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做品牌的關(guān)鍵：讓20%的人天天看到你

風(fēng)投靠眼光賺錢，要在很短時(shí)間內(nèi)學(xué)會(huì)一個(gè)行業(yè)，別人干了幾十年，我們兩三個(gè)月的時(shí)間就要做決策。

如何提高對(duì)每個(gè)行業(yè)的認(rèn)識(shí)？做投資行業(yè)26年，我是從自己犯的錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)的。

我犯的第一個(gè)最大錯(cuò)誤是，偉大的公司拿的時(shí)間不夠長(zhǎng)。

基金的周期是有限的，最長(zhǎng)12年，這樣就不能賺到巴菲特所說(shuō)的“時(shí)間的復(fù)利”。解決這個(gè)問題的方法很簡(jiǎn)單：我們一勞永逸地做了一個(gè)28年的基金，這樣偉大的公司我們就可以一直持有。

我犯的第二個(gè)最大錯(cuò)誤是，只見樹木不見森林?？匆患夜?，就會(huì)愛上這家公司，等把錢給完，心開始下沉，但是錢已經(jīng)給了，太晚了。

怎樣才能既看到樹木又看到森林？我們的解決方法是三段論：第一，要研究贏家的法則，看偉大的公司長(zhǎng)什么樣。第二，要對(duì)消費(fèi)者深度洞察。第三，把每一棵有生命力的樹都看一遍，等看了足夠多的樹，心里就會(huì)有一片森林。

如何研究贏家法則？我認(rèn)為要研究贏家的歷史。我們很早就投資京東，也投資了很多成功的零售案例。好處是，我們比別人更早地看到了生鮮電商春天的來(lái)臨，也比別人早投了12-18個(gè)月。

之所以能比別人看到的更早，是因?yàn)槲覀儼蚜闶鄣内A家都研究透了。我們把所有零售行業(yè)偉大創(chuàng)始人的傳記及偉大企業(yè)的年報(bào)都看了一遍，從亞馬遜到沃爾瑪?shù)?costco、到7-11等。

品牌跟渠道的博弈，誰(shuí)會(huì)贏？我們相信品牌的力量，也相信復(fù)合增長(zhǎng)的力量。但品牌如何才能有力量呢？我認(rèn)為有力量的品牌要能控制三件事：控制自己的產(chǎn)品，控制自己的渠道，控制消費(fèi)者的心智。

如何控制消費(fèi)者的心智？一定要密集開店。當(dāng)這個(gè)城市20%的人天天看到你，你就變成了品牌；當(dāng)50%的人天天看到你，你就是很厲害的品牌。

當(dāng)你喝咖啡的時(shí)候，你會(huì)想到誰(shuí)？costa或者星巴克是世界上最好喝的咖啡么？肯定不是。人們?yōu)槭裁磿?huì)想到他們，因?yàn)樗麄兊牡觊_得到處都是。

密集開店，讓20%的人天天看到你，這是做成品牌很重要的一點(diǎn)。

錯(cuò)過黃崢、張一鳴，我學(xué)到了什么

我們也有失敗的教訓(xùn)。

當(dāng)我第一次見到張一鳴的時(shí)候，他要價(jià)70億美元。我嚇了一跳，因?yàn)槲沂峭对缙?，沒見過這么貴的。后來(lái)事實(shí)證明是因?yàn)槲覜]有看懂。有句話叫：你賺不到自己認(rèn)知之外的錢。

我什么時(shí)候看懂了？就是在我們研究贏家，研究?jī)?nèi)容跟廣告模式的時(shí)候才看懂。那時(shí)候我在讀扎克伯格的季度盈利報(bào)告，他說(shuō)以后的內(nèi)容不再是搜索，而是以信息流的形式分發(fā)給用戶。即便是廣告也要把內(nèi)容做得好看，因?yàn)閺V告會(huì)無(wú)縫銜接在信息流里。

我那時(shí)候才明白抖音是怎么回事。但我明白得太晚，抖音已經(jīng)翻了5倍，我們錯(cuò)過了這個(gè)機(jī)會(huì)。

我們有好的經(jīng)驗(yàn)，也有失敗的教訓(xùn)。因此，我們現(xiàn)在無(wú)論做什么，首先要進(jìn)行贏家研究，把創(chuàng)始人的演講全部看一遍。

當(dāng)時(shí)，我們有一位實(shí)習(xí)生，我讓他把黃崢的演講全部打出來(lái)，他打了800頁(yè)，最后卻被我開除了，因?yàn)楫?dāng)時(shí)黃崢的全部演講應(yīng)該是2000頁(yè)。2000頁(yè)和800頁(yè)的差別非常大。

黃崢在演講中說(shuō)，拼多多是“Costco+Disney”。Costco我理解，是零售，但是為什么要加Disney？拼多多不是賣便宜貨的嗎，敢叫自己Disney？Disney不是給人帶來(lái)快樂的嗎？

一定要追求真理，每一顆石頭都搬開看。黃崢說(shuō)完這句話，我們做了用戶訪談，給非常多的三四線城市四五十歲的人打電話，詢問拼多多帶給他們的感受。普遍的反饋是，拼多多真的給他們帶來(lái)很多快樂。第一是貪便宜的快樂，第二是玩游戲的快樂。

錯(cuò)失抖音可以理解，因?yàn)槲覀儗?duì)內(nèi)容不熟，不是我能力范圍內(nèi)的，這個(gè)錢不該我賺，我認(rèn)了。但我們投資了京東和唯品會(huì)，賺了很多錢，拼多多也是電商，這是我能力范圍內(nèi)的，為什么會(huì)錯(cuò)失？我們還是不太懂低線城市人民群眾是怎么生活的。

我們以前打電話都是一對(duì)一訪談，但基本屬于隔靴搔癢，不解決問題。后來(lái)我們下了一次鄉(xiāng)，住在別人家里。我們選了安徽省張家村的4戶人家，每家住兩天。這兩天，我們就跟媽媽去買菜，送孩子上學(xué)，跟父母聊天，跟閨蜜做訪談。

當(dāng)時(shí)我們要問的問題是：第一，有沒有錢消費(fèi)升級(jí)？第二，時(shí)間花在哪里，錢花在哪里？焦慮是什么？渴望是什么？

訪談完之后我們發(fā)現(xiàn)，他們沒有很多錢消費(fèi)升級(jí)。那時(shí)候我才理解，真正的中產(chǎn)階級(jí)只有3-4億人，中國(guó)有14億人口，更多的10億人其實(shí)是沒有錢消費(fèi)升級(jí)的。從那時(shí)候我才真正洞察到，讓這些中產(chǎn)以下的人變成中產(chǎn)，這個(gè)社會(huì)才更有希望。

社區(qū)團(tuán)購(gòu)有很大上升空間

社區(qū)團(tuán)購(gòu)我們是最早投資的，發(fā)明人是興盛優(yōu)選的岳立華。我們?cè)?018年9月見到他的時(shí)候，月銷售額是5000萬(wàn)元人民幣，并以10倍速度增長(zhǎng)。

我見到岳立華時(shí)，給了他兩點(diǎn)建議：第一，當(dāng)品類機(jī)會(huì)來(lái)臨時(shí)，一定要舍命狂奔，迅速做大；第二，鬼子進(jìn)村，打槍的不要。模式太優(yōu)秀，不要讓人知道，會(huì)被抄襲。

我們悄無(wú)聲地發(fā)展了兩年半。這兩年半里，我們5次加倉(cāng)。最初投資了700萬(wàn)美元，后來(lái)追加到1.65億美元。

社區(qū)團(tuán)購(gòu)模式是預(yù)訂+自提。首先跟電商相比，它節(jié)省了最后一公里的配送費(fèi)。電商配送費(fèi)要6元/單，但用戶購(gòu)買生鮮，客單價(jià)也就二三十元，要收6元配送費(fèi)很不劃算。

第二，跟門店相比，因?yàn)槭穷A(yù)定，所以不會(huì)有存貨浪費(fèi)。

社區(qū)團(tuán)購(gòu)模式的成本很低，履約成本1元左右。相比較其他電商，厲害如拼多多，履約成本是5元，阿里巴巴是6元。

社區(qū)團(tuán)購(gòu)模式非常適合做生鮮，因?yàn)樯r品類特別高頻、剛需、大量，擁有5.5萬(wàn)億的市場(chǎng)規(guī)模，加上日用百貨，其規(guī)模達(dá)11萬(wàn)億，且目前互聯(lián)網(wǎng)滲透比率非常小。

其他品類，比如電子產(chǎn)品，互聯(lián)網(wǎng)滲透率達(dá)到50%-60%，服裝是50%，但生鮮還不到10%。所以，社區(qū)團(tuán)購(gòu)還有很大上升空間，我們很看好這個(gè)賽道。

時(shí)間的復(fù)利

風(fēng)投有個(gè)特點(diǎn)，不管投資了多少，基本上前五個(gè)項(xiàng)目幫你賺到90%以上的回報(bào)，關(guān)鍵點(diǎn)是要投到那個(gè)偉大的公司。

偉大的公司不多，如果你特別勤奮，運(yùn)氣又比較好，可能投到幾個(gè)。我認(rèn)為要想投到偉大的公司一靠頻次，二靠強(qiáng)度。

頻次其實(shí)靠運(yùn)氣決定，你能不能趕上一個(gè)技術(shù)創(chuàng)新的大浪。我們很幸運(yùn)，先是趕上了互聯(lián)網(wǎng)，又趕上了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，現(xiàn)在又遇到了AI，運(yùn)氣還是不錯(cuò)的。

第二靠強(qiáng)度。強(qiáng)度決定于兩件事：第一，你的股份比例是否足夠大，投的金額是否足夠大。第二，你拿的時(shí)間是不是足夠長(zhǎng)。

我們做投資這么多年，單一項(xiàng)目超過10億美元回報(bào)的有幾個(gè)，這個(gè)幾個(gè)要么拿的時(shí)間很長(zhǎng)，要么投資金額巨大，要么股份比例大。

京東我們拿了12年，益豐14年，美團(tuán)10年，boss直聘6年。我特別能感受到時(shí)間的復(fù)利。

我們2008年投資益豐的時(shí)候，它開連鎖藥店，屬于傳統(tǒng)行業(yè)，當(dāng)時(shí)它有70家店，銷售收入2億元。

我們當(dāng)時(shí)的投資成本是3000萬(wàn)美元，上市的時(shí)候值4億美元。10年時(shí)間，從3000萬(wàn)到4億，我們一步步看著它成長(zhǎng)為一個(gè)全國(guó)品牌。

后來(lái)，我們基金到期必須賣掉，我很舍不得賣。那時(shí)候我們已經(jīng)把贏家研究做完了，發(fā)現(xiàn)藥店真的是個(gè)好生意，因?yàn)樗嚼显街靛X。

看零售就看一個(gè)指標(biāo)：老店同比是否持續(xù)增長(zhǎng)？我們投資益豐10年，它一直在增長(zhǎng)，這說(shuō)明它是門好生意。后來(lái)我們又做了一個(gè)基金，把益豐接過來(lái)。

我跟投資人說(shuō)，你們跟了我們10年，我們也幫你們賺到了錢，我給你們兩個(gè)選擇：如果你跟我一樣，相信這是未來(lái)中國(guó)的Walgreens，它現(xiàn)在只值40億美元，將來(lái)可以值100億甚至200億美元，你就跟我們一起再拿10年。如果你想套現(xiàn)，我們也可以找人幫你賣。

70%的人覺得，10倍足夠了，不想再玩了；還有30%的人跟著我們，再拿10年。

做這樣的決定需要非常堅(jiān)強(qiáng)的決心。我們2018年做的決策，到現(xiàn)在三年多一點(diǎn)，這個(gè)決策幫我們賺的錢是那10年賺的錢的兩倍。

同一家公司，3年賺的錢是10年賺的錢的兩倍，靠的就是時(shí)間的復(fù)利，只有經(jīng)歷過的人才能深刻體會(huì)到。偉大的公司本來(lái)就不多，好公司一定要長(zhǎng)期持有。

人生最重要的決策：押寶京東

我投資得最成功的案例應(yīng)該是京東和美團(tuán)，雖然美團(tuán)賺的錢更多，但京東對(duì)我們的貢獻(xiàn)更大。

我們投資京東的時(shí)候它還很小，只有5000萬(wàn)元的銷售收入，50個(gè)員工。我是晚上10點(diǎn)跟創(chuàng)始人劉強(qiáng)東見面的，一直談到凌晨2點(diǎn)，當(dāng)時(shí)我就覺得我遇到了一匹黑馬。

為什么他會(huì)打動(dòng)我呢？一是，他一分錢廣告不打，每個(gè)月增長(zhǎng)10%，說(shuō)明品類機(jī)會(huì)來(lái)臨。二是，劉強(qiáng)東給我的印象特別值得信賴。

我問他要多少錢，他說(shuō)200萬(wàn)美元。我說(shuō)200萬(wàn)哪夠？就給了他1000萬(wàn)美元。這是我人生中非常重要的決策。

拿到錢后，劉強(qiáng)東的膽子變大了，他做了兩個(gè)重大的決策：

首先擴(kuò)大了品類。當(dāng)時(shí)當(dāng)當(dāng)已經(jīng)做了很久，有200萬(wàn)用戶，京東比當(dāng)當(dāng)小很多，只有20萬(wàn)用戶。拿了我們的錢，劉強(qiáng)東擴(kuò)大了品類，成長(zhǎng)很快。

其次，做配送，當(dāng)時(shí)用戶投訴中近80%是投訴配送小哥亂投東西，速度很慢。

我們還提出拿出18個(gè)點(diǎn)做期權(quán)。我跟劉強(qiáng)東說(shuō)，一個(gè)小公司，最大的瓶頸不是錢，是人才。優(yōu)秀的人才要么自己創(chuàng)業(yè)，要么幫大公司打工賺工資。為什么要幫你小公司打工呢？唯一吸引他們的就是分享財(cái)富，要拿出期權(quán)跟他們分享。這18個(gè)點(diǎn)的期權(quán)不是白給的，要跟業(yè)績(jī)掛鉤。

京東提出了5年計(jì)劃，在這5年里要舍命狂奔，做到100%增長(zhǎng)。結(jié)果在計(jì)劃提出的第三年就達(dá)到了五年目標(biāo)。這18個(gè)點(diǎn)的期權(quán)真的非常重要。

與此同時(shí)，我們幫他招到了幾個(gè)關(guān)鍵人物。當(dāng)時(shí)京東連個(gè)會(huì)計(jì)都沒有，還是個(gè)臨時(shí)工。他說(shuō)，你可以幫我找人，但工資不能比老員工更高。當(dāng)時(shí)劉強(qiáng)東的工資是1萬(wàn)元/月，是團(tuán)隊(duì)里最高的。

我找來(lái)的財(cái)務(wù)經(jīng)理陳生強(qiáng)要2萬(wàn)元/月，我也不想打折，質(zhì)量很重要。我跟劉強(qiáng)東商量，他出1萬(wàn)元，我出1萬(wàn)元，我們先用一段時(shí)間。過了3個(gè)月，劉強(qiáng)東給我打電話說(shuō)，2萬(wàn)元的人比5000元的好用多了，你幫我多找?guī)讉€(gè)。然后我們又找來(lái)了徐雷、侯毅。徐雷現(xiàn)在是京東集團(tuán)CEO，侯毅是盒馬創(chuàng)始人。

劉強(qiáng)東是一個(gè)學(xué)習(xí)能力超強(qiáng)的人，他的管培生做得非常好。京東后來(lái)成長(zhǎng)很快，跟管培生計(jì)劃和校招計(jì)劃做得好也有關(guān)系。

當(dāng)然，最重要的是，關(guān)鍵時(shí)刻我們沒有慫。當(dāng)我們成長(zhǎng)很快的時(shí)候，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手打價(jià)格戰(zhàn)，我們給了京東5次過橋貸款，幫他沖上去。劉強(qiáng)東頭上有一撮頭發(fā)是白的，別人以為是染的，其實(shí)是嚇的。如果5次過橋貸款不給他，京東就真的完了。

很多人問我，為什么膽子這么大，那么多人不給他錢，我怎么敢給他5000萬(wàn)元過橋貸款？

首先，我認(rèn)為劉強(qiáng)東在做正確的事情。其次，大家都在擔(dān)心京東為什么不賺錢。不賺錢的原因很簡(jiǎn)單，因?yàn)樵诓粩鄶U(kuò)充品類，進(jìn)入一個(gè)品類，兩年后才能賺錢。第三，不斷到新的城市開啟配送，一個(gè)配送點(diǎn)開啟，最初是20單/天，要到2000單/天的時(shí)候才算打平，從20單到2000單需要一年時(shí)間。

配送是劉強(qiáng)東的決策和創(chuàng)新，而我們用過橋貸款支撐著他走上這條路。