陳銳

Yi：YiMagazine

L：廖天舒

波士頓咨詢公司（BCG）1963年在美國創(chuàng)建，是1980年代第一家進入中國的國際戰(zhàn)略咨詢公司。目前，這家公司在全球50多個國家和地區(qū)設(shè)有辦公室，擁有超過2.5萬名員工。

在BCG進入中國的年代，中國尚未出現(xiàn)管理咨詢行業(yè)。咨詢公司的作用是基于企業(yè)的現(xiàn)有狀況提出增長意見和策略，某種程度上，在華30多年的BCG是同期中國經(jīng)濟和市場發(fā)展的觀察者。例如，BCG在進入中國后很長一段時間里的主要客戶是在華外企，BCG幫助這些外企客戶解決的問題則反映了外企在中國經(jīng)歷的市場變化。

另一方面，BCG本身也在中國的市場經(jīng)濟變化中適應(yīng)、尋找新的機會。咨詢行業(yè)在中國迅速發(fā)展，BCG最初擅長的戰(zhàn)略咨詢業(yè)務(wù)也隨著市場的要求逐漸變化。現(xiàn)在，BCG認為“不僅要為客戶提供思想”，還要陪伴客戶項目的轉(zhuǎn)型和實施。

Yi：BCG所處的咨詢行業(yè)進入中國市場的時間，差不多跟改革開放同步。過去30年間，你覺得BCG在中國市場的業(yè)務(wù)重點是否經(jīng)歷了變化？

L：為客戶提供戰(zhàn)略服務(wù)一直是大多數(shù)管理咨詢公司的主導(dǎo)力量，但真正的咨詢顧問需要緊扣時代脈搏，幫助客戶應(yīng)對復(fù)雜多變的商業(yè)環(huán)境。

結(jié)合BCG在中國的發(fā)展歷史，我們可以看到這么五個階段：

第一階段是助力改革開放。1980年代后期，波士頓咨詢和世界銀行一起幫助部分上海大型企業(yè)構(gòu)建戰(zhàn)略規(guī)劃，幫客戶順應(yīng)中國經(jīng)濟改革、產(chǎn)業(yè)改制的時代潮流，在核心市場上保持競爭力，且實現(xiàn)長遠的發(fā)展。

第二階段是助力引入外資。隨著中國市場的開放，具有遠見的外資跨國企業(yè)將中國作為最重要的新興市場，當(dāng)時我們幫助跨國企業(yè)客戶了解中國市場，進而投資開拓中國市場。

第三階段是為企業(yè)提供戰(zhàn)略規(guī)劃。隨著成本優(yōu)勢衰減，中國企業(yè)開始尋求在價值鏈上的攀升，我們?yōu)榭蛻粢氍F(xiàn)代管理理念，在全球舞臺進一步提升競爭力。

第四階段是助力企業(yè)發(fā)展轉(zhuǎn)型。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段，管理者面臨更為復(fù)雜的競爭環(huán)境，企業(yè)轉(zhuǎn)型方案從策略到執(zhí)行之間存在的差距不可小覷。因此除了做前期的戰(zhàn)略規(guī)劃，企業(yè)還需要通過構(gòu)建新能力實現(xiàn)持續(xù)改進;

第五階段則是聚焦提供與時俱進的智力支持。由于全球范圍內(nèi)不確定因素的增加，包括地域沖突、公共衛(wèi)生、全球氣候等問題帶來的影響日益增加，提升企業(yè)韌性、實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展已成為當(dāng)務(wù)之急，相應(yīng)的數(shù)字轉(zhuǎn)型、綠色轉(zhuǎn)型、基業(yè)長青等議題是當(dāng)下我們和客戶密切關(guān)注的重點。

波士頓咨詢（BCG）是1963年創(chuàng)立于美國的戰(zhàn)略咨詢公司。廖天舒是BCG中國區(qū)主席、董事總經(jīng)理、全球資深合伙人。她1995年加入BCG中國并工作至今。

Yi：那么同樣在這30年間，如果從更具體的行業(yè)維度看，BCG所服務(wù)的客戶群體是否也發(fā)生了變化？你覺得原因是什么？

L：的確，咨詢公司在中國市場所服務(wù)的客戶行業(yè)的變化，其實和中國整個經(jīng)濟周期的發(fā)展變化是息息相關(guān)的。

BCG是首個進入中國市場的外資咨詢公司。初期我們服務(wù)的客戶80%左右都是在中國的跨國企業(yè)，但現(xiàn)在我們有一半以上的客戶是中國企業(yè)。

在進入中國的初期階段（1990年代），金融、電信和汽車是我們服務(wù)中國企業(yè)的重點業(yè)務(wù)板塊;隨著全球化浪潮來臨，外資進入中國，許多企業(yè)尋求如何更好地服務(wù)中國市場，同時中國企業(yè)關(guān)于走出去和全球布局的需求也開始涌現(xiàn)。

之后隨著強調(diào)深化改革開放，在國企改革、金融市場化改革，以及汽車行業(yè)積極發(fā)展的前景下，我們比較多的是為各個企業(yè)提供管理升級和能力提升的支持。

在區(qū)域經(jīng)濟蓬勃發(fā)展時期，城鎮(zhèn)化是重點板塊。后一個階段是隨著消費興起，大消費所涉板塊的蓬勃發(fā)展，和這個話題相關(guān)的議題成為業(yè)務(wù)重點。私募股權(quán)投資也是比較聚焦的議題。

Yi：BCG有很多客戶是在華外資企業(yè)，針對中國市場，它們普遍想借助咨詢公司解決的問題有哪些？伴隨中國經(jīng)濟高速發(fā)展，客戶需求經(jīng)歷了什么轉(zhuǎn)變？

L：在本土化初期，了解中國商業(yè)環(huán)境的獨特性和符合市場監(jiān)管要求是跨國企業(yè)來華發(fā)展的最基本需求，另一方面，幫助區(qū)域辦事處在適應(yīng)本土市場的同時和全球總部保持同頻，實現(xiàn)高效運營，也是咨詢公司關(guān)注的重點。

過去10年中，中國經(jīng)濟從高速發(fā)展轉(zhuǎn)向了高質(zhì)量發(fā)展，針對高新技術(shù)、高端制造等領(lǐng)域出臺了很多鼓勵開放的政策。對于外資企業(yè)來說，中國市場不再是一個低成本資源型市場，已經(jīng)更加注重本土的技術(shù)創(chuàng)新和人才培養(yǎng)。此外，消費力的上升、“雙碳”目標(biāo)的提出，都為跨國企業(yè)的高端產(chǎn)品和尖端技術(shù)提供了廣闊機遇。

與此同時，我們也應(yīng)該看到短期內(nèi)經(jīng)濟增長、結(jié)構(gòu)性改革和新冠疫情防控之間的艱難平衡會給經(jīng)濟帶來波動和較大影響;從更長遠來看，許多行業(yè)的基本面樂觀，但包括地緣政治的緊張局勢和技術(shù)脫鉤在內(nèi)的多重宏觀挑戰(zhàn)將持續(xù)對企業(yè)造成影響。在某些領(lǐng)域，中國本土企業(yè)正在快速崛起，其成本、技術(shù)和質(zhì)量方面的優(yōu)勢對外資企業(yè)也構(gòu)成了一定威脅。最后，新冠疫情也給外資企業(yè)在華運營或是供應(yīng)鏈穩(wěn)定帶來了一些挑戰(zhàn)。

整體而言，這些因素都是危、機并存。相較幾十年前，如今跨國公司需要重新定義未來幾十年中國在它們的業(yè)務(wù)版圖中扮演的角色。特別需要考量的是定位問題：中國是原材料的生產(chǎn)基地還是創(chuàng)新研發(fā)中心，將對市場定位有決定性的影響。一旦明確戰(zhàn)略定位，企業(yè)就應(yīng)該建立應(yīng)對風(fēng)險的能力，并在中國建立有韌性的生態(tài)系統(tǒng)。

Yi：如今BCG的業(yè)務(wù)中只有不到20%與戰(zhàn)略相關(guān)，剩下80%都聚焦于幫助客戶實現(xiàn)愿景。為什么會有轉(zhuǎn)型需求？如何理解“愿景”這個詞？

L：更準(zhǔn)確地說，BCG目前的業(yè)務(wù)并非只有20%與戰(zhàn)略相關(guān)，而是在為客戶提供服務(wù)的過程中，只有20%是為企業(yè)量身定制純戰(zhàn)略規(guī)劃，剩下則是依托戰(zhàn)略為客戶實現(xiàn)愿景。

對企業(yè)來說，預(yù)測未來的最好方式就是創(chuàng)造未來。從設(shè)想，到構(gòu)建，到堅持，實現(xiàn)愿景就意味著領(lǐng)先對手，進而成長壯大優(yōu)勢—可以設(shè)定行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、影響客戶偏好、開發(fā)優(yōu)越的成本地位，也可以讓市場朝著適合自己公司的方向發(fā)展。

企業(yè)若想繼續(xù)生存、繁榮發(fā)展，轉(zhuǎn)型就要成為常態(tài)。轉(zhuǎn)型是為了持續(xù)推動創(chuàng)新，幫助企業(yè)塑造韌 性。

咨詢行業(yè)也是如此，也需要轉(zhuǎn)型。現(xiàn)在，戰(zhàn)略依然是我們的DNA，但我們不再僅限于為客戶提供思路，很多時候，我們的工作要涵蓋從前期頂層設(shè)計到最終交付進入實施，深度參與到企業(yè)實現(xiàn)轉(zhuǎn)型、變革和重組的過程中去。