祁曉霞

對(duì)外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)保險(xiǎn)學(xué)院，北京 100020

0 引言

21世紀(jì)以來(lái)，隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展和人均收入的不斷提高，人們的食品消費(fèi)觀念已從追求溫飽升級(jí)為關(guān)注健康，而乳制品作為健康生活的代表，被越來(lái)越多的消費(fèi)者所選擇，促使乳品行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈。相比行業(yè)巨頭，中小型乳品企業(yè)除在品牌影響力、產(chǎn)量、品類、市場(chǎng)營(yíng)銷、產(chǎn)品質(zhì)量等方面處于劣勢(shì)外，在金融管理方面也存在一定的差距。而在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的今天，企業(yè)資金運(yùn)作的模式越來(lái)越豐富，金融管理對(duì)企業(yè)整體發(fā)展的影響越來(lái)越大。對(duì)于中小型乳品企業(yè)來(lái)說(shuō)，增強(qiáng)融資能力，加速營(yíng)運(yùn)資金周轉(zhuǎn)，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，提高風(fēng)險(xiǎn)管控能力，從而全面提升企業(yè)金融管理水平，讓每一分錢都更安全、更有效率，在創(chuàng)效增益，搶占市場(chǎng)份額，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力等方面都意義重大。

1 中小型乳品企業(yè)在金融管理中存在的主要問(wèn)題

1.1 融資渠道單一，融資能力不足

相對(duì)于行業(yè)巨頭，中小型乳品企業(yè)因其規(guī)模較小，質(zhì)押或抵押資產(chǎn)不足，很難從金融機(jī)構(gòu)獲得金額大、期限長(zhǎng)的借款，融資難的問(wèn)題更為突出。如表1所示，與YL集團(tuán)相比，YT乳業(yè)僅通過(guò)銀行短期借款以補(bǔ)充營(yíng)運(yùn)資金，融資渠道單一，且融資金額甚微。

表1 YT乳業(yè)與YL集團(tuán)融資情況對(duì)比

1.2 資金預(yù)算不充分，營(yíng)運(yùn)管理不到位

營(yíng)運(yùn)資本管理分為投資和籌資兩個(gè)部分，企業(yè)通過(guò)制定資金預(yù)算，選擇對(duì)客戶采取怎樣的賒銷政策，分配多少資金用于存貨，是否需要賒購(gòu)，決定保留多少資金用于支付供應(yīng)商的貨款等[1]，相比行業(yè)巨頭，中小型乳品企業(yè)在營(yíng)運(yùn)管理中的問(wèn)題更為突出。

如表2所示，一方面相比行業(yè)標(biāo)桿YL集團(tuán)，YT乳業(yè)的應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)慢了2 倍，應(yīng)收賬款管理效率較低。這主要是因?yàn)橹行⌒腿槠菲髽I(yè)因市場(chǎng)口碑、產(chǎn)品迭代出新等因素影響，市場(chǎng)營(yíng)銷壓力更大，為搶占市場(chǎng)份額，提高短期盈利水平，企業(yè)往往采取更為寬松的賒銷政策。另一方面，YT乳業(yè)應(yīng)付賬款天數(shù)遠(yuǎn)低于行業(yè)標(biāo)桿YL集團(tuán)，應(yīng)付賬款管理能力弱，自發(fā)性籌資能力差。這主要因?yàn)橹行⌒腿槠菲髽I(yè)缺乏規(guī)模優(yōu)勢(shì)，與上游供應(yīng)商合作關(guān)系不夠緊密，不能在經(jīng)濟(jì)交易中占有更多的主動(dòng)權(quán)，從而占用其更多資金來(lái)補(bǔ)充自身營(yíng)運(yùn)資本的不足。

應(yīng)收賬款管理效率低下，應(yīng)付賬款管理能力弱，營(yíng)運(yùn)資金管理不到位，進(jìn)一步反映了相較行業(yè)標(biāo)桿，中小型乳品企業(yè)在資金預(yù)算方面存在短板，使其很難在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中獲得優(yōu)勢(shì)地位。如表2所示，雖然相比YL集團(tuán)，YT乳業(yè)存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)較短，存貨變現(xiàn)速度略快，但YL集團(tuán)在應(yīng)收賬款管理和應(yīng)付賬款管理方面優(yōu)勢(shì)明顯，最終其現(xiàn)金循環(huán)周期小于0，充分開(kāi)展了OPM戰(zhàn)略[2]，真正做到了“借雞生蛋”。

表2 YT乳業(yè)及YL集團(tuán)營(yíng)運(yùn)資金管理能力對(duì)比

1.3 風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)不強(qiáng)，風(fēng)險(xiǎn)管控能力不足

資金回收困難是大部分企業(yè)面臨的難題，資金回收效率低、速度慢，將嚴(yán)重影響企業(yè)其他經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的開(kāi)展[3]。在實(shí)際操作中，追溯中小型乳品企業(yè)應(yīng)收賬款回收難的原因有很多，如催收手段單一、缺乏催收技巧，應(yīng)收賬款帳齡等核算不準(zhǔn)確、數(shù)據(jù)提供不及時(shí)，年底銷售經(jīng)理急于提升個(gè)人或部門業(yè)績(jī)過(guò)分看重短期利益而草率選擇了一個(gè)實(shí)際沒(méi)有還款能力的客戶，沒(méi)有簽訂合同或合同條款對(duì)自身不利，事先沒(méi)有嚴(yán)密籌劃業(yè)務(wù)活動(dòng)出現(xiàn)了一些無(wú)法應(yīng)對(duì)的危機(jī)事項(xiàng)，在銷售過(guò)程中沒(méi)有為客戶做好服務(wù)，客情關(guān)系緊張，客訴處理不恰當(dāng)?shù)?，但最根本原因在于企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)不強(qiáng)，風(fēng)險(xiǎn)管控能力不足。如表3所示，相比YL集團(tuán)，YT乳業(yè)應(yīng)收賬款賬齡在1年以上的占比較高，壞賬損失的比例是YL集團(tuán)的兩倍，且從前面的分析可知，YT乳業(yè)應(yīng)收賬款的周轉(zhuǎn)速度也比YL集團(tuán)慢得多，可見(jiàn)在銷售前、銷售過(guò)程中及銷售后全過(guò)程的風(fēng)險(xiǎn)管理中，YT乳業(yè)與標(biāo)桿企業(yè)YL集團(tuán)都可能存在一定的差距。

表3 YT乳業(yè)及YL集團(tuán)帳齡劃分

1.4 金融管理模式粗放，機(jī)制不健全

企業(yè)金融管理水平的提升，必須依靠專業(yè)人才[4]，可以說(shuō)人才的層次水平?jīng)Q定了企業(yè)金融管理水平的高度，但在實(shí)際經(jīng)營(yíng)中，中小型乳品企業(yè)為節(jié)約成本，往往不愿高薪招聘精尖人才，內(nèi)部一人多崗，一崗多責(zé)的情況也不鮮見(jiàn)，在金融管理上很難做到專業(yè)化和精細(xì)化，進(jìn)而在企業(yè)內(nèi)部也很難形成專業(yè)的金融管理制度流程，經(jīng)濟(jì)活動(dòng)缺乏指引和監(jiān)督，在風(fēng)險(xiǎn)增加的同時(shí)也降低了辦事效率。如表4所示，YL集團(tuán)90%以上員工為大中專及以上學(xué)歷，而YT乳業(yè)員工有44.58%為中專以下學(xué)歷，且高學(xué)歷員工極少，二者的員工受教育程度存在明顯差距，從一定程度上可以反映出YT乳業(yè)人才層次水平較低，可能存在金融管理機(jī)制不健全，金融管理模式粗放的問(wèn)題。

表4 YT乳業(yè)及YL集團(tuán)員工情況

2 中小型乳品企業(yè)提高金融管理水平的措施

2.1 解放思想，拓展融資新渠道，提升融資能力

很多中小型乳品企業(yè)受自身經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金凈流量不足、無(wú)可抵押資產(chǎn)等因素影響，償債能力弱，不滿足金融機(jī)構(gòu)的貸款要求，故在傳統(tǒng)的融資手段方面很難尋求更大的突破，想要改變?nèi)谫Y難的困境，中小企業(yè)必須解放思想，將開(kāi)辟新的融資渠道作為日常的重點(diǎn)工作。首先，中小型乳品企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)對(duì)國(guó)家相關(guān)部門頒布的各項(xiàng)政策的研究，主動(dòng)了解相關(guān)政策的適用要求，向國(guó)家支持性業(yè)務(wù)靠攏，爭(zhēng)取獲得政府稅收優(yōu)惠等的支持。其次，企業(yè)要加強(qiáng)與同行的交流，積極借鑒成熟、優(yōu)秀的融資經(jīng)驗(yàn)，并將其運(yùn)用到自身業(yè)務(wù)實(shí)際中去。再次，企業(yè)要增強(qiáng)市場(chǎng)敏銳度，深入與上下游貿(mào)易伙伴的合作，挖掘客戶或供應(yīng)商的痛點(diǎn)或優(yōu)勢(shì)，積極探索供應(yīng)鏈金融等新式商業(yè)模式，合理利用上下游資金為自己助力，開(kāi)辟融資新渠道，提高融資能力。

2.2 做好預(yù)算，加強(qiáng)信用管理，提高營(yíng)運(yùn)資金管理水平

在實(shí)際經(jīng)營(yíng)中，要加強(qiáng)營(yíng)運(yùn)資金管理，中小型乳品企業(yè)應(yīng)首先健全預(yù)算管理辦法，建立動(dòng)態(tài)預(yù)算，充分調(diào)動(dòng)各部門緊密配合，加強(qiáng)預(yù)算考核與監(jiān)督，提升全面預(yù)算管理水平。另外，雖然建議中小企業(yè)充分運(yùn)用OPM戰(zhàn)略，“用別人的錢為自己賺錢”，但沒(méi)有一個(gè)偉大的企業(yè)是靠惡意占用客戶和供應(yīng)商的資金，透支商業(yè)信用做大做強(qiáng)的，且在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的今天，信用交易范圍越來(lái)越廣泛，企業(yè)征信這張“經(jīng)濟(jì)身份證”在經(jīng)濟(jì)交易中的作用變得日益重要，這就要求中小型乳品企業(yè)在日常經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中要注重信用積累，獲得金融機(jī)構(gòu)及合作商的美譽(yù)度，保持良好的企業(yè)征信記錄，為未來(lái)發(fā)展謀后路。

2.3 加強(qiáng)精細(xì)化管理，全面提升風(fēng)險(xiǎn)管理水平

風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)及管控水平?jīng)Q定了企業(yè)發(fā)展的高度[5]，企業(yè)應(yīng)收賬款投資要達(dá)到良好的效果，必須依靠業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)、法務(wù)及其他相關(guān)部門的通力配合，做好銷售前、銷售過(guò)程中以及銷售后的精細(xì)化管理工作，從“全員、全流程”的角度出發(fā)，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)防控意識(shí)[6]，全面提升風(fēng)險(xiǎn)管理水平。

銷售前，中小型乳品企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和識(shí)別，通過(guò)實(shí)地走訪、向其他合作商打聽(tīng)及第三方信用機(jī)構(gòu)等充分了解交易對(duì)手，嚴(yán)格審查合作伙伴的資信狀況，如發(fā)家史、股權(quán)結(jié)構(gòu)、企業(yè)規(guī)模、主營(yíng)業(yè)務(wù)、產(chǎn)銷量、行業(yè)地位、市場(chǎng)口碑、內(nèi)部控制管理水平、財(cái)務(wù)報(bào)表（主要關(guān)注其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金凈流量狀況和資產(chǎn)負(fù)債水平）及可用于擔(dān)?；虻盅旱馁Y產(chǎn)等，評(píng)估客戶整體資信水平，選擇資信狀況好，還款能力強(qiáng)的客戶。在確定合適的銷售對(duì)象后，企業(yè)應(yīng)根據(jù)客戶的信用評(píng)估結(jié)果，為客戶設(shè)置適當(dāng)?shù)馁d銷額度和還款期限，嚴(yán)密籌劃交易[7]，簽訂書面合同，將數(shù)量、金額、交付時(shí)間、驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)、回款時(shí)間、最大賒銷金額、爭(zhēng)議解決等對(duì)自身利益至關(guān)重要的條款清晰列明，確保要素齊全、雙方債權(quán)債務(wù)不偏頗，拒絕明顯不合理的要求，同時(shí)關(guān)注合同簽字人的身份和簽章的真實(shí)性等，切忌急功近利，草率為之。

在銷售過(guò)程中，首先中小型乳品企業(yè)應(yīng)積極履行合同義務(wù)，為客戶做好對(duì)賬、開(kāi)票等服務(wù)，保持良好的客情關(guān)系，提高風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)，確保在合同中約定的各項(xiàng)履約義務(wù)的完成均由客戶的適當(dāng)授權(quán)人簽字確認(rèn)并加蓋有效印章等，及時(shí)響應(yīng)客戶投訴，不斷提升風(fēng)險(xiǎn)化解能力。其次，中小型乳品企業(yè)應(yīng)根據(jù)合作情況，定期梳理客戶，動(dòng)態(tài)跟蹤客戶資信及履約情況，對(duì)于有資金實(shí)力、履約情況好的優(yōu)質(zhì)客戶，及時(shí)掌握其業(yè)務(wù)動(dòng)態(tài)，挖掘客戶需求，增加往來(lái)頻次，必要時(shí)邀請(qǐng)雙方高層管理人員互訪，增進(jìn)合作關(guān)系，擴(kuò)大合作規(guī)模，增強(qiáng)客戶黏性，把資金投入到有市場(chǎng)、有效益、有信譽(yù)的客戶上來(lái)，為企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)健康發(fā)展做好鋪墊；對(duì)于履約能力弱，還款意愿差的劣質(zhì)客戶，果斷淘汰。再次，中小型乳品企業(yè)應(yīng)注意梳理銷售過(guò)程中的風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)，總結(jié)風(fēng)險(xiǎn)案例，形成內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)管理庫(kù)，并定期在全公司開(kāi)展分享與學(xué)習(xí)，創(chuàng)造風(fēng)控管理文化。

銷售完成后，首先銷售人員作為業(yè)務(wù)對(duì)接與達(dá)成的主要負(fù)責(zé)人，與客戶往來(lái)最為密切，是應(yīng)收賬款回收的第一責(zé)任人，應(yīng)及時(shí)提醒客戶簽收、確認(rèn)債權(quán)，并持續(xù)與客戶做好溝通，定期核對(duì)往來(lái)賬項(xiàng)，在款項(xiàng)到期前的適當(dāng)時(shí)間節(jié)點(diǎn)提醒客戶按期足額支付，款項(xiàng)逾期后根據(jù)實(shí)際情況，及時(shí)采取電話催收、書面催款函、上門催收等措施開(kāi)展催收工作，督促客戶養(yǎng)成良好的履約習(xí)慣。其次，財(cái)務(wù)、法務(wù)及其他相關(guān)部門，要密切配合業(yè)務(wù)部門的工作，加強(qiáng)應(yīng)收賬款核算，為業(yè)務(wù)部門定期提供準(zhǔn)確的應(yīng)收?qǐng)?bào)告，督促業(yè)務(wù)部門細(xì)化階段收款目標(biāo)，責(zé)任到人，實(shí)時(shí)掌握客戶動(dòng)態(tài)，建立動(dòng)態(tài)監(jiān)督，一旦察覺(jué)有可能影響客戶還款能力的情況或客戶還款意愿下降的情況出現(xiàn)，積極為業(yè)務(wù)部門出謀劃策，協(xié)助業(yè)務(wù)部門運(yùn)用法律強(qiáng)制手段保障自身權(quán)益。

2.4 堅(jiān)持內(nèi)培外聯(lián)，健全金融管理機(jī)制

為實(shí)現(xiàn)成本效益最大化，中小型乳品企業(yè)可以通過(guò)內(nèi)培外聯(lián)替代高薪引進(jìn)，一方面適當(dāng)加大職工教育投入，為職工創(chuàng)造更多參與外部講座、行業(yè)高峰論壇等的機(jī)會(huì)，加強(qiáng)與同行的交流溝通，定期安排職工在公司內(nèi)部進(jìn)行學(xué)習(xí)與分享，形成積極進(jìn)取的公司文化，提升金融管理水平的同時(shí)也為企業(yè)未來(lái)發(fā)展儲(chǔ)蓄力量；另一方面，加大與外部專業(yè)機(jī)構(gòu)的合作，為經(jīng)過(guò)內(nèi)部充分研究后不能解決的金融管理中的疑難雜癥尋求處理辦法。另外，為加強(qiáng)對(duì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的指導(dǎo)和監(jiān)督，讓資金風(fēng)險(xiǎn)更低、辦事更有效率，在日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，中小型乳品企業(yè)要注重總結(jié)和復(fù)盤，重點(diǎn)關(guān)注金融管理中的亮點(diǎn)，反思不足，得出教訓(xùn)，將其將一一記錄下來(lái)，定期進(jìn)行梳理，逐步形成一套適合自己的操作流程和管理辦法[8]，并在未來(lái)的經(jīng)營(yíng)管理工作中，結(jié)合市場(chǎng)變化和企業(yè)發(fā)展實(shí)際不斷優(yōu)化和改進(jìn)。

3 結(jié)語(yǔ)

綜上所述，中小型乳品企業(yè)在金融管理中的問(wèn)題主要在于制度建設(shè)不完善，融資渠道單一、模式落后，資金預(yù)算不充分，營(yíng)運(yùn)資金管理效率低下，風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)薄弱，風(fēng)控管理能力差等方面。在今后的經(jīng)營(yíng)管理中，中小型乳品企業(yè)應(yīng)建章立制、加強(qiáng)人才隊(duì)伍建設(shè)以規(guī)范操作流程；拓寬思維、創(chuàng)新融資模式以提升融資水平；加強(qiáng)資金預(yù)算以加速營(yíng)運(yùn)資金周轉(zhuǎn)；提高風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和分析能力、加強(qiáng)精細(xì)化管理以提升風(fēng)險(xiǎn)管控能力，從而全面提高企業(yè)金融管理水平。