文/葉婷婷（昆明理工大學(xué)）

一、全面預(yù)算管理的相關(guān)概念

（一）全面預(yù)算管理的含義

全面預(yù)算是指企業(yè)的未來(lái)經(jīng)營(yíng)周期內(nèi)生產(chǎn)運(yùn)作與經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)所需要的資金財(cái)務(wù)計(jì)劃。具體而言，全面預(yù)算有經(jīng)營(yíng)管理預(yù)算、財(cái)務(wù)活動(dòng)預(yù)算與專門決策預(yù)算。經(jīng)營(yíng)管理預(yù)算，與企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)有關(guān)，是公司經(jīng)營(yíng)實(shí)際發(fā)生的業(yè)務(wù)預(yù)算。主要包括：銷售預(yù)算、生產(chǎn)及成本預(yù)算、采購(gòu)預(yù)算、直接材料預(yù)算、直接人工預(yù)算、固定費(fèi)用預(yù)算等。上述類型預(yù)算主要以兩種方式去收入與支出，一種是價(jià)值量指標(biāo)，一種是實(shí)物量指標(biāo)。財(cái)務(wù)活動(dòng)預(yù)算，是指與現(xiàn)金收支、經(jīng)營(yíng)成果和財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)狀況有關(guān)的各項(xiàng)預(yù)算。主要包括：現(xiàn)金流量、預(yù)計(jì)利潤(rùn)表和預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表等。財(cái)務(wù)活動(dòng)預(yù)算，用價(jià)值量指標(biāo)來(lái)反映公司經(jīng)營(yíng)預(yù)算和資金收支預(yù)算的成果。專門決策預(yù)算，是指企業(yè)較少發(fā)生、單次業(yè)務(wù)的預(yù)算，企業(yè)要想對(duì)固定資產(chǎn)進(jìn)行擴(kuò)建或改造就要站在投資項(xiàng)目上去分析此次活動(dòng)是否可行，最后再編制預(yù)算，要反映出投資時(shí)機(jī)、投資收益率、投資規(guī)模大小以及資金的來(lái)源方式等。

（二）全面預(yù)算管理的特點(diǎn)

第一，全體性。全面預(yù)算管理活動(dòng)與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中的全體職能部門密切相關(guān)，需要全體員工的積極配合，讓企業(yè)員工有制定全面預(yù)算管理的安全感，才能增強(qiáng)全體員工的團(tuán)結(jié)協(xié)作精神，統(tǒng)一發(fā)力。第二，全程性。預(yù)算管理流程的全程化，也就是體現(xiàn)在企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、管理等各個(gè)環(huán)節(jié)之中，發(fā)生全面的預(yù)算與管理。要重視預(yù)算管理的編制與執(zhí)行、考核與激勵(lì)過程，充分使用預(yù)算管理對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的指導(dǎo)作用。第三，預(yù)測(cè)性。預(yù)測(cè)是以客觀規(guī)律為根據(jù)，要想科學(xué)編制預(yù)算，必須做好市場(chǎng)預(yù)測(cè)，包括生產(chǎn)預(yù)測(cè)、銷售預(yù)測(cè)、市場(chǎng)占有率預(yù)測(cè)和利潤(rùn)預(yù)測(cè)等?？茖W(xué)謹(jǐn)慎得出預(yù)測(cè)結(jié)果，尊重市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律，編制出符合實(shí)際情況的預(yù)算報(bào)表。

二、Y 公司全面預(yù)算管理現(xiàn)狀

（一）Y 公司的概況

我國(guó)的鋼鐵行業(yè)近幾年迎來(lái)了高速發(fā)展，鋼鐵產(chǎn)業(yè)的發(fā)展速度和產(chǎn)量迅速提高。Y 公司是國(guó)務(wù)院授權(quán)經(jīng)營(yíng)的國(guó)家級(jí)投資機(jī)構(gòu)與控股公司。公司主營(yíng)鋼鐵、冶金礦產(chǎn)以及與鋼鐵相關(guān)的業(yè)務(wù)，并在技術(shù)開發(fā)、轉(zhuǎn)讓、服務(wù)和技術(shù)管理領(lǐng)域承擔(dān)咨詢業(yè)務(wù)。

Y 公司自1990 年開始確定推行全面預(yù)算管理體制，經(jīng)歷了三個(gè)階段：

第一階段：剛創(chuàng)立，Y 公司逐步形成初具模型的預(yù)算管理體系。公司設(shè)置了經(jīng)營(yíng)預(yù)算管理職能部門，根據(jù)相關(guān)準(zhǔn)則編制了首次的相關(guān)預(yù)算。

第二階段：十年后，預(yù)算管理開始進(jìn)入健全與完善階段，此時(shí)Y 公司健全了企業(yè)預(yù)算管理體制與管理技能，編制了月度執(zhí)行預(yù)算，自此形成了標(biāo)準(zhǔn)的預(yù)算。

第三階段：20 世紀(jì)初開始進(jìn)入由戰(zhàn)略目標(biāo)引導(dǎo)的預(yù)算管理階段，Y 公司預(yù)算管理的起點(diǎn)是企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，以五年經(jīng)營(yíng)計(jì)劃為指導(dǎo)，開始以季度進(jìn)行滾動(dòng)預(yù)算，預(yù)算編制的起點(diǎn)是每股盈余，逐漸完善預(yù)算信息管理準(zhǔn)則。因此，Y 公司的全面預(yù)算管理體系是以戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)營(yíng)規(guī)劃為導(dǎo)向，年度預(yù)算為控制目標(biāo)，包含了銷售、生產(chǎn)、采購(gòu)與財(cái)務(wù)的各個(gè)環(huán)節(jié)。

（二）Y 公司全面預(yù)算管理現(xiàn)狀分析

1． Y 公司全面預(yù)算管理的機(jī)構(gòu)設(shè)置

Y 公司的機(jī)構(gòu)設(shè)置分為決策層、管理層和執(zhí)行層，三個(gè)層級(jí)共同管理公司業(yè)務(wù)，具體的層級(jí)有不同的機(jī)構(gòu)，預(yù)算管理委員會(huì)屬于決策層，由公司總經(jīng)理和副總經(jīng)理組成；管理層設(shè)置公司預(yù)算辦公室及預(yù)算歸口管理部門，由公司對(duì)預(yù)算具有管理職責(zé)的部門負(fù)責(zé)；執(zhí)行層設(shè)立預(yù)算執(zhí)行部門，成員為公司其他業(yè)務(wù)單位與職能部門，具體如表格1 所示。

預(yù)算管理委員會(huì)負(fù)責(zé)審核、頒布預(yù)算管理制度的工作，審查與批準(zhǔn)公司年度預(yù)算，確認(rèn)年度預(yù)算編制需要哪些準(zhǔn)備工作，設(shè)立年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)；公司預(yù)算辦公室及預(yù)算歸口管理部門需要根據(jù)公司實(shí)際的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況來(lái)確定具體的預(yù)算生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與預(yù)算編制原則，定期向上級(jí)報(bào)告預(yù)算的執(zhí)行情況，對(duì)預(yù)算執(zhí)行部門的任務(wù)完成進(jìn)度進(jìn)行考核，為公司的下一步?jīng)Q策提供可供利用的信息。

2． Y 公司全面預(yù)算管理的編制流程

表1 公司全面預(yù)算管理組織體系圖

Y 公司年度預(yù)算編制及審批具體流程是，預(yù)算管理委員會(huì)開始進(jìn)行預(yù)算時(shí)，準(zhǔn)備下發(fā)指令，由各預(yù)算責(zé)任部門匯報(bào)預(yù)算的要求，交由預(yù)算管理辦公室來(lái)確定年度的建議目標(biāo)，接著由預(yù)算管理委員會(huì)進(jìn)行審核。若不通過，則轉(zhuǎn)回預(yù)算執(zhí)行部門提供預(yù)算要求，再確定年度目標(biāo)。若審核通過，則由預(yù)算執(zhí)行部門編制部門預(yù)算草案，再由預(yù)算管理辦公室審核、匯總與編制預(yù)算草案，交給預(yù)算管理委員會(huì)審議；若審議通過，則交由董事會(huì)決議，若決議不通過，則再轉(zhuǎn)回執(zhí)行部門編制草案，若決議通過，就交給辦公室進(jìn)行年度預(yù)算批復(fù)，執(zhí)行部門開始分解預(yù)算并備擬草案。

3． Y 公司全面預(yù)算管理的考核與激勵(lì)機(jī)制

Y 公司對(duì)預(yù)算考評(píng)工作從以下幾個(gè)方面開始入手：首先，為了更好地規(guī)范預(yù)算人員，公司直接將其工資與工作績(jī)效相關(guān)聯(lián)。其次，Y 公司制定了清晰明了的預(yù)算考評(píng)指標(biāo)，并把指標(biāo)進(jìn)行量化公示。最后，將激勵(lì)機(jī)制與考評(píng)工作相結(jié)合，如若完成預(yù)算指標(biāo)，預(yù)算工作人員就可以得到獎(jiǎng)勵(lì)獎(jiǎng)金。

由此可知，Y 公司的企業(yè)預(yù)算管理模式是簡(jiǎn)易的收入支出管理，因?yàn)檫^于重視銷售與費(fèi)用成本，而對(duì)市場(chǎng)的運(yùn)作缺乏認(rèn)知，忽略了對(duì)其的分析與預(yù)測(cè)，這就會(huì)導(dǎo)致企業(yè)預(yù)算管理缺乏企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃來(lái)作為支撐。Y 公司在進(jìn)行全面預(yù)算管理時(shí)，一定要結(jié)合經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀，要以發(fā)揮企業(yè)管理效能為目標(biāo)來(lái)建立全面預(yù)算管理體系，以此來(lái)組建公司全面預(yù)算管理的組織框架。如表2 所示，Y 公司預(yù)算考核任務(wù)績(jī)效有五個(gè)指標(biāo)，分別是預(yù)算方案編制及時(shí)率、預(yù)算方案一次性通過率、項(xiàng)目預(yù)算數(shù)據(jù)準(zhǔn)確率，項(xiàng)目預(yù)算誤差率和工程算與預(yù)算差異，如果達(dá)標(biāo)能得20 分，不達(dá)標(biāo)則為零分，最終結(jié)果根據(jù)部門實(shí)際的業(yè)績(jī)得出，由具體分?jǐn)?shù)折算績(jī)效薪酬。

表2 Y 公司預(yù)算考核指標(biāo)量表

三、Y 公司全面預(yù)算管理存在的問題

鋼鐵企業(yè)曾經(jīng)是我國(guó)經(jīng)濟(jì)的龍頭產(chǎn)業(yè)，隨著我國(guó)近20 年的社會(huì)發(fā)展拉動(dòng)了經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)，刺激了需求量的擴(kuò)增，有利于我國(guó)鋼鐵企業(yè)的欣欣向榮。Y 公司是一個(gè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)龐大、擁有眾多子公司與分公司的復(fù)雜結(jié)構(gòu)化組織。正因?yàn)槿绱?，在進(jìn)行全面預(yù)算管理時(shí)，預(yù)算組織的管理、編制、執(zhí)行與激勵(lì)方面會(huì)存在一定的問題。

（一）預(yù)算組織機(jī)制設(shè)置不合理

在Y 公司的預(yù)算組織體系中，缺少對(duì)預(yù)算的專業(yè)決策機(jī)構(gòu)和對(duì)預(yù)算日常執(zhí)行活動(dòng)的控制機(jī)構(gòu)，這就需要在解決問題時(shí)能夠站在整體視角與高度上掌握與分析整個(gè)預(yù)算管理流程，但是因?yàn)轭A(yù)算管理需要耗費(fèi)大量的時(shí)間，并且對(duì)全面預(yù)算工作要進(jìn)行嚴(yán)苛的管控，這時(shí)如果公司的各個(gè)職能部門或分公司都考慮自身的利益，這樣就會(huì)引發(fā)總公司與分公司之間或公司內(nèi)部各職能部門之間的矛盾與爭(zhēng)執(zhí)，影響預(yù)算管理的進(jìn)程。

（二）預(yù)算編制方法不全面

首先編制流程不規(guī)范，缺少客觀性，市場(chǎng)環(huán)境是在不停改變的，固定預(yù)算管理與企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況不相符，而且也會(huì)造成資源流失以及分配不均。企業(yè)在發(fā)展過程中會(huì)選用增量預(yù)算方法，根據(jù)往年預(yù)算工作的安排，利用增減幅來(lái)進(jìn)行預(yù)算工作。但是企業(yè)的預(yù)算編制如果只在意往年數(shù)據(jù)與公司內(nèi)部的條件，就會(huì)失去外在環(huán)境的信息資源，出現(xiàn)短節(jié)，會(huì)出現(xiàn)信息孤島現(xiàn)象。Y 公司只是依據(jù)往年的歷史數(shù)據(jù)來(lái)做預(yù)算，并沒有深入到市場(chǎng)內(nèi)部調(diào)研，無(wú)法準(zhǔn)確明了地掌握市場(chǎng)變化趨勢(shì)，由此公司實(shí)際經(jīng)營(yíng)時(shí)的預(yù)算決策會(huì)受到預(yù)算編制決策的影響，造成預(yù)算指標(biāo)缺少歷史長(zhǎng)遠(yuǎn)性和公正性。

（三）預(yù)算考核激勵(lì)有待完善

當(dāng)下，盡管Y 公司已經(jīng)制定全面預(yù)算考評(píng)的制度條例，但是由于企業(yè)無(wú)法明確自身的發(fā)展戰(zhàn)略，制度條例的貫徹實(shí)施過程中勢(shì)必困難重重，Y公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是為了追求短期的盈利效果，這就會(huì)將預(yù)算考評(píng)過程中的激勵(lì)作用減弱，一旦沒有有效的激勵(lì)措施時(shí)，負(fù)責(zé)預(yù)算的工作人員就無(wú)法正常進(jìn)行工作，對(duì)獎(jiǎng)勵(lì)形成依賴作用，并對(duì)預(yù)算的評(píng)價(jià)與預(yù)估也無(wú)法進(jìn)行。就Y 公司的目前情況來(lái)說，現(xiàn)階段員工的激勵(lì)方式存在單一化，如果只用獎(jiǎng)金作為獎(jiǎng)勵(lì)方式，已無(wú)法滿足新時(shí)代員工的需求。由于Y 公司的預(yù)算管理內(nèi)容中，還是采用傳統(tǒng)的獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)模式，沒有符合現(xiàn)階段的員工需求，在這樣的激勵(lì)機(jī)制中，預(yù)算的考評(píng)作用也只會(huì)停留在表面，預(yù)算指標(biāo)會(huì)缺乏束縛性?；诖朔N情景，就會(huì)造成Y 公司整個(gè)預(yù)算工作失去原本設(shè)定的意義。

四、公司全面預(yù)算管理優(yōu)化對(duì)策

（一）加強(qiáng)預(yù)算管理組織優(yōu)化

全面預(yù)算管理委員會(huì)應(yīng)采取會(huì)議制度，至少要以季度為單位召開會(huì)議，通過會(huì)議來(lái)商議需要解決的預(yù)算工作。會(huì)議由公司的總經(jīng)理負(fù)責(zé)主持，如果是在第一季度就要仔細(xì)聽取全面預(yù)算管理委員會(huì)辦公室制定的關(guān)于上一年度全面預(yù)算執(zhí)行成果的報(bào)告單；如果是在第四季度要審核辦公室提交的關(guān)于企業(yè)下一年度預(yù)算的草擬方案。當(dāng)出現(xiàn)突發(fā)事件或重大事件時(shí)，要組織召開臨時(shí)會(huì)議，臨時(shí)會(huì)議由全面預(yù)算管理委員會(huì)的主任召開，通過投票表決的方式進(jìn)行抉擇。召開的每次會(huì)議都要進(jìn)行會(huì)議記錄，由專門人員負(fù)責(zé)記錄，同時(shí)，參會(huì)人員也要自行記錄，每次會(huì)議結(jié)束后，參會(huì)人員要在會(huì)議記錄的后方簽署姓名，公司要設(shè)置專門機(jī)構(gòu)與人員來(lái)保管會(huì)議記錄。

（二）全面完善預(yù)算編制

Y 公司目前采用的是傳統(tǒng)預(yù)算編制方法，是以預(yù)算定期編制為基礎(chǔ)，包含著固定預(yù)算編制和增量預(yù)算這兩種編制方法。如果是小企業(yè)利用傳統(tǒng)預(yù)算編制方法，實(shí)際與預(yù)算不會(huì)有明顯的差異，但Y 公司是大型鋼鐵企業(yè)，客戶遍布世界各地，在這個(gè)復(fù)雜變遷的市場(chǎng)環(huán)境下，Y 公司的全面預(yù)算編制需要全面創(chuàng)新與時(shí)俱進(jìn)。Y 公司要想預(yù)算編制更加合理化、科學(xué)化，不能僅只靠著一兩個(gè)預(yù)算編制方法，要完善預(yù)算編制方法，可以采用零基預(yù)算、滾動(dòng)預(yù)算或彈性預(yù)算，將預(yù)算編制的具體規(guī)范以及操作手段寫到全面預(yù)算管理規(guī)章方案中去。由于各個(gè)公司的發(fā)展?fàn)顩r與行業(yè)性質(zhì)不同，因此各公司都有其自身的內(nèi)在特點(diǎn)，在進(jìn)行預(yù)算編制時(shí)，Y 公司要充分認(rèn)識(shí)到公司自身的戰(zhàn)略目標(biāo)，并考慮到市場(chǎng)情況的不同。要采用多種編制手段共同編制，利用一種編制手法的長(zhǎng)處來(lái)補(bǔ)齊另外一種編制方法的短板，這樣才能達(dá)到企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

（三）建立多樣化激勵(lì)機(jī)制

員工績(jī)效體現(xiàn)了員工積極工作的獎(jiǎng)勵(lì)，是企業(yè)對(duì)員工的肯定與關(guān)懷，激勵(lì)機(jī)制要對(duì)員工具有高度的吸引力，要讓激勵(lì)機(jī)制成為員工工作的動(dòng)力。讓獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰并存，不僅可以增強(qiáng)企業(yè)的整體實(shí)力，還可以對(duì)員工的日常工作產(chǎn)生規(guī)范效果。第一，對(duì)管理層的考評(píng)與激勵(lì)中，可以以職位層級(jí)與所屬的部門來(lái)進(jìn)行劃分，既要對(duì)個(gè)人進(jìn)行激勵(lì)也要對(duì)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行整體激勵(lì)，既要對(duì)個(gè)人能力進(jìn)行激勵(lì)也要對(duì)團(tuán)隊(duì)合作能力進(jìn)行激勵(lì)。激勵(lì)方式在不失豐富性的同時(shí)還要有吸引力，對(duì)于行政方面的激勵(lì)可以提升職位級(jí)別和精神激勵(lì)，對(duì)財(cái)務(wù)方面的激勵(lì)可以增加年薪、年終獎(jiǎng)，獲得企業(yè)的股票期權(quán)。第二，對(duì)責(zé)任中心考評(píng)依據(jù)與獎(jiǎng)懲方式不能相同，這樣才能體現(xiàn)出責(zé)任中心的區(qū)別化。就以利潤(rùn)中心的獎(jiǎng)懲方式來(lái)舉例說明，它的獎(jiǎng)懲方式分為兩種模式，一種是直接獎(jiǎng)懲，只要達(dá)到預(yù)定指標(biāo)就提出獎(jiǎng)勵(lì)，如果超出指標(biāo)額外完成，再獎(jiǎng)勵(lì)一次；另一種是按比例獎(jiǎng)懲，當(dāng)實(shí)際的完成情況到達(dá)預(yù)計(jì)的一定百分比時(shí)就會(huì)提供相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)，不考慮實(shí)際有沒有完成預(yù)算指標(biāo)。第三，對(duì)于普通員工的激勵(lì)方式可以用物質(zhì)方面、心理方面來(lái)進(jìn)行。物質(zhì)方面可以有員工的基本工資，年終獎(jiǎng)金和福利，基本工資是通過提高基本工資水平來(lái)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)的，福利可以通過生日時(shí)發(fā)放蛋糕卡，中秋節(jié)發(fā)月餅等方式來(lái)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。心理方面可以舉辦評(píng)優(yōu)評(píng)先活動(dòng)，或召開模范表彰大會(huì)，但是在不斷進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制的同時(shí)也要注意，如果一味地進(jìn)行激勵(lì)會(huì)讓員工物質(zhì)化，工作的動(dòng)力依賴于獎(jiǎng)勵(lì)，會(huì)逐漸變得懶散墮落，應(yīng)該及時(shí)利用邊際效應(yīng)拉動(dòng)激勵(lì)機(jī)制作用，使獎(jiǎng)勵(lì)再次發(fā)揮其正面作用。

總之，要想實(shí)現(xiàn)企業(yè)的短期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，必須重視全面預(yù)算管理在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方面的功能，有利于優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部資源配置，降低企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，提高企業(yè)管理效率與經(jīng)濟(jì)效益。將企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)系統(tǒng)任務(wù)分配，也可以作為評(píng)價(jià)經(jīng)營(yíng)管理者價(jià)值的標(biāo)準(zhǔn)，有利于提高企業(yè)的管理效率，從而達(dá)到預(yù)期的經(jīng)濟(jì)效益目標(biāo)。