文/葉婷婷（昆明理工大學(xué)）

一、全面預(yù)算管理的相關(guān)概念

（一）全面預(yù)算管理的含義

全面預(yù)算是指企業(yè)的未來經(jīng)營周期內(nèi)生產(chǎn)運作與經(jīng)營管理活動所需要的資金財務(wù)計劃。具體而言，全面預(yù)算有經(jīng)營管理預(yù)算、財務(wù)活動預(yù)算與專門決策預(yù)算。經(jīng)營管理預(yù)算，與企業(yè)日常經(jīng)營活動有關(guān)，是公司經(jīng)營實際發(fā)生的業(yè)務(wù)預(yù)算。主要包括：銷售預(yù)算、生產(chǎn)及成本預(yù)算、采購預(yù)算、直接材料預(yù)算、直接人工預(yù)算、固定費用預(yù)算等。上述類型預(yù)算主要以兩種方式去收入與支出，一種是價值量指標，一種是實物量指標。財務(wù)活動預(yù)算，是指與現(xiàn)金收支、經(jīng)營成果和財務(wù)經(jīng)營狀況有關(guān)的各項預(yù)算。主要包括：現(xiàn)金流量、預(yù)計利潤表和預(yù)計資產(chǎn)負債表等。財務(wù)活動預(yù)算，用價值量指標來反映公司經(jīng)營預(yù)算和資金收支預(yù)算的成果。專門決策預(yù)算，是指企業(yè)較少發(fā)生、單次業(yè)務(wù)的預(yù)算，企業(yè)要想對固定資產(chǎn)進行擴建或改造就要站在投資項目上去分析此次活動是否可行，最后再編制預(yù)算，要反映出投資時機、投資收益率、投資規(guī)模大小以及資金的來源方式等。

（二）全面預(yù)算管理的特點

第一，全體性。全面預(yù)算管理活動與生產(chǎn)經(jīng)營過程中的全體職能部門密切相關(guān)，需要全體員工的積極配合，讓企業(yè)員工有制定全面預(yù)算管理的安全感，才能增強全體員工的團結(jié)協(xié)作精神，統(tǒng)一發(fā)力。第二，全程性。預(yù)算管理流程的全程化，也就是體現(xiàn)在企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營、管理等各個環(huán)節(jié)之中，發(fā)生全面的預(yù)算與管理。要重視預(yù)算管理的編制與執(zhí)行、考核與激勵過程，充分使用預(yù)算管理對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的指導(dǎo)作用。第三，預(yù)測性。預(yù)測是以客觀規(guī)律為根據(jù)，要想科學(xué)編制預(yù)算，必須做好市場預(yù)測，包括生產(chǎn)預(yù)測、銷售預(yù)測、市場占有率預(yù)測和利潤預(yù)測等。科學(xué)謹慎得出預(yù)測結(jié)果，尊重市場經(jīng)濟規(guī)律，編制出符合實際情況的預(yù)算報表。

二、Y 公司全面預(yù)算管理現(xiàn)狀

（一）Y 公司的概況

我國的鋼鐵行業(yè)近幾年迎來了高速發(fā)展，鋼鐵產(chǎn)業(yè)的發(fā)展速度和產(chǎn)量迅速提高。Y 公司是國務(wù)院授權(quán)經(jīng)營的國家級投資機構(gòu)與控股公司。公司主營鋼鐵、冶金礦產(chǎn)以及與鋼鐵相關(guān)的業(yè)務(wù)，并在技術(shù)開發(fā)、轉(zhuǎn)讓、服務(wù)和技術(shù)管理領(lǐng)域承擔(dān)咨詢業(yè)務(wù)。

Y 公司自1990 年開始確定推行全面預(yù)算管理體制，經(jīng)歷了三個階段：

第一階段：剛創(chuàng)立，Y 公司逐步形成初具模型的預(yù)算管理體系。公司設(shè)置了經(jīng)營預(yù)算管理職能部門，根據(jù)相關(guān)準則編制了首次的相關(guān)預(yù)算。

第二階段：十年后，預(yù)算管理開始進入健全與完善階段，此時Y 公司健全了企業(yè)預(yù)算管理體制與管理技能，編制了月度執(zhí)行預(yù)算，自此形成了標準的預(yù)算。

第三階段：20 世紀初開始進入由戰(zhàn)略目標引導(dǎo)的預(yù)算管理階段，Y 公司預(yù)算管理的起點是企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，以五年經(jīng)營計劃為指導(dǎo)，開始以季度進行滾動預(yù)算，預(yù)算編制的起點是每股盈余，逐漸完善預(yù)算信息管理準則。因此，Y 公司的全面預(yù)算管理體系是以戰(zhàn)略目標經(jīng)營規(guī)劃為導(dǎo)向，年度預(yù)算為控制目標，包含了銷售、生產(chǎn)、采購與財務(wù)的各個環(huán)節(jié)。

（二）Y 公司全面預(yù)算管理現(xiàn)狀分析

1． Y 公司全面預(yù)算管理的機構(gòu)設(shè)置

Y 公司的機構(gòu)設(shè)置分為決策層、管理層和執(zhí)行層，三個層級共同管理公司業(yè)務(wù)，具體的層級有不同的機構(gòu)，預(yù)算管理委員會屬于決策層，由公司總經(jīng)理和副總經(jīng)理組成；管理層設(shè)置公司預(yù)算辦公室及預(yù)算歸口管理部門，由公司對預(yù)算具有管理職責(zé)的部門負責(zé)；執(zhí)行層設(shè)立預(yù)算執(zhí)行部門，成員為公司其他業(yè)務(wù)單位與職能部門，具體如表格1 所示。

預(yù)算管理委員會負責(zé)審核、頒布預(yù)算管理制度的工作，審查與批準公司年度預(yù)算，確認年度預(yù)算編制需要哪些準備工作，設(shè)立年度生產(chǎn)經(jīng)營目標；公司預(yù)算辦公室及預(yù)算歸口管理部門需要根據(jù)公司實際的生產(chǎn)經(jīng)營狀況來確定具體的預(yù)算生產(chǎn)經(jīng)營目標與預(yù)算編制原則，定期向上級報告預(yù)算的執(zhí)行情況，對預(yù)算執(zhí)行部門的任務(wù)完成進度進行考核，為公司的下一步?jīng)Q策提供可供利用的信息。

2． Y 公司全面預(yù)算管理的編制流程

表1 公司全面預(yù)算管理組織體系圖

Y 公司年度預(yù)算編制及審批具體流程是，預(yù)算管理委員會開始進行預(yù)算時，準備下發(fā)指令，由各預(yù)算責(zé)任部門匯報預(yù)算的要求，交由預(yù)算管理辦公室來確定年度的建議目標，接著由預(yù)算管理委員會進行審核。若不通過，則轉(zhuǎn)回預(yù)算執(zhí)行部門提供預(yù)算要求，再確定年度目標。若審核通過，則由預(yù)算執(zhí)行部門編制部門預(yù)算草案，再由預(yù)算管理辦公室審核、匯總與編制預(yù)算草案，交給預(yù)算管理委員會審議；若審議通過，則交由董事會決議，若決議不通過，則再轉(zhuǎn)回執(zhí)行部門編制草案，若決議通過，就交給辦公室進行年度預(yù)算批復(fù)，執(zhí)行部門開始分解預(yù)算并備擬草案。

3． Y 公司全面預(yù)算管理的考核與激勵機制

Y 公司對預(yù)算考評工作從以下幾個方面開始入手：首先，為了更好地規(guī)范預(yù)算人員，公司直接將其工資與工作績效相關(guān)聯(lián)。其次，Y 公司制定了清晰明了的預(yù)算考評指標，并把指標進行量化公示。最后，將激勵機制與考評工作相結(jié)合，如若完成預(yù)算指標，預(yù)算工作人員就可以得到獎勵獎金。

由此可知，Y 公司的企業(yè)預(yù)算管理模式是簡易的收入支出管理，因為過于重視銷售與費用成本，而對市場的運作缺乏認知，忽略了對其的分析與預(yù)測，這就會導(dǎo)致企業(yè)預(yù)算管理缺乏企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃來作為支撐。Y 公司在進行全面預(yù)算管理時，一定要結(jié)合經(jīng)營現(xiàn)狀，要以發(fā)揮企業(yè)管理效能為目標來建立全面預(yù)算管理體系，以此來組建公司全面預(yù)算管理的組織框架。如表2 所示，Y 公司預(yù)算考核任務(wù)績效有五個指標，分別是預(yù)算方案編制及時率、預(yù)算方案一次性通過率、項目預(yù)算數(shù)據(jù)準確率，項目預(yù)算誤差率和工程算與預(yù)算差異，如果達標能得20 分，不達標則為零分，最終結(jié)果根據(jù)部門實際的業(yè)績得出，由具體分數(shù)折算績效薪酬。

表2 Y 公司預(yù)算考核指標量表

三、Y 公司全面預(yù)算管理存在的問題

鋼鐵企業(yè)曾經(jīng)是我國經(jīng)濟的龍頭產(chǎn)業(yè)，隨著我國近20 年的社會發(fā)展拉動了經(jīng)濟的增長，刺激了需求量的擴增，有利于我國鋼鐵企業(yè)的欣欣向榮。Y 公司是一個內(nèi)部結(jié)構(gòu)龐大、擁有眾多子公司與分公司的復(fù)雜結(jié)構(gòu)化組織。正因為如此，在進行全面預(yù)算管理時，預(yù)算組織的管理、編制、執(zhí)行與激勵方面會存在一定的問題。

（一）預(yù)算組織機制設(shè)置不合理

在Y 公司的預(yù)算組織體系中，缺少對預(yù)算的專業(yè)決策機構(gòu)和對預(yù)算日常執(zhí)行活動的控制機構(gòu)，這就需要在解決問題時能夠站在整體視角與高度上掌握與分析整個預(yù)算管理流程，但是因為預(yù)算管理需要耗費大量的時間，并且對全面預(yù)算工作要進行嚴苛的管控，這時如果公司的各個職能部門或分公司都考慮自身的利益，這樣就會引發(fā)總公司與分公司之間或公司內(nèi)部各職能部門之間的矛盾與爭執(zhí)，影響預(yù)算管理的進程。

（二）預(yù)算編制方法不全面

首先編制流程不規(guī)范，缺少客觀性，市場環(huán)境是在不停改變的，固定預(yù)算管理與企業(yè)的實際經(jīng)營情況不相符，而且也會造成資源流失以及分配不均。企業(yè)在發(fā)展過程中會選用增量預(yù)算方法，根據(jù)往年預(yù)算工作的安排，利用增減幅來進行預(yù)算工作。但是企業(yè)的預(yù)算編制如果只在意往年數(shù)據(jù)與公司內(nèi)部的條件，就會失去外在環(huán)境的信息資源，出現(xiàn)短節(jié)，會出現(xiàn)信息孤島現(xiàn)象。Y 公司只是依據(jù)往年的歷史數(shù)據(jù)來做預(yù)算，并沒有深入到市場內(nèi)部調(diào)研，無法準確明了地掌握市場變化趨勢，由此公司實際經(jīng)營時的預(yù)算決策會受到預(yù)算編制決策的影響，造成預(yù)算指標缺少歷史長遠性和公正性。

（三）預(yù)算考核激勵有待完善

當下，盡管Y 公司已經(jīng)制定全面預(yù)算考評的制度條例，但是由于企業(yè)無法明確自身的發(fā)展戰(zhàn)略，制度條例的貫徹實施過程中勢必困難重重，Y公司的經(jīng)營目標是為了追求短期的盈利效果，這就會將預(yù)算考評過程中的激勵作用減弱，一旦沒有有效的激勵措施時，負責(zé)預(yù)算的工作人員就無法正常進行工作，對獎勵形成依賴作用，并對預(yù)算的評價與預(yù)估也無法進行。就Y 公司的目前情況來說，現(xiàn)階段員工的激勵方式存在單一化，如果只用獎金作為獎勵方式，已無法滿足新時代員工的需求。由于Y 公司的預(yù)算管理內(nèi)容中，還是采用傳統(tǒng)的獎勵激勵模式，沒有符合現(xiàn)階段的員工需求，在這樣的激勵機制中，預(yù)算的考評作用也只會停留在表面，預(yù)算指標會缺乏束縛性?；诖朔N情景，就會造成Y 公司整個預(yù)算工作失去原本設(shè)定的意義。

四、公司全面預(yù)算管理優(yōu)化對策

（一）加強預(yù)算管理組織優(yōu)化

全面預(yù)算管理委員會應(yīng)采取會議制度，至少要以季度為單位召開會議，通過會議來商議需要解決的預(yù)算工作。會議由公司的總經(jīng)理負責(zé)主持，如果是在第一季度就要仔細聽取全面預(yù)算管理委員會辦公室制定的關(guān)于上一年度全面預(yù)算執(zhí)行成果的報告單；如果是在第四季度要審核辦公室提交的關(guān)于企業(yè)下一年度預(yù)算的草擬方案。當出現(xiàn)突發(fā)事件或重大事件時，要組織召開臨時會議，臨時會議由全面預(yù)算管理委員會的主任召開，通過投票表決的方式進行抉擇。召開的每次會議都要進行會議記錄，由專門人員負責(zé)記錄，同時，參會人員也要自行記錄，每次會議結(jié)束后，參會人員要在會議記錄的后方簽署姓名，公司要設(shè)置專門機構(gòu)與人員來保管會議記錄。

（二）全面完善預(yù)算編制

Y 公司目前采用的是傳統(tǒng)預(yù)算編制方法，是以預(yù)算定期編制為基礎(chǔ)，包含著固定預(yù)算編制和增量預(yù)算這兩種編制方法。如果是小企業(yè)利用傳統(tǒng)預(yù)算編制方法，實際與預(yù)算不會有明顯的差異，但Y 公司是大型鋼鐵企業(yè)，客戶遍布世界各地，在這個復(fù)雜變遷的市場環(huán)境下，Y 公司的全面預(yù)算編制需要全面創(chuàng)新與時俱進。Y 公司要想預(yù)算編制更加合理化、科學(xué)化，不能僅只靠著一兩個預(yù)算編制方法，要完善預(yù)算編制方法，可以采用零基預(yù)算、滾動預(yù)算或彈性預(yù)算，將預(yù)算編制的具體規(guī)范以及操作手段寫到全面預(yù)算管理規(guī)章方案中去。由于各個公司的發(fā)展狀況與行業(yè)性質(zhì)不同，因此各公司都有其自身的內(nèi)在特點，在進行預(yù)算編制時，Y 公司要充分認識到公司自身的戰(zhàn)略目標，并考慮到市場情況的不同。要采用多種編制手段共同編制，利用一種編制手法的長處來補齊另外一種編制方法的短板，這樣才能達到企業(yè)的戰(zhàn)略目標。

（三）建立多樣化激勵機制

員工績效體現(xiàn)了員工積極工作的獎勵，是企業(yè)對員工的肯定與關(guān)懷，激勵機制要對員工具有高度的吸引力，要讓激勵機制成為員工工作的動力。讓獎勵與懲罰并存，不僅可以增強企業(yè)的整體實力，還可以對員工的日常工作產(chǎn)生規(guī)范效果。第一，對管理層的考評與激勵中，可以以職位層級與所屬的部門來進行劃分，既要對個人進行激勵也要對團隊進行整體激勵，既要對個人能力進行激勵也要對團隊合作能力進行激勵。激勵方式在不失豐富性的同時還要有吸引力，對于行政方面的激勵可以提升職位級別和精神激勵，對財務(wù)方面的激勵可以增加年薪、年終獎，獲得企業(yè)的股票期權(quán)。第二，對責(zé)任中心考評依據(jù)與獎懲方式不能相同，這樣才能體現(xiàn)出責(zé)任中心的區(qū)別化。就以利潤中心的獎懲方式來舉例說明，它的獎懲方式分為兩種模式，一種是直接獎懲，只要達到預(yù)定指標就提出獎勵，如果超出指標額外完成，再獎勵一次；另一種是按比例獎懲，當實際的完成情況到達預(yù)計的一定百分比時就會提供相應(yīng)的獎勵，不考慮實際有沒有完成預(yù)算指標。第三，對于普通員工的激勵方式可以用物質(zhì)方面、心理方面來進行。物質(zhì)方面可以有員工的基本工資，年終獎金和福利，基本工資是通過提高基本工資水平來進行獎勵的，福利可以通過生日時發(fā)放蛋糕卡，中秋節(jié)發(fā)月餅等方式來進行獎勵。心理方面可以舉辦評優(yōu)評先活動，或召開模范表彰大會，但是在不斷進行獎勵機制的同時也要注意，如果一味地進行激勵會讓員工物質(zhì)化，工作的動力依賴于獎勵，會逐漸變得懶散墮落，應(yīng)該及時利用邊際效應(yīng)拉動激勵機制作用，使獎勵再次發(fā)揮其正面作用。

總之，要想實現(xiàn)企業(yè)的短期經(jīng)營目標，必須重視全面預(yù)算管理在生產(chǎn)經(jīng)營方面的功能，有利于優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部資源配置，降低企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險，提高企業(yè)管理效率與經(jīng)濟效益。將企業(yè)的預(yù)算目標系統(tǒng)任務(wù)分配，也可以作為評價經(jīng)營管理者價值的標準，有利于提高企業(yè)的管理效率，從而達到預(yù)期的經(jīng)濟效益目標。