陳姝潔

（西北政法大學，陜西 西安 710000）

一、并購過程及對賭協(xié)議風險

1.并購過程

L公司作為一家數(shù)據(jù)科技公司，從2010年創(chuàng)業(yè)板上市開始就走上外延式收購擴張的道路，在此背景下收購電視廣告行業(yè)中的佼佼者——B公司，以獲得B公司在傳統(tǒng)廣告行業(yè)的業(yè)務(wù)、技術(shù)等競爭優(yōu)勢，更加快速的實現(xiàn)其發(fā)展戰(zhàn)略。

L公司采用收益法對B公司進行價值評估后，B公司凈資產(chǎn)價值為18.0337億元，增值額為15.4822億元，增值率為606.78%，89%股權(quán)評估值為16.0500億元。經(jīng)交易各方協(xié)商，最終確定B公司100%股權(quán)的交易作價為18億元，據(jù)此計算本次交易的標的資產(chǎn)——B公司89%股權(quán)的交易價格為16.02億元。

為保證收購后B公司的業(yè)績，B公司股東李某等向L公司作出承諾，承諾B公司在對賭期限2013年～2016年年凈利潤分別不低于人民幣2.07億元、2.38億元、2.74億元、2.87億元。若B公司不能達到承諾的凈利潤，由其股東按照股權(quán)比例以現(xiàn)金補償或股份調(diào)整的方式向L公司或B公司進行補償。其中，李某作為B公司實際控制人，成為業(yè)績承諾第一順序補償義務(wù)人。

遺憾的是，B公司在對賭協(xié)議期限內(nèi)未完成業(yè)績承諾。2013年～2014年，B公司超額完成任務(wù)，但2015年～2016年完成率僅達到34.63%、33.84%（具體可見表1），同時，B公司未完成承諾業(yè)績帶來的商譽減值也大幅削減了L公司2015年的凈利潤，影響到整個企業(yè)的經(jīng)營，L公司資金壓力開始顯現(xiàn)，負債率居高不下。

表 1 B公司對賭結(jié)果 （單位：萬元）

2.并購過程中運用對賭協(xié)議存在的風險

（1）商譽減值風險

根據(jù)2017年新《資產(chǎn)評估基本準則》規(guī)定，并購方針對標的企業(yè)進行并購前，一般應當從收益法、資產(chǎn)基礎(chǔ)法以及市場法中選擇一種或多種評估方法對企業(yè)進行價值評估。接受L公司委托的中通誠資產(chǎn)評估公司認為，B公司作為傳媒行業(yè)，主要的經(jīng)濟資源集中在廣告行業(yè)的技術(shù)競爭優(yōu)勢、擁有的客戶質(zhì)量與數(shù)量、行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先地位等無形資產(chǎn)方面。因此在L公司對B公司公司的收購方案中，依照此次評估對象的特點，最終選取收益法得出的評估結(jié)論作為該項評估的結(jié)論。

但從L公司并購B公司的對賭方案以及對賭結(jié)果可以看出，作為高溢價并購行為，即便采用較為合理的收益法對B公司進行資產(chǎn)評估，L公司依舊高估B公司的盈利水平，B公司對賭業(yè)績在最后兩年未能達標，以至于L公司2015年大幅計提商譽減值，極大影響了年度利潤，高商譽帶來的減值風險威脅了企業(yè)甚至市場的穩(wěn)定性。

（2）并購整合風險

L公司并購B公司成功后，未能進行雙方經(jīng)濟資源及業(yè)務(wù)的積極整合，將業(yè)務(wù)的簡單并入導致了此次并購未能發(fā)揮出B公司促進L公司業(yè)績增長的潛力，同時拖慢了L公司的整體運營效率。

（3）管理層離職風險

L公司并購B公司之前，李某作為B公司的創(chuàng)始人及實際控制人，對B公司影響重大。收購方案為保證李某仍在B公司發(fā)揮作用，規(guī)定：“為保證B公司持續(xù)發(fā)展和競爭優(yōu)勢，李某承諾自B公司股東變更為上市公司的工商登記完成之日起至少五年內(nèi)仍在B公司任職，否則將賠償交易作價?！?但在承諾期尚未完成的中途，李某自稱已經(jīng)“非自愿”離開了B公司。因而在B公司后兩年未完成對賭業(yè)績的情況下，李某拒絕向L公司兌現(xiàn)盈利補償承諾。

最終李某將L公司訴至法庭，要求撤銷此前關(guān)于業(yè)績承諾等董事會決議。又由于之前收購方案中對于管理層離職方面的規(guī)定不夠詳細全面，使得L公司在未能獲得補償?shù)那闆r下，又陷于訴訟風波，至今仍未解決。

二、風險成因及內(nèi)部控制應對防范

1.風險成因

（1）商譽減值風險

根據(jù)準則規(guī)定，企業(yè)合并所形成的商譽，應當在每年年度終了進行減值測試。截至目前，上市公司對于收購輕資產(chǎn)標的（媒體、影視、通訊以及科技等行業(yè)）的收購案普遍采用收益法，而此種方法下往往會產(chǎn)生大額的商譽，這就為對賭業(yè)績未達標導致的大幅計提商譽減值、大幅沖減營業(yè)利潤埋下了隱患。

（2）并購整合風險

在并購方并購標的企業(yè)后，將進行資源整合，統(tǒng)一管理。但由于標的企業(yè)與并購方原有組織體系、人事管理、業(yè)務(wù)運營等方面存在諸多不同，新成員的加入使得企業(yè)在整合階段存在兩方面的風險：一是由于企業(yè)管理理念、市場定位、市場戰(zhàn)略差異，影響企業(yè)整合后的順利運營；二是雙方業(yè)務(wù)未能進行積極整合，未能發(fā)揮出標的企業(yè)預期帶來的業(yè)績增長潛力，反而出現(xiàn)“尾大不掉”的風險。這種可預見的情況要求并購方前期做好充分準備，出臺詳細整合方案，完善配套措施以產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟效益。

（3）管理層離職風險

并購成功后，由于存在經(jīng)營理念、未來規(guī)劃等分歧，部分管理層將會選擇離開標的企業(yè)。部分管理層的離開勢必會對企業(yè)未來經(jīng)營的一定期間產(chǎn)生影響，造成人心不穩(wěn)，影響經(jīng)營效率。

2.并購過程中應加強的內(nèi)部控制應對措施

（1）并購前對B公司進行盡職調(diào)查

從上市公司的角度說，盡職調(diào)查就是風險管理。L公司為應對由信息不對稱引起的重大錯報風險、高溢價風險，對B公司進行的盡職調(diào)查應包括以下方面：

一是宏觀經(jīng)濟環(huán)境及相關(guān)法律法規(guī)、國家政策。在廣告行業(yè)，部分法律法規(guī)對B公司具有重大影響，例如《中華人民共和國廣告法》《廣告管理條例》等。針對主營業(yè)務(wù)為央視廣告代理權(quán)的公司，額外須在中央電視臺廣告經(jīng)營管理中心進行資質(zhì)審核，辦理廣告經(jīng)營代理授權(quán)書和媒介證，并且遵守《中央電視臺廣告代理公司管理辦法》。除此之外，針對具體細化的的廣告內(nèi)容，法律上也有詳細的明文規(guī)定。因而在并購之前，審計人員應當對B公司是否遵守相關(guān)法律法規(guī)、是否正確接受直接監(jiān)管、是否定期進行央視廣告代理資質(zhì)審核等行為進行核查，以避免并購后出現(xiàn)的法律風險，影響企業(yè)聲譽。

二是行業(yè)現(xiàn)狀，包括同行業(yè)同水平公司的運營情況、財務(wù)狀況等。央視有著在傳統(tǒng)廣告行業(yè)無法取代的價值和優(yōu)勢，B公司一直以來也通過代理央視廣告實現(xiàn)自身盈利，保證傳統(tǒng)廣告行業(yè)佼佼者的地位。B公司傳媒也多次榮獲央視廣告承包公司“成長之星”“杰出貢獻”獎等稱號。從以上獎項中足以看出，選擇B公司進行戰(zhàn)略并購將助力L公司迅速占領(lǐng)傳統(tǒng)廣告模塊。因而在擴張方向的選擇上，B公司確為最佳選擇之一。但廣告行業(yè)中互聯(lián)網(wǎng)廣告作為新興業(yè)態(tài)，也在快速擠壓著傳統(tǒng)廣告的份額。在2013年至2014年間，互聯(lián)網(wǎng)廣告規(guī)模迅速擴大，且市場規(guī)模呈現(xiàn)連年上漲態(tài)勢。因而對于B公司的發(fā)展前景，L公司應當充分考慮互聯(lián)網(wǎng)廣告飛速擴張可能會帶來的影響，從行業(yè)視角上對B公司進行全面的風險評估，以避免制定過高業(yè)績指標造成對賭失敗。

三是標的企業(yè)本身經(jīng)營、盈利、負債等情況。對于B公司公司本身的盡職調(diào)查是最重要的一個方面，它直接涉及到對該公司發(fā)展前景的預判。盡職調(diào)查可以從B公司業(yè)務(wù)所涉及的五大循環(huán)入手，采用各類盡職調(diào)查工具，對主體資格及基本信息、訴訟仲裁情況、企業(yè)環(huán)保、消防、勞動等情況、當前現(xiàn)金、應收應付以及債務(wù)情況等多方面具體評估B公司是否具有光明的發(fā)展前景。

四是業(yè)績設(shè)置目標的合理性。L公司對B公司的凈資產(chǎn)評估由原來的2.5515億元上升到18.0337億元，增值率達到606.78%。高溢價同時帶來高風險和較高的業(yè)績目標，這提示并購方在前期設(shè)置業(yè)績承諾目標時應考慮的方面：首先，考慮受未來多種因素影響，是否選擇更加理性的估值方法，適當降低業(yè)績承諾以確保對賭的實現(xiàn)，規(guī)避商譽減值風險。其次，考慮業(yè)績承諾不變，對賭失敗后標的企業(yè)能否按合同規(guī)定足額支付補償，且支付的補償能否彌補對賭失敗后并購方遭受的商譽減值損失。再次，考慮盈利預測補償協(xié)議中詳細明確責任人承擔問題。若標的企業(yè)未能完成預期業(yè)績目標，則應由標的企業(yè)股東按照股權(quán)比例承擔補償責任，以現(xiàn)金補償或股份調(diào)整的方式向并購方進行補償。最后，考慮采取更加穩(wěn)妥的對賭方式。并購方可以采用“分步并購”的方式，對賭進程由戰(zhàn)略投資到控股再到最終的企業(yè)合并?；蚴遣捎枚鄻拥膶€協(xié)議條款，并隨著并購的分步實施不斷調(diào)整，以降低收購方大幅計提商譽減值的風險。

（2）并購中對B公司持續(xù)觀察

由于收購未成定局，盡職調(diào)查組在標的公司的工作是非長久的，因而后續(xù)還應進行離場工作。離場前，調(diào)查人員應當保證已經(jīng)完成以下重要事項：

一是對與此次收購相關(guān)的業(yè)務(wù)訪談基本完成。

二是對B公司公司的盡職調(diào)查形成結(jié)論，并依據(jù)充分。

三是對重大風險點提出具體應對措施。但對離場后的后期工作，調(diào)查組還應當保持密切跟蹤：首先，催收重要待補資料，對于重要的待補資料，要與標的公司進行明確，給標的公司足夠的準備時間。對于后期拿到的重要合同和單據(jù)、回函、蓋章資料等，注意檢查是否存在收入及成本的不真實或不完整。其次，匯總后期數(shù)據(jù)，撰寫報告。內(nèi)審部門要對底稿和報告進行復核，對復核過程中的問題的處理保持跟進。最后，注重溝通和實時反饋，對于重要事項的處理，有必要讓各方了解處理的進展，處理過程中存在的難度和問題，同時對于一些敏感事項，應當注重溝通順序。

（3）并購后加強整合機制建設(shè)

L公司在并購過程中并未對業(yè)務(wù)進行積極整合，大大降低了B公司帶來的業(yè)績增長效果。因而公司應當建立全面系統(tǒng)的整合機制，加快推進業(yè)務(wù)流程及組織一體化。具體有以下五點：

一是加強授權(quán)、分權(quán)控制。伴隨并購成功后企業(yè)規(guī)模的擴大，原有的授權(quán)分權(quán)機制勢必要進行新一輪調(diào)整，對此應當有以下三點考慮：首先，并購成功后，注意原標的公司是否按照約定管控權(quán)限進行經(jīng)營。要在整合階段對雙方的職責權(quán)限進行明確劃分，保證責任落實到人，避免責任不清、權(quán)屬不明現(xiàn)象的出現(xiàn)。其次，并購成功后，標的企業(yè)與收購方原有員工合并進入一家單位，此時要額外注意人員重組過程中回避制度的作用，避免出現(xiàn)親屬間通同作弊的現(xiàn)象。最后，采取措施應對管理層離職風險。由于存在多種因素的影響，例如雙方經(jīng)營理念、發(fā)展戰(zhàn)略的差異，待遇薪資的不滿意等，標的企業(yè)管理層在并入后可能選擇離職。對于企業(yè)具有重大影響的管理層的離職勢必影響企業(yè)正常運營，甚至造成業(yè)績下滑。為減少管理層離職風險預期帶來的損失，并購方可以在一開始就與標的企業(yè)管理層進行有效溝通，并通過簽訂明確合同以規(guī)定任職年限、設(shè)定高額違約金等方式規(guī)避此類風險。

二是加強不相容職務(wù)控制。在雙方業(yè)務(wù)進行整合過程中，由于原有業(yè)務(wù)增多，可能會出現(xiàn)人手不足、事情繁雜等情況，此時應格外注意不相容職務(wù)相分離的控制措施，對于關(guān)鍵事項，應設(shè)置兩人以上共同決定，以避免整合過程中錯誤和舞弊行為的發(fā)生。

三是推進業(yè)務(wù)程序一體化、標準化。由于存在經(jīng)營理念和管理方式的差異，雙方業(yè)務(wù)在進行整合的過程中必然會出現(xiàn)分歧，若分歧未能處理，還會影響到日后企業(yè)的順利運營。因而要對雙方的業(yè)務(wù)程序進行統(tǒng)一規(guī)范，具體可以對原標的公司進行派駐高管，除派駐董事外另外派駐總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)，分別代表股東、管理層以及風險控制，這樣既可以對標的公司進行積極引導，同時三人之間也形成合作監(jiān)督，使母公司能夠在管控的空白地區(qū)——新并購企業(yè)進行有效的監(jiān)督管理。

四是加強復查核對控制。在并購成功后，內(nèi)審部門應當對原標的企業(yè)進行一次徹底的審計、盤點，對公司以前年度經(jīng)營數(shù)據(jù)進行全面了解，并梳理公司應解決的問題，需要規(guī)范的內(nèi)部控制、賬務(wù)核算等關(guān)鍵點。對于與并購前盡職調(diào)查結(jié)果不符的，或發(fā)現(xiàn)原標的公司存在重大錯誤、舞弊情況的，應當制定出解決方案，并按并購合同規(guī)定追究責任人責任。

五是并購后針對對賭目標達成情況、并購效率等情況進行總結(jié)。并購成功后，內(nèi)審部門應對對賭效果進行整體評價，具體測算并購的交易成本、整合成本和并購取得的規(guī)模效益、獲取的稅收優(yōu)惠等。同時應當復盤在并購過程中采取的各類應對措施及其實質(zhì)效果，總結(jié)經(jīng)驗和不足，為后續(xù)提供借鑒。

三、內(nèi)部審計改進措施建議

由上述提出的內(nèi)部控制應對防范可以看出，B公司內(nèi)部控制制度未能在并購過程中對風險起到應有作用。此時，應當充分發(fā)揮上市公司內(nèi)部審計職責，對內(nèi)部控制機制的薄弱環(huán)節(jié)進行完善補充，以降低并購風險，促進實現(xiàn)并購目標。具體有以下三點：

1.明確內(nèi)部審計部門職能定位，強化監(jiān)督意識

內(nèi)審部門作為公司職能部門的組成部分，由于其獨立性的本質(zhì)特征，對于其他組成部門發(fā)揮監(jiān)督作用。同時對整體內(nèi)部控制機制進行評價，并對薄弱環(huán)節(jié)可能帶來的風險進行控制，以提高企業(yè)運營效率，降低企業(yè)風險，促進企業(yè)平穩(wěn)運行。

對于內(nèi)部控制當中存在的問題，審計人員應當立身于獨立性，站位其監(jiān)督責任，采取積極措施進行有效應對，保持應有的職業(yè)謹慎，將相關(guān)問題如實反映給上級部門，公布審計結(jié)果。相關(guān)問題部門也應根據(jù)結(jié)果報告，相應調(diào)整內(nèi)部控制方案，使內(nèi)審部門的監(jiān)督作用落到實處。

2.加強內(nèi)部審計獨立性

審計部門的獨立性是審計工作發(fā)揮其目標作用的前提。一般而言，內(nèi)部審計部門的匯報層級越高，其獨立性越強，監(jiān)督作用也就更為明顯。因而公司可以考慮審計委員會及內(nèi)審部門所屬層級的設(shè)置，建設(shè)并完善內(nèi)審獨立性體系，充分發(fā)揮內(nèi)審價值，降低企業(yè)內(nèi)部控制風險。

3.采取多種措施，更好提高審計效率

審計效率除受其獨立性因素影響，還受到審計人員專業(yè)素質(zhì)、工作能力以及信息技術(shù)水平等因素的影響。因此，為提高審計效率，也應采取多方面措施。主要有以下三點：

（1）提升審計人員專業(yè)素質(zhì)，提高審計工作質(zhì)量。

（2）提升內(nèi)審部門信息化水平，更好發(fā)揮信息傳遞作用。

（3）建立健全內(nèi)部審計與內(nèi)部控制協(xié)同機制，更好發(fā)揮二者協(xié)同作用。