江峰 余國婷

摘 要：文章首先系統(tǒng)梳理了企業(yè)目標管理和對標管理在實踐中融合協(xié)同推進存在的主要問題，其次通過建立融合指標庫、監(jiān)督管控機制、考核激勵機制、融合信息平臺、形成融合標準等措施提出了目標管理和對標管理融合路徑，最后推進對標管理融入目標管理全過程，促進企業(yè)整體績效提升，實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。

關(guān)鍵詞：目標管理;對標管理;企業(yè)管理;融合路徑

中圖分類號：F279.23文獻標識碼：A文章編號：1005-6432（2022）14-0155-04

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2022.14.155

1 引言

目標管理（management by objective，MBO）和對標管理（benchmarking）都是企業(yè)基礎(chǔ)管理的主要方法。目標管理由美國管理學家德魯克于20世紀50年代提出，被稱為“管理中的管理”，是以目標為導向，以人員為核心，以成果為標準，使組織和個人取得最佳業(yè)績的現(xiàn)代管理方法。對標管理由美國施樂公司于1979年首創(chuàng)，是基于企業(yè)自身發(fā)展狀況，通過向標桿企業(yè)學習以改善和彌補自身不足，從而實現(xiàn)達到或者趕超標桿企業(yè)水平的一種良性循環(huán)過程。對標管理與企業(yè)再造、戰(zhàn)略聯(lián)盟一起并稱為20世紀90年代三大管理方法，是企業(yè)不斷改進和獲得競爭優(yōu)勢的最重要的管理方式之一。因此，應用實踐好目標管理和對標管理將有助于煙草行業(yè)商業(yè)企業(yè)追求卓越的產(chǎn)品、服務質(zhì)量和經(jīng)營管理質(zhì)量，促進企業(yè)整體績效提升。

2 目標管理和對標管理的區(qū)別與聯(lián)系

目標管理包括目標的策劃與制定、目標的分解與實施、目標的評價與激勵、目標的診斷與改進等內(nèi)容;強調(diào)重視人的因素、建立目標體系及重視成果;其核心是實現(xiàn)目標的措施具體化，把措施討論清楚了，就可以確保目標的實現(xiàn)，目標管理才能做到位（見圖1）。對標管理包括確定對標指標體系、確定標桿對象、確定對標改善項目、分析與標桿的差距及其背后的原因、實施改進并達到標桿水平、持續(xù)改進以超越標桿水平等內(nèi)容;強調(diào)尋找和學習最佳管理案例和運行方式;其核心是圍繞影響企業(yè)關(guān)鍵成功因素的重點目標開展對標，不能為了對標而對標，最終要能夠支撐企業(yè)重點目標的實現(xiàn)，進而提升企業(yè)整體績效。

目標管理與對標管理的聯(lián)系表現(xiàn)在：首先，對標指標通常來源于目標指標，開展對標是實現(xiàn)目標的有效措施之一;其次，兩者都有建立指標體系、實施改進、評價激勵等內(nèi)容。

3 目標管理和對標管理融合中存在的主要問題

近年來，經(jīng)過積極的探索實踐，目標管理與對標管理在各類企業(yè)中得到廣泛地推廣和應用，取得了一定成效。同時，目標管理和對標管理如何在實踐中融合協(xié)同推進，特別是如何運用對標管理融入目標管理全過程，牽引目標制定、過程跟蹤、評價激勵等各環(huán)節(jié)落地等方面還存在一些問題。

3.1 指標體系方面，對標指標設計針對性不強

目標管理中雖然建立了目標體系，但沒有按照管理的重要程度將目標分為核心目標、重點目標和一般目標，更沒有根據(jù)當前目標值在所屬行業(yè)或省級區(qū)域內(nèi)所處排名區(qū)分為保持區(qū)、潛力區(qū)、改進區(qū)、障礙區(qū)指標

指某個指標在一定可比較范圍內(nèi)排名最前1/4、次前1/4、次后1/4、最后1/4可分別確定該指標為保持區(qū)、潛力區(qū)、改進區(qū)、障礙區(qū)指標。如以指標重點品牌集中度為例，在安徽省煙草商業(yè)系統(tǒng)可比較的16家地市公司中，排名1～4位的為保持區(qū)指標、5～8位的為潛力區(qū)指標、9～12位的為改進區(qū)指標、13～16位的為障礙區(qū)指標。。因此，在對標管理確定對標指標時，多數(shù)未能提取目標體系中處于障礙區(qū)、改進區(qū)的核心、重點指標開展對標。以馬鞍山煙草為例，2019年馬鞍山煙草發(fā)布了69個對標指標，從已建立的目標體系中提取的核心、重點指標分別為7個、28個，合計占比40.6%，其中處于改進區(qū)、障礙區(qū)指標分別為3個、0個，合計占比僅8.6%。顯然，這使得對標工作不能聚焦目標體系中的核心、重點指標的薄弱環(huán)節(jié)，資源得不到有效集中、分享和配置，影響了目標管理和對標管理最優(yōu)效果的實現(xiàn)。

3.2 運行體系方面，監(jiān)督管控聯(lián)動性不強

在目標管理及對標管理推進實施中，缺少可指導、易操作、較系統(tǒng)的監(jiān)督管控機制，未建立相關(guān)標準化文件，不能做到對目標管理及對標管理的推進過程進行系統(tǒng)指導。表現(xiàn)在：①目標及對標指標的測評呈現(xiàn)出一種臨時性、任務性且缺乏規(guī)律性的零散狀態(tài)，未系統(tǒng)建立各項指標的指標類別、計算口徑、數(shù)據(jù)源、測量部門、測量周期等數(shù)據(jù)，也沒有系統(tǒng)收集當前所有目標的所屬行業(yè)最優(yōu)值、最優(yōu)單位（標桿單位）、行業(yè)平均值;全省最優(yōu)值、全省平均值、全省位次等信息。②對目標及對標指標同步測評監(jiān)控上，如月度預警與分析、季度診斷與通報、年度總結(jié)等方面，各成體系，未能做到有效融合。

3.3 考核體系方面，沒有統(tǒng)籌考慮，激勵效果不明顯

目標管理和對標管理能否發(fā)揮作用，很大程度上看指標值設置的合理性，指標值過低，沒有挑戰(zhàn)性，對工作沒有促進作用;指標值過高，考核扣分可能性就會增大，讓執(zhí)行者望而卻步，發(fā)揮不了引領(lǐng)作用。在實際推進中，面對考核壓力，設置挑戰(zhàn)性低的指標值成為多數(shù)職能部門和基層部門的選擇。而且，目標和對標指標值的設置沒有統(tǒng)籌考慮，目標指標值設置一套，對標指標值設置為另一套，對應的考核激勵方案也互不關(guān)聯(lián)，激勵效果不明顯。

4 目標管理和對標管理融合路徑探索研究

秉持“全融合、同促進、共提升”的建設思路，通過建立融合指標庫、監(jiān)督管控機制、考核激勵機制、融合信息平臺、形成融合標準等路徑，推進對標管理融入目標管理全過程，促進企業(yè)整體績效提升。

4.1 建立科學、優(yōu)化的目標和對標融合指標庫

4.1.1 建立企業(yè)目標指標庫

根據(jù)所屬行業(yè)企業(yè)對標指標及關(guān)鍵質(zhì)量目標、上級公司下達的年度目標及考核指標、企業(yè)戰(zhàn)略目標及年度工作報告等目標來源，充分識別涵蓋企業(yè)級、職能部門及二級單位、基層部門等各層級目標指標，運用關(guān)鍵績效指標法（KPI），按照數(shù)量、效率、質(zhì)量、成本、綜合等指標類型（指標類型的分類序號見表1）來提取和確定KPI，建立企業(yè)目標指標庫（以A公司為例見表2），由目標管理部門統(tǒng)一維護管理，每年更新一次，目標指標庫在企業(yè)各管理層級通用。

4.1.2 對目標指標進行分類

在已經(jīng)建立目標指標庫的基礎(chǔ)上，按照管理的重要程度，將目標指標劃分為A類核心指標、B類重點指標、C類一般指標。其中，A類核心指標主要包含所屬行業(yè)企業(yè)對標指標及關(guān)鍵質(zhì)量目標、上級公司下達的年度目標及考核指標、企業(yè)戰(zhàn)略目標及年度目標任務;B類重點指標主要包含上級公司各條線考核指標、企業(yè)職能部門年度目標任務、企業(yè)分解落實到職能部門的年度考核指標;C類一般指標主要包含管理職能部門識別的過程指標及其他指標。

4.1.3 劃分保持區(qū)、潛力區(qū)、改進區(qū)、障礙區(qū)指標

系統(tǒng)收集當前所有目標在所屬行業(yè)最優(yōu)值、最優(yōu)單位（標桿單位）、行業(yè)平均值;全省最優(yōu)值、全省平均值、全省位次等信息。根據(jù)當前某個目標指標值在行業(yè)或省級區(qū)域內(nèi)所處排名確定該指標為保持區(qū)、潛力區(qū)、改進區(qū)、障礙區(qū)指標。

4.1.4 確定對標指標庫

重點聚焦目標指標庫中A、B類指標中處于障礙區(qū)、改進區(qū)區(qū)間的指標設立對標指標，確定標桿單位，設立標桿值，建立對標項目開展活動，發(fā)揮協(xié)同效應，持續(xù)改進。對標指標庫，以A公司為例，見表3。

4.2 建立統(tǒng)一的過程監(jiān)督管控機制

4.2.1 制定標準化文件

制定《目標指標測量管理程序》，規(guī)范指標運行監(jiān)測。首先，對目標指標庫內(nèi)各項指標確定指標類別、計算口徑、數(shù)據(jù)源、測量部門、測量周期等;其次，通過月度預警與分析、季度診斷與通報、年度總結(jié)等對目標及對標指標完成情況同步監(jiān)控，做到有效深度融合，提升目標及對標管理運行質(zhì)量。

4.2.2 建立對標標桿數(shù)據(jù)庫

聚焦對標指標，建立標桿數(shù)據(jù)庫，長期跟蹤標桿企業(yè)，實時動態(tài)更新數(shù)據(jù)庫，學習借鑒其數(shù)據(jù)變化背后的最佳實踐，支撐企業(yè)重點目標的實現(xiàn)。

4.3 統(tǒng)籌設計科學的考核激勵機制

在目標管理中，將目標值設置為基礎(chǔ)目標和挑戰(zhàn)目標。其中，同步開展對標的標桿值即為該目標的挑戰(zhàn)目標，通過開展對標項目實現(xiàn)挑戰(zhàn)目標。統(tǒng)籌建立正向激勵導向下的績效管理體系，根據(jù)指標的重要度和排名設置對應難度系數(shù)（見表4），實現(xiàn)基礎(chǔ)目標得基本分，完成挑戰(zhàn)目標額外加分，并乘以難度系數(shù)，充分激發(fā)職能部門和基層部門的積極性及創(chuàng)造性。

4.4 建立目標與對標融合信息系統(tǒng)

按照“目標與對標+互聯(lián)網(wǎng)”模式，建立目標與對標融合信息系統(tǒng)，打破系統(tǒng)分割和流程壁壘，實現(xiàn)目標與對標數(shù)據(jù)自動采集、實時查詢、最佳實踐案例分享等功能。加強數(shù)據(jù)分析平臺功能應用，建立數(shù)學分析模型，深挖目標與對標數(shù)據(jù)關(guān)聯(lián)因素，建立企業(yè)級目標與對標分析、預警模板，以數(shù)據(jù)驅(qū)動目標與對標管理決策，促進目標管理與對標管理資源協(xié)同共享。

4.5 形成目標與對標管理融合標準

圍繞目標與對標管理工作，制定《目標管理與對標管理融合規(guī)程》，以標準文件的形式，明確目標與對標管理融合思路、過程路徑、考核激勵方法，指導對標管理融入目標管理全過程，牽引目標制定、過程跟蹤，以及評價激勵等各環(huán)節(jié)的落地等，實現(xiàn)目標管理和對標管理的協(xié)同推進，以及效果最優(yōu)。

5 結(jié)語

目標管理和對標管理都是企業(yè)基礎(chǔ)管理的主要方法，實際應用中對兩者融合路徑研究甚少，本文重點分析了企業(yè)目標管理和對標管理在融合協(xié)同推進中存在的主要問題，提出了將對標管理融入目標管理全過程路徑，通過對標實現(xiàn)企業(yè)的重點目標，實現(xiàn)目標管理和對標管理的同頻共振，發(fā)揮兩者的最大乘數(shù)效應，提高企業(yè)核心競爭力，促進企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。

參考文獻：

[1]彼得·德魯克.管理的實踐[M].齊若蘭，譯.北京：機械工業(yè)出版社，2006.

[2]沈陽.企業(yè)對標管理[M].湖北：武漢大學出版社，2018.

[作者簡介]江峰（1969—），男，安徽南陵人，畢業(yè)于南京大學，管理學碩士學位，研究方向：卓越績效模式、質(zhì)量管理、企業(yè)標準化;余國婷（1987—），女，安徽宣城人，畢業(yè)于安徽師范大學，管理學碩士學位，研究方向：企業(yè)管理。