開(kāi)店,強(qiáng)化品牌的曝光度,放大文化價(jià)值屬性,與地域?qū)崿F(xiàn)強(qiáng)捆綁;另一方面,地域限制也是一道隱形枷鎖——當(dāng)服務(wù)的物理半徑交相重疊,進(jìn)一步縮小同區(qū)域店鋪盈利面,市場(chǎng)可擴(kuò)展的份額有限。過(guò)去,茶顏悅色創(chuàng)始人呂良一再表示:“我比較悲觀,要么擴(kuò)張死,要么不擴(kuò)張死。不擴(kuò)張這種死法,我們比較有尊嚴(yán)?!边@顯示的是堅(jiān)守長(zhǎng)沙本地市場(chǎng)的決心。但到2021年,呂良的態(tài)度卻變成了“2021年在武漢的目標(biāo)是開(kāi)50—60家店”。

        為什么會(huì)有這樣的轉(zhuǎn)變?

        因?yàn)楣芾韺右呀?jīng)意識(shí)到長(zhǎng)沙市場(chǎng)的飽和,這個(gè)時(shí)候的茶顏悅色如果不走出去,在已經(jīng)飽和的長(zhǎng)沙市場(chǎng)確實(shí)會(huì)有無(wú)從發(fā)力之感。公司需要拓展市場(chǎng)的邊界,這也是其必須走出去的理由。但這對(duì)于已經(jīng)習(xí)慣了長(zhǎng)沙風(fēng)土特色的茶顏悅色來(lái)說(shuō)是一個(gè)巨大挑戰(zhàn)。在過(guò)去,密集地鋪店讓茶顏悅色吃到了長(zhǎng)沙城市發(fā)展的紅利,茶顏悅色品牌也被長(zhǎng)沙賦予了文化標(biāo)簽和定義,但這種強(qiáng)地方屬性的策略是否適合其他地區(qū)?而且,長(zhǎng)沙并不獨(dú)屬于茶顏悅色的“領(lǐng)地”,近年來(lái),喜茶、奈雪的茶、蜜雪冰城等品牌紛紛入駐長(zhǎng)沙,檸檬茶等垂類品牌從新茶飲中獨(dú)立出來(lái),再加上來(lái)自傳統(tǒng)奶茶coco都可、一點(diǎn)點(diǎn)等品牌的壓力,茶顏悅色實(shí)際上面臨諸多不確定因素。

        所以,如果一定要走出去,茶顏悅色到底需要什么樣的能力和管理基礎(chǔ)?

        ●首先,企業(yè)的管理能力要隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)張而躍變升級(jí)

        茶顏悅色正在從小型企業(yè)向中型企業(yè)躍變,但其經(jīng)營(yíng)者并沒(méi)有準(zhǔn)備好,還在用管理小型企業(yè)的方法去管理一家中型企業(yè)。

        一百多年前,英國(guó)生物學(xué)家湯普森(DArcy Thompson)就曾提出“將表面積和體積法則應(yīng)用到生物領(lǐng)域”的研究心得。湯普森通過(guò)實(shí)驗(yàn)證明:生物體積若超過(guò)某一程度(這是相當(dāng)早期的觀察所得),昆蟲(chóng)的硬殼將無(wú)法支持體重。此時(shí)體內(nèi)便需要一副骨骼。湯普森也證明了:生物的大小是有一定限度的;假如大象長(zhǎng)得比我們現(xiàn)在看到的還大得多,那么足以支持大象體重的四條大粗腿,將因變得太笨重而舉步維艱。

        一個(gè)企業(yè)的規(guī)模若快速成長(zhǎng),其復(fù)雜性將不成比例地增加,而且愈來(lái)愈需要增加專門的機(jī)制。不久,企業(yè)也需要發(fā)展一些機(jī)制來(lái)照顧“內(nèi)部”,替擴(kuò)大的體積傳達(dá)消息并指示活動(dòng),再?gòu)娜諠u遙遠(yuǎn)的外部回饋內(nèi)部的活動(dòng)成果。不論是人體還是社會(huì)組織,軀體變得愈大時(shí),為了維持“內(nèi)部”(也就是本身的構(gòu)造)繼續(xù)存活及發(fā)揮功能,所需的能量也愈大。這也再一次說(shuō)明,原來(lái)僅僅是量變,很快就會(huì)成為質(zhì)變。

        從初創(chuàng)企業(yè)到大型企業(yè),不同規(guī)模需要不同的管理模式,組織要應(yīng)對(duì)規(guī)模變動(dòng)所帶來(lái)的諸多挑戰(zhàn),或者說(shuō),這是一種“門檻”現(xiàn)象:到了某個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn),組織便不得不來(lái)一次徹底的轉(zhuǎn)型。

        對(duì)于茶顏悅色來(lái)說(shuō),從長(zhǎng)沙開(kāi)始的走出去戰(zhàn)略,需要的就是這樣的轉(zhuǎn)型。4EB57032-7108-4B3E-A7B5-EF6A5457E58E

        ●其次,供應(yīng)鏈的管理能力亟待升級(jí)

        從五個(gè)月退出深圳可以看出,茶顏悅色在外面的日子并不好過(guò)。目前來(lái)看,茶顏悅色僅在距離長(zhǎng)沙不遠(yuǎn)的武漢和常德,分別開(kāi)設(shè)了數(shù)量不多的門店,之所以做出這樣的選擇,更像是一種戰(zhàn)略測(cè)試:公司是否具備了走出去的能力?總體來(lái)看,這兩個(gè)城市,無(wú)論是地方口味、地區(qū)文化,還是地理位置,都與長(zhǎng)沙相差無(wú)幾。更為關(guān)鍵的是,距離大本營(yíng)近,意味著便于公司直接管理。

        這也從側(cè)面反映出,茶顏悅色難以走出長(zhǎng)沙,本質(zhì)上還是管理能力和供應(yīng)鏈的欠缺。要知道,茶顏悅色采取的是和奈雪的茶、喜茶一樣的直營(yíng)模式。這意味著門店的租金、員工工資等都由企業(yè)承擔(dān),同時(shí)對(duì)管理人才的要求也就更高。問(wèn)題是,當(dāng)茶顏悅色選擇走出去時(shí),其管理能力能否覆蓋全國(guó)?現(xiàn)有的管理模式是否具有普遍性?這些問(wèn)題都需要充分思考。

        ●最后,把握消費(fèi)者口味,建立品牌優(yōu)勢(shì)

        茶飲市場(chǎng)的廝殺早就進(jìn)入白熱化階段。根據(jù)中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)發(fā)布的《2021新茶飲研究報(bào)告》,2017—2020年是中國(guó)新茶飲市場(chǎng)規(guī)模高速發(fā)展的4年,從422億元增長(zhǎng)至831億元,幾乎翻了一倍; 2020年底,現(xiàn)制飲品門店數(shù)約為59.6萬(wàn)家,其中新茶飲門店數(shù)占比達(dá)65.5%。高淘汰率就像是懸在從業(yè)者頭上的達(dá)摩克利斯之劍,會(huì)一直存在。僅靠一個(gè)城市就估值百億的公司,茶顏悅色是先例,但眼下隨著大規(guī)模擴(kuò)張導(dǎo)致的閉店潮,如何走出成長(zhǎng)的煩惱,從地區(qū)品牌到全國(guó)品牌,走出規(guī)模的陷阱?

        無(wú)論如何,對(duì)于固守一方的茶顏悅色來(lái)說(shuō),長(zhǎng)沙始終不是最后的戰(zhàn)場(chǎng),向外部突圍才能獲得生機(jī)。換句話說(shuō),即便茶顏悅色是從長(zhǎng)沙的新消費(fèi)土壤中廝殺“活下來(lái)”的品牌,但想要走出長(zhǎng)沙,茶顏悅色面對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手還有很多。向上需要面對(duì)奈雪的茶、喜茶的虎視眈眈,向下要和蜜雪冰城短兵相接。與此同時(shí),如何把握喜新厭舊的消費(fèi)者的口味,建立品牌和規(guī)模優(yōu)勢(shì),是茶顏悅色需要面對(duì)的挑戰(zhàn)。

        建立基于信任的工作關(guān)系

        相比于對(duì)外經(jīng)營(yíng)的困局,茶顏悅色的另一個(gè)困境是內(nèi)部管理危機(jī)的爆發(fā)。如果沒(méi)有一支能打硬仗的團(tuán)隊(duì),又如何打得了勝仗?

        快速發(fā)展的公司不可避免地會(huì)遇到瓶頸,打破瓶頸是兌現(xiàn)對(duì)顧客長(zhǎng)期承諾的基礎(chǔ),而管理的混亂無(wú)法讓這樣的服務(wù)方式長(zhǎng)期夯實(shí)下來(lái)。對(duì)于顧客來(lái)說(shuō),他們并不認(rèn)識(shí)茶顏悅色的創(chuàng)始人是誰(shuí),他們唯一接觸的是一線的員工和拿到的奶茶,從這個(gè)意義上講,顧客是理性的。要服務(wù)理性的顧客,需要每一名一線員工的具體工作來(lái)兌現(xiàn)。然而在茶顏悅色這樣一家現(xiàn)代化公司的成長(zhǎng)背后,卻充滿了令人窒息的內(nèi)部管理文化。

        從茶顏悅色內(nèi)部聊天記錄中可以看到,那位員工的“硬剛”行為引來(lái)了高層的反懟,這也徹底將群里的普通員工激怒了,從對(duì)話記錄中可以看出,管理層缺乏的是體諒之心,這讓員工心寒,于是兩撥人開(kāi)始爭(zhēng)吵起來(lái)。事情發(fā)展到這里,還只是員工之間的爭(zhēng)吵,沒(méi)過(guò)幾個(gè)小時(shí),群里也就消停了,只剩下一些零散抱怨工資少的。

        沒(méi)想到,就在大家以為事情就這樣過(guò)去了的時(shí)候,茶顏悅色的創(chuàng)始人和兩位高管親自進(jìn)群參與討論,讓原本“平靜的一潭湖水再次掀起了軒然大波”。先是老板娘和運(yùn)營(yíng)總監(jiān)在群里表明立場(chǎng),支持前面那位武漢員工的言論。隨后,創(chuàng)始人呂良發(fā)聲,透露公司疫情期間每個(gè)月虧2000多萬(wàn)元,并且直言員工沒(méi)有對(duì)公司虧損“感同身受”。這一下群里直接炸了鍋,矛盾已然到了一發(fā)不可收拾的地步。

        事后,公司高層給那些吐槽工資少的員工打電話,讓他們“主動(dòng)”離職,茶顏悅色公司群里一下午少了兩百多人。

        透過(guò)這些行為,我們看到的是組織信任關(guān)系的崩塌。

        這讓我想起《孟子?離婁篇下》中孟子對(duì)齊宣王說(shuō)的一句話:“君之視臣如手足,則臣視君如腹心;君之視臣如犬馬,則臣視君如國(guó)人;君之視臣如土芥,則臣視君如寇仇。”

        領(lǐng)導(dǎo)者要做的是真正關(guān)心下屬和他們的工作,當(dāng)你真正與下屬站在一起,尤其是當(dāng)他們低落的時(shí)候,也能傳遞出同樣的信息。當(dāng)下屬為你帶來(lái)一個(gè)重大的、具有突破性的創(chuàng)意,或者創(chuàng)造了優(yōu)異的業(yè)績(jī)之后,你很容易為他們歡呼,展示你的慷慨基因;但當(dāng)他們方案失敗時(shí),他們需要你公開(kāi)承認(rèn)你曾經(jīng)親自批準(zhǔn)過(guò)這個(gè)方案,并且你同樣需要為這個(gè)失敗承擔(dān)責(zé)任。即便當(dāng)某個(gè)下屬由于遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有完成業(yè)績(jī)指標(biāo)而不得不離職時(shí),他也希望你在應(yīng)對(duì)這次失敗的同時(shí)向他表示同情,并為他保留尊嚴(yán)。換句話說(shuō),領(lǐng)導(dǎo)者要想與員工建立互信,要做的就是“當(dāng)員工點(diǎn)兒背的時(shí)候,你要成為他的后盾”。

        然而,很多領(lǐng)導(dǎo)其實(shí)更擅長(zhǎng)的卻是打擊士氣。事實(shí)上,茶顏悅色內(nèi)部群此次爭(zhēng)吵的導(dǎo)火索并不是收入降低,就像呂良在道歉信中所說(shuō)的,“公司疫情期間每個(gè)月虧2000多萬(wàn)元”,在這種艱難的情況下,絕大部分員工是能夠理解企業(yè)、愿意和企業(yè)共渡難關(guān)的。真正將員工們情緒點(diǎn)燃的是武漢員工那句“德不配位,必有災(zāi)殃,你有多大本事拿多少錢”。這短短數(shù)語(yǔ),就將大家一直以來(lái)的努力全部抹殺,將“工資少”等同于“不努力”,絲毫沒(méi)有考慮到新冠肺炎疫情對(duì)門店生意的影響。

        企業(yè)既然聘用了員工,就應(yīng)該想辦法使他們的工作能力最大限度地得到展現(xiàn)才對(duì),這似乎是顯而易見(jiàn)的事,但是至今仍有很多領(lǐng)導(dǎo)者不懂得這個(gè)道理,他們做得更多的是打擊下屬、阻礙下屬,使下屬無(wú)法獲得預(yù)期的成績(jī)。有些明顯有違管理之道的事情,卻是我們司空見(jiàn)慣的。比如,某個(gè)得到領(lǐng)導(dǎo)者和下屬一致贊同的冒險(xiǎn)方案失敗了,領(lǐng)導(dǎo)者一邊規(guī)避責(zé)任,一邊訓(xùn)斥下屬,說(shuō)著諸如“我早就知道行不通”之類的話,這樣的領(lǐng)導(dǎo)是懦弱的、自私的,這種做法會(huì)在一瞬間讓員工的信任蕩然無(wú)存。

        公司期待員工忠誠(chéng)卻不能保證提供穩(wěn)定的工作、職業(yè)發(fā)展空間與合理的收入。員工們一邊表著忠心,一邊在更好的機(jī)會(huì)到來(lái)時(shí)說(shuō)走就走。雇主與雇員之間的關(guān)系建立在不真誠(chéng)的對(duì)話之上,其結(jié)果就是雇主不斷失去寶貴的人才,而這種失去在雙方對(duì)話的開(kāi)始就已經(jīng)注定了。

        因?yàn)楣蛦T時(shí)刻尋找新工作機(jī)會(huì),不能全身心投入當(dāng)下的工作。同時(shí),夾在中間的主管們也左右為難。長(zhǎng)期關(guān)系沒(méi)有人用心經(jīng)營(yíng),這就是商業(yè)世界信任空前之低的原因。一樁沒(méi)有信任和忠誠(chéng)的生意是缺乏遠(yuǎn)慮的,雇傭雙方發(fā)展的關(guān)系要以如何為對(duì)方帶來(lái)更多價(jià)值為基礎(chǔ)。員工參與投入公司的成功,公司也要投資員工的市場(chǎng)價(jià)值。這樣一來(lái),互助雙贏的聯(lián)盟代替了簡(jiǎn)單的交易關(guān)系。雇主和員工才能冒著風(fēng)險(xiǎn),將自己長(zhǎng)期交給彼此以追求最大收益。

        “員工參與投入公司的成功,公司也要投資員工的市場(chǎng)價(jià)值”,問(wèn)題是,誰(shuí)先投入?是先要員工付出還是公司先投資于人?或許我們都希望對(duì)方先付出,然而事實(shí)上,要建立真正的聯(lián)盟關(guān)系必須是公司先做出選擇,真正投資員工的市場(chǎng)價(jià)值,去投資人,去發(fā)展人,培養(yǎng)他們成為各自領(lǐng)域的專家,甚至成為“明星”,同時(shí)搭建一個(gè)讓明星可以充分發(fā)揮優(yōu)勢(shì)的舞臺(tái),為其提供有意義的個(gè)人任務(wù)。鼓舞員工在公司建立長(zhǎng)期職業(yè)規(guī)劃,雙方發(fā)展出真正的聯(lián)盟關(guān)系,這才是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代人才管理的必然選擇。

        作者 北京彼得?德魯克管理學(xué)院資深講師4EB57032-7108-4B3E-A7B5-EF6A5457E58E

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