彭信之

內部群互懟暴露公司兩大短板

2021年新冠肺炎疫情之下，海底撈為了自救關閉了300家門店。無獨有偶，被全國奶茶愛好者所知的網(wǎng)紅品牌茶顏悅色，也在這一年經(jīng)歷了三次集中關店，共涉及80多家門店。

茶顏悅色的集中關店或許與海底撈一樣，忽視了疫情對于餐飲行業(yè)的影響。截至2021年11月份，茶顏悅色的三次集中關店潮都踩在了疫情發(fā)生的節(jié)點上。公司高層也曾發(fā)微博解釋：“最近在長沙密集布點的區(qū)域有些門店臨時閉店了。主要原因還是疫情反復下，高密度布點大家都吃不飽了?！?/p>

如果事情到此為止，對茶顏悅色的討論就會和海底撈一樣，僅僅代表茶顏悅色對市場趨勢的判斷出現(xiàn)了問題，那么應該做的事情是將原有戰(zhàn)略假設否定掉，重新梳理發(fā)展的路徑就好，但這時候在茶顏悅色內部發(fā)生的事情卻讓人們始料不及。

這次關店潮直接導致的是茶顏悅色員工與管理層的對立關系曝光。

從公開資料可以看到，部分長沙員工表示，因疫情減、降薪，到手工資由原本的5000元左右降至2000元左右，當月總提成僅8元。關鍵是，當長沙門店員工抱怨工資太少時，茶顏悅色武漢區(qū)的一名主管卻在內部群里發(fā)布驚人之語：“天下熙熙皆為利來，天下攘攘皆為利往……一發(fā)工資就都有勁吵吵，為什么不夠，那是因為天天蹦迪，高消費怎么夠？”出乎意料的是，在爭論過程中，這番苛刻的言論居然得到了茶顏悅色高層們的支持，當然也就此點燃了一線員工的怒火。

從這件事可以看出，茶顏悅色高層與員工之間的關系已經(jīng)到了離心離德的程度。于是海底撈關閉了300家門店都沒有引發(fā)的討論，在茶顏悅色卻變成了持續(xù)發(fā)酵的新聞事件。對此，這個茶飲界曾經(jīng)的“神話”到底應該做出怎樣的自我反?。?/p>

如今，茶顏悅色可謂面臨內憂外患的雙重夾擊，自然需要內外同治。如果要給茶顏悅色開一劑藥方的話，那就是：對外，需要重新梳理戰(zhàn)略；對內，則要搭建管理層與員工的生產(chǎn)關系。只有這樣，才能再次喚起顧客對這個品牌的美好向往。

“走出去”需要能力和管理基礎

首先，茶顏悅色這次關店潮的時間點不僅發(fā)生在新冠肺炎疫情期間，還發(fā)生在公司正在實施“走出去”戰(zhàn)略期間。

為什么在長沙經(jīng)營了多年的茶顏悅色突然決定要走出去？

事實上，在創(chuàng)業(yè)之初，茶顏悅色的戰(zhàn)略一直是堅守長沙，在長沙當?shù)亍拔迨揭婚g店”可以說絲毫不意外。據(jù)報道，2018年，茶顏悅色在長沙只有70家門店，此后兩年迅速開了200家，其中僅2020年便在長沙核心商場開了120家。在本次大規(guī)模閉店前，僅在長沙，茶顏悅色就有近500家門店。茶顏悅色一直堅持傳統(tǒng)的茶飲文化與現(xiàn)代的飲品制作相結合，締造了具有古風韻味的優(yōu)質奶茶產(chǎn)品品牌。茶顏悅色以傳遞傳統(tǒng)茶飲文化為己任，將自己的產(chǎn)品打造為擁有美味和韻味雙重特點的產(chǎn)品，與網(wǎng)紅長沙的性格特質完美契合，在市場上大受歡迎。

一方面，大面積開店，強化品牌的曝光度，放大文化價值屬性，與地域實現(xiàn)強捆綁；另一方面，地域限制也是一道隱形枷鎖——當服務的物理半徑交相重疊，進一步縮小同區(qū)域店鋪盈利面，市場可擴展的份額有限。過去，茶顏悅色創(chuàng)始人呂良一再表示：“我比較悲觀，要么擴張死，要么不擴張死。不擴張這種死法，我們比較有尊嚴?！边@顯示的是堅守長沙本地市場的決心。但到2021年，呂良的態(tài)度卻變成了“2021年在武漢的目標是開50—60家店”。

為什么會有這樣的轉變？

因為管理層已經(jīng)意識到長沙市場的飽和，這個時候的茶顏悅色如果不走出去，在已經(jīng)飽和的長沙市場確實會有無從發(fā)力之感。公司需要拓展市場的邊界，這也是其必須走出去的理由。但這對于已經(jīng)習慣了長沙風土特色的茶顏悅色來說是一個巨大挑戰(zhàn)。在過去，密集地鋪店讓茶顏悅色吃到了長沙城市發(fā)展的紅利，茶顏悅色品牌也被長沙賦予了文化標簽和定義，但這種強地方屬性的策略是否適合其他地區(qū)？而且，長沙并不獨屬于茶顏悅色的“領地”，近年來，喜茶、奈雪的茶、蜜雪冰城等品牌紛紛入駐長沙，檸檬茶等垂類品牌從新茶飲中獨立出來，再加上來自傳統(tǒng)奶茶coco都可、一點點等品牌的壓力，茶顏悅色實際上面臨諸多不確定因素。

所以，如果一定要走出去，茶顏悅色到底需要什么樣的能力和管理基礎？

●首先，企業(yè)的管理能力要隨著企業(yè)規(guī)模的擴張而躍變升級

茶顏悅色正在從小型企業(yè)向中型企業(yè)躍變，但其經(jīng)營者并沒有準備好，還在用管理小型企業(yè)的方法去管理一家中型企業(yè)。

一百多年前，英國生物學家湯普森（DArcy Thompson）就曾提出“將表面積和體積法則應用到生物領域”的研究心得。湯普森通過實驗證明：生物體積若超過某一程度（這是相當早期的觀察所得），昆蟲的硬殼將無法支持體重。此時體內便需要一副骨骼。湯普森也證明了：生物的大小是有一定限度的；假如大象長得比我們現(xiàn)在看到的還大得多，那么足以支持大象體重的四條大粗腿，將因變得太笨重而舉步維艱。

一個企業(yè)的規(guī)模若快速成長，其復雜性將不成比例地增加，而且愈來愈需要增加專門的機制。不久，企業(yè)也需要發(fā)展一些機制來照顧“內部”，替擴大的體積傳達消息并指示活動，再從日漸遙遠的外部回饋內部的活動成果。不論是人體還是社會組織，軀體變得愈大時，為了維持“內部”（也就是本身的構造）繼續(xù)存活及發(fā)揮功能，所需的能量也愈大。這也再一次說明，原來僅僅是量變，很快就會成為質變。

從初創(chuàng)企業(yè)到大型企業(yè)，不同規(guī)模需要不同的管理模式，組織要應對規(guī)模變動所帶來的諸多挑戰(zhàn)，或者說，這是一種“門檻”現(xiàn)象：到了某個轉折點，組織便不得不來一次徹底的轉型。

對于茶顏悅色來說，從長沙開始的走出去戰(zhàn)略，需要的就是這樣的轉型。4EB57032-7108-4B3E-A7B5-EF6A5457E58E

●其次，供應鏈的管理能力亟待升級

從五個月退出深圳可以看出，茶顏悅色在外面的日子并不好過。目前來看，茶顏悅色僅在距離長沙不遠的武漢和常德，分別開設了數(shù)量不多的門店，之所以做出這樣的選擇，更像是一種戰(zhàn)略測試：公司是否具備了走出去的能力？總體來看，這兩個城市，無論是地方口味、地區(qū)文化，還是地理位置，都與長沙相差無幾。更為關鍵的是，距離大本營近，意味著便于公司直接管理。

這也從側面反映出，茶顏悅色難以走出長沙，本質上還是管理能力和供應鏈的欠缺。要知道，茶顏悅色采取的是和奈雪的茶、喜茶一樣的直營模式。這意味著門店的租金、員工工資等都由企業(yè)承擔，同時對管理人才的要求也就更高。問題是，當茶顏悅色選擇走出去時，其管理能力能否覆蓋全國？現(xiàn)有的管理模式是否具有普遍性？這些問題都需要充分思考。

●最后，把握消費者口味，建立品牌優(yōu)勢

茶飲市場的廝殺早就進入白熱化階段。根據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會發(fā)布的《2021新茶飲研究報告》，2017—2020年是中國新茶飲市場規(guī)模高速發(fā)展的4年，從422億元增長至831億元，幾乎翻了一倍； 2020年底，現(xiàn)制飲品門店數(shù)約為59.6萬家，其中新茶飲門店數(shù)占比達65.5%。高淘汰率就像是懸在從業(yè)者頭上的達摩克利斯之劍，會一直存在。僅靠一個城市就估值百億的公司，茶顏悅色是先例，但眼下隨著大規(guī)模擴張導致的閉店潮，如何走出成長的煩惱，從地區(qū)品牌到全國品牌，走出規(guī)模的陷阱？

無論如何，對于固守一方的茶顏悅色來說，長沙始終不是最后的戰(zhàn)場，向外部突圍才能獲得生機。換句話說，即便茶顏悅色是從長沙的新消費土壤中廝殺“活下來”的品牌，但想要走出長沙，茶顏悅色面對的競爭對手還有很多。向上需要面對奈雪的茶、喜茶的虎視眈眈，向下要和蜜雪冰城短兵相接。與此同時，如何把握喜新厭舊的消費者的口味，建立品牌和規(guī)模優(yōu)勢，是茶顏悅色需要面對的挑戰(zhàn)。

建立基于信任的工作關系

相比于對外經(jīng)營的困局，茶顏悅色的另一個困境是內部管理危機的爆發(fā)。如果沒有一支能打硬仗的團隊，又如何打得了勝仗？

快速發(fā)展的公司不可避免地會遇到瓶頸，打破瓶頸是兌現(xiàn)對顧客長期承諾的基礎，而管理的混亂無法讓這樣的服務方式長期夯實下來。對于顧客來說，他們并不認識茶顏悅色的創(chuàng)始人是誰，他們唯一接觸的是一線的員工和拿到的奶茶，從這個意義上講，顧客是理性的。要服務理性的顧客，需要每一名一線員工的具體工作來兌現(xiàn)。然而在茶顏悅色這樣一家現(xiàn)代化公司的成長背后，卻充滿了令人窒息的內部管理文化。

從茶顏悅色內部聊天記錄中可以看到，那位員工的“硬剛”行為引來了高層的反懟，這也徹底將群里的普通員工激怒了，從對話記錄中可以看出，管理層缺乏的是體諒之心，這讓員工心寒，于是兩撥人開始爭吵起來。事情發(fā)展到這里，還只是員工之間的爭吵，沒過幾個小時，群里也就消停了，只剩下一些零散抱怨工資少的。

沒想到，就在大家以為事情就這樣過去了的時候，茶顏悅色的創(chuàng)始人和兩位高管親自進群參與討論，讓原本“平靜的一潭湖水再次掀起了軒然大波”。先是老板娘和運營總監(jiān)在群里表明立場，支持前面那位武漢員工的言論。隨后，創(chuàng)始人呂良發(fā)聲，透露公司疫情期間每個月虧2000多萬元，并且直言員工沒有對公司虧損“感同身受”。這一下群里直接炸了鍋，矛盾已然到了一發(fā)不可收拾的地步。

事后，公司高層給那些吐槽工資少的員工打電話，讓他們“主動”離職，茶顏悅色公司群里一下午少了兩百多人。

透過這些行為，我們看到的是組織信任關系的崩塌。

這讓我想起《孟子？離婁篇下》中孟子對齊宣王說的一句話：“君之視臣如手足，則臣視君如腹心；君之視臣如犬馬，則臣視君如國人；君之視臣如土芥，則臣視君如寇仇?！?/p>

領導者要做的是真正關心下屬和他們的工作，當你真正與下屬站在一起，尤其是當他們低落的時候，也能傳遞出同樣的信息。當下屬為你帶來一個重大的、具有突破性的創(chuàng)意，或者創(chuàng)造了優(yōu)異的業(yè)績之后，你很容易為他們歡呼，展示你的慷慨基因；但當他們方案失敗時，他們需要你公開承認你曾經(jīng)親自批準過這個方案，并且你同樣需要為這個失敗承擔責任。即便當某個下屬由于遠遠沒有完成業(yè)績指標而不得不離職時，他也希望你在應對這次失敗的同時向他表示同情，并為他保留尊嚴。換句話說，領導者要想與員工建立互信，要做的就是“當員工點兒背的時候，你要成為他的后盾”。

然而，很多領導其實更擅長的卻是打擊士氣。事實上，茶顏悅色內部群此次爭吵的導火索并不是收入降低，就像呂良在道歉信中所說的，“公司疫情期間每個月虧2000多萬元”，在這種艱難的情況下，絕大部分員工是能夠理解企業(yè)、愿意和企業(yè)共渡難關的。真正將員工們情緒點燃的是武漢員工那句“德不配位，必有災殃，你有多大本事拿多少錢”。這短短數(shù)語，就將大家一直以來的努力全部抹殺，將“工資少”等同于“不努力”，絲毫沒有考慮到新冠肺炎疫情對門店生意的影響。

企業(yè)既然聘用了員工，就應該想辦法使他們的工作能力最大限度地得到展現(xiàn)才對，這似乎是顯而易見的事，但是至今仍有很多領導者不懂得這個道理，他們做得更多的是打擊下屬、阻礙下屬，使下屬無法獲得預期的成績。有些明顯有違管理之道的事情，卻是我們司空見慣的。比如，某個得到領導者和下屬一致贊同的冒險方案失敗了，領導者一邊規(guī)避責任，一邊訓斥下屬，說著諸如“我早就知道行不通”之類的話，這樣的領導是懦弱的、自私的，這種做法會在一瞬間讓員工的信任蕩然無存。

公司期待員工忠誠卻不能保證提供穩(wěn)定的工作、職業(yè)發(fā)展空間與合理的收入。員工們一邊表著忠心，一邊在更好的機會到來時說走就走。雇主與雇員之間的關系建立在不真誠的對話之上，其結果就是雇主不斷失去寶貴的人才，而這種失去在雙方對話的開始就已經(jīng)注定了。

因為雇員時刻尋找新工作機會，不能全身心投入當下的工作。同時，夾在中間的主管們也左右為難。長期關系沒有人用心經(jīng)營，這就是商業(yè)世界信任空前之低的原因。一樁沒有信任和忠誠的生意是缺乏遠慮的，雇傭雙方發(fā)展的關系要以如何為對方帶來更多價值為基礎。員工參與投入公司的成功，公司也要投資員工的市場價值。這樣一來，互助雙贏的聯(lián)盟代替了簡單的交易關系。雇主和員工才能冒著風險，將自己長期交給彼此以追求最大收益。

“員工參與投入公司的成功，公司也要投資員工的市場價值”，問題是，誰先投入？是先要員工付出還是公司先投資于人？或許我們都希望對方先付出，然而事實上，要建立真正的聯(lián)盟關系必須是公司先做出選擇，真正投資員工的市場價值，去投資人，去發(fā)展人，培養(yǎng)他們成為各自領域的專家，甚至成為“明星”，同時搭建一個讓明星可以充分發(fā)揮優(yōu)勢的舞臺，為其提供有意義的個人任務。鼓舞員工在公司建立長期職業(yè)規(guī)劃，雙方發(fā)展出真正的聯(lián)盟關系，這才是互聯(lián)網(wǎng)時代人才管理的必然選擇。

作者 北京彼得？德魯克管理學院資深講師4EB57032-7108-4B3E-A7B5-EF6A5457E58E