武中旭

摘 要：近年來，我國國防現(xiàn)代化建設(shè)戰(zhàn)略要求國防工業(yè)向高效率、低成本、集約型的方向轉(zhuǎn)變。以軍工電子領(lǐng)域的骨干A企業(yè)為例，依據(jù)其現(xiàn)行的成本控制體系和成本歸集方式，從物料采購、科研生產(chǎn)以及內(nèi)部管理等三個(gè)方面，對其成本管理現(xiàn)狀進(jìn)行分析，基于A企業(yè)成本管控中存在的諸多不足，針對性地提出相應(yīng)的對策建議，以期軍工電子企業(yè)能夠順應(yīng)時(shí)代的變化，加強(qiáng)成本管控，建立完善的成本管理體系。

關(guān)鍵詞：軍工電子企業(yè)；成本管理；對策；A企業(yè)

中圖分類號：E232 ? ? ? ?文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A ? ? ?文章編號：1673-291X（2022）33-0113-03

隨著國防科技現(xiàn)代化、信息化進(jìn)程的快速發(fā)展，軍工電子企業(yè)的重要程度日益凸顯，科研生產(chǎn)項(xiàng)目任務(wù)越發(fā)繁重，但在國有軍工企業(yè)持續(xù)改革以及軍改逐步推進(jìn)的過程中，軍隊(duì)經(jīng)費(fèi)管理日益精細(xì)化、制度化，這就給軍工電子企業(yè)帶來了巨大的競爭壓力，同時(shí)也給其成本控制提出了更高的要求[1]。因此，本文以軍工電子企業(yè)為例，分析其成本管理現(xiàn)狀以及存在的問題，并結(jié)合軍工企業(yè)特點(diǎn)提出相應(yīng)的建議，以期能夠進(jìn)一步降低軍工電子企業(yè)成本，優(yōu)化軍工經(jīng)費(fèi)使用的精準(zhǔn)度。

一、A企業(yè)成本管理現(xiàn)狀分析

A 企業(yè)主要從事國防通信系統(tǒng)、衛(wèi)星定位系統(tǒng)等多種技術(shù)研究和生產(chǎn)制造服務(wù)。近年來，A企業(yè)逐步形成了較為完善的組織架構(gòu)體系：A企業(yè)內(nèi)部主要分為設(shè)計(jì)、生產(chǎn)以及管理三大職能中心，其中設(shè)計(jì)中心主要負(fù)責(zé)研究階段項(xiàng)目的開發(fā)、定型產(chǎn)品的更新改進(jìn)等；生產(chǎn)中心主要根據(jù)生產(chǎn)圖紙進(jìn)行定型產(chǎn)品的制造檢驗(yàn)；管理中心主要負(fù)責(zé)制訂整個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)計(jì)劃、市場開拓、資金流轉(zhuǎn)等事項(xiàng)。

在成本管理方面，A企業(yè)既承擔(dān)裝備的加工生產(chǎn)任務(wù)，也承擔(dān)相應(yīng)科研生產(chǎn)課題。通過梳理A企業(yè)2018—2020年的成本費(fèi)用支出情況可知，其成本主要來源于制造成本和管理費(fèi)用這兩個(gè)方面，因此本文將選取制造成本和管理費(fèi)用中占比較高的項(xiàng)目進(jìn)行分析，以期挖掘其背后的原因[2]。由表1可知，近三年A企業(yè)在直接材料方面成本消耗較大，且消耗額逐年遞增，2020年材料費(fèi)支出占比甚至接近90%。

此外，2020年受到疫情停工的沖擊，A企業(yè)應(yīng)付職工薪酬的總額整體下降約6%。而在此情形下，2020年A企業(yè)生產(chǎn)及科研人員薪酬環(huán)比增長約2.95%。這表明在疫情的沖擊之下，A企業(yè)反而為科研生產(chǎn)人員支付了更多的工資薪酬，可見其科研人力成本消耗較大。

同時(shí)，2018—2020年A企業(yè)管理費(fèi)用與其制造成本的比例平均約為10%，而在如此高比例的管理費(fèi)用中研發(fā)費(fèi)用又“獨(dú)占鰲頭”，遠(yuǎn)超過其他各項(xiàng)費(fèi)用占比。這是因?yàn)樾滦驮O(shè)備科研任務(wù)往往要消耗更多的人力物力，若后續(xù)無法順利轉(zhuǎn)向批量生產(chǎn)，那么科研課題能創(chuàng)造的利潤微乎其微[3]。

在成本歸集方面，目前A企業(yè)施行以部門和項(xiàng)目為基礎(chǔ)的“雙口徑”成本歸集模式，這樣可以使其成本歸集更加清晰，既可以分析部門的成本數(shù)據(jù)，又能關(guān)注具體項(xiàng)目的收支情況。但遺憾的是，A企業(yè)在進(jìn)行預(yù)算管理時(shí)卻僅以部門為單位進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，未與成本歸集的口徑保持一致。

綜上所述，A企業(yè)目前在物料采購、人力成本以及內(nèi)部管理這三個(gè)方面消耗額較大，故本文將在這三個(gè)角度對其成本管理模式中存在的問題進(jìn)行分析并提出相應(yīng)的建議策略[4]。

二、A企業(yè)成本管理中存在的問題分析

（一）采購領(lǐng)料缺乏有效管控

1.物料篩選損失偏高。物料采購是A企業(yè)整個(gè)科研生產(chǎn)流程的起點(diǎn)，在成本管理中起著至關(guān)重要的作用，但是A企業(yè)在采購環(huán)節(jié)管控不力，導(dǎo)致其物料篩選損失率偏高。由于物料采購部門對于供應(yīng)商管理并不嚴(yán)格，未定期評估更換合格供應(yīng)商名錄，導(dǎo)致某些物料存在質(zhì)量低下、未達(dá)軍檢標(biāo)準(zhǔn)的情況，但迫于生產(chǎn)的壓力只能重復(fù)購買。最終造成A企業(yè)綜合物料篩選損失率甚至高于5%，這在很大程度上增加了A企業(yè)物料購買成本[5]。

2.領(lǐng)料管理體系不健全。A企業(yè)領(lǐng)料流程較為簡單，生產(chǎn)中心僅需填寫領(lǐng)料單交由領(lǐng)導(dǎo)簽字即可入庫領(lǐng)料，且設(shè)計(jì)中心也經(jīng)常出現(xiàn)緊急領(lǐng)料的情況。由于物料庫房僅有一名管理員負(fù)責(zé)，故無法清晰登記全部緊急臨時(shí)領(lǐng)料的人員部門以及料品信息，進(jìn)而缺料少料的現(xiàn)象也時(shí)有發(fā)生。幸而每種物料數(shù)量眾多，并未出現(xiàn)影響生產(chǎn)的情況，但這也暴露出A企業(yè)缺乏嚴(yán)格的領(lǐng)料標(biāo)準(zhǔn)制度，缺乏對領(lǐng)料環(huán)節(jié)的有效控制。

（二）科研生產(chǎn)人力資源消耗巨大

科研生產(chǎn)是A企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)中的核心過程。對于科研試制產(chǎn)品而言，整個(gè)過程主要由設(shè)計(jì)中心的技術(shù)人員完成，其人力成本消耗巨大。而且，在國防市場化的背景之下，多數(shù)科研項(xiàng)目只有通過軍驗(yàn)評審才能付款，這就導(dǎo)致科研類項(xiàng)目具有高度的不確定性，如若一味追求項(xiàng)目數(shù)量而忽視其潛在風(fēng)險(xiǎn)，那很有可能造成無法彌補(bǔ)科研投入的情況。對于定型產(chǎn)品生產(chǎn)而言，最主要的問題是生產(chǎn)人員占比偏低，生產(chǎn)能力嚴(yán)重滯后。近年來隨著市場經(jīng)濟(jì)的平穩(wěn)發(fā)展，我國的人口紅利也不復(fù)存在，因此生產(chǎn)人員的招聘以及維穩(wěn)成本大幅度提升[6]。為了改善此種情形，最近幾年A企業(yè)嘗試招聘合同工、實(shí)習(xí)生等人員支援生產(chǎn)，但短期生產(chǎn)人員流動(dòng)性更強(qiáng)，多數(shù)人員甚至未至短期合同期限便“消失無蹤”。

（三）內(nèi)部控制信息不對稱嚴(yán)重

內(nèi)部管理體系雖說不會直接創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)利益，卻能為A企業(yè)的科研生產(chǎn)奠定基礎(chǔ)。一方面是A企業(yè)內(nèi)部存在相當(dāng)嚴(yán)重的信息不對稱。如上文所述，A企業(yè)的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、管理三大職能中心貫穿其經(jīng)營活動(dòng)當(dāng)中，但由于各項(xiàng)具體事務(wù)由職能中心下設(shè)的部門執(zhí)行，因而層層審批、部門之間溝通不緊密的現(xiàn)象時(shí)常發(fā)生。例如A企業(yè)的合同訂單簽訂由管理中心下設(shè)的市場部負(fù)責(zé)，同時(shí)全年的交付計(jì)劃由管理中心下的計(jì)劃運(yùn)營部門負(fù)責(zé)，但物料采購卻由設(shè)計(jì)中心下設(shè)的研究所提出需求進(jìn)行采購。如此復(fù)雜的生產(chǎn)流程本是希望將各職能分解至每個(gè)具體部門，但信息傳遞的不及時(shí)造成了市場部僅看重合同數(shù)量，而罔顧物料采購時(shí)間以及生產(chǎn)能力，最終導(dǎo)致部分合同無法按時(shí)交貨，不僅需要交付違約金，而且生產(chǎn)成品也大量積壓在成品庫，進(jìn)一步增加了A企業(yè)倉儲成本。

另一方面，A企業(yè)未形成專門的成本控制體系。雖然財(cái)務(wù)部會定期編制各部門的月度以及年度成本預(yù)算，但由于設(shè)計(jì)中心下設(shè)的研究所所承擔(dān)的課題和項(xiàng)目均存在較大的不確定性，設(shè)計(jì)中心無法較為準(zhǔn)確地預(yù)測成本。再者，在現(xiàn)行體系下，若實(shí)際成本大于預(yù)算支出，各部門可以直接提出申請調(diào)整預(yù)算表，且審批并不嚴(yán)格。在此制度之下，成本預(yù)算表的編制更多則是流于形式，并未發(fā)揮其應(yīng)有的作用。

三、對策建議

（一）建立嚴(yán)格的供應(yīng)商及領(lǐng)料管理體系

首先，A企業(yè)需要提升供應(yīng)商的管理能力。為進(jìn)一步降低A企業(yè)物料篩選損失率以及重復(fù)購買率，建議A企業(yè)定期對所有供應(yīng)商進(jìn)行評級。供應(yīng)商評級可以從價(jià)格、品質(zhì)、交貨期、服務(wù)水平以及信用度等多角度進(jìn)行計(jì)算評估，同時(shí)可以將所有物料按照用途以及重要程度進(jìn)行分類采購，并根據(jù)供應(yīng)商的評級施行物料差異化采購模式，這樣可以最大限度地減少物料采購成本[7]。

此外，A企業(yè)也應(yīng)當(dāng)加快領(lǐng)料管理體系的建設(shè)。在物料采購后必須明確入庫數(shù)量，同時(shí)領(lǐng)料手續(xù)應(yīng)當(dāng)更為嚴(yán)格：若是生產(chǎn)中心根據(jù)生產(chǎn)大綱進(jìn)行的計(jì)劃內(nèi)領(lǐng)料，建議由領(lǐng)料人填寫詳細(xì)料品名稱、單位、數(shù)量等信息，根據(jù)物料重要程度和數(shù)量經(jīng)由不同級別主管審批后方可領(lǐng)料；而對于設(shè)計(jì)中心或生產(chǎn)中心因科研、檢驗(yàn)項(xiàng)目進(jìn)行的計(jì)劃外領(lǐng)料，則可以由需求部門主管簽署授權(quán)書，明確責(zé)任歸屬，方可通過領(lǐng)料單申請領(lǐng)料。

（二）推行技術(shù)生產(chǎn)定期輪崗的流轉(zhuǎn)制度

在科研試制類項(xiàng)目上，建議A企業(yè)謹(jǐn)慎立項(xiàng)，在項(xiàng)目競標(biāo)前充分論證其合理性、可行性以及成本收益率，充分評估后方可進(jìn)行立項(xiàng)競標(biāo)。由于難以完全避免科研項(xiàng)目的不確定性，所以A企業(yè)在項(xiàng)目研發(fā)的過程中要及時(shí)與客戶溝通技術(shù)難點(diǎn)，在滿足需求的基礎(chǔ)上盡可能縮短研發(fā)時(shí)間，降低人力物力成本消耗。為提升科研類項(xiàng)目的成功率，建議A企業(yè)增設(shè)一名技術(shù)復(fù)核人員，在每次圖紙?jiān)O(shè)計(jì)、技術(shù)狀態(tài)更換，甚至是產(chǎn)品集成化后均對產(chǎn)品的性能狀態(tài)進(jìn)行復(fù)核，盡量保證產(chǎn)品設(shè)計(jì)不偏離用戶的需求。

在定型產(chǎn)品生產(chǎn)上，由于A企業(yè)設(shè)計(jì)中心人員眾多，且存在部門設(shè)計(jì)人員崗位職責(zé)不清晰的情況，因此建議A企業(yè)可以將部門設(shè)計(jì)人員調(diào)入生產(chǎn)部門輪崗工作。一方面，可以有效緩解生產(chǎn)能力嚴(yán)重不足的問題；另一方面，設(shè)計(jì)人員也可以通過定期的輪崗模式更加了解生產(chǎn)過程，并分析可能遇到的阻礙，如此，便可在今后的設(shè)計(jì)中加以注意，以減少費(fèi)用消耗。再者，A企業(yè)也可以將部門非核心組件外包生產(chǎn)，即采用工序外協(xié)的方式，將圖紙和原材料提供給外協(xié)方加工，完成交付后再靠A企業(yè)進(jìn)行整機(jī)組裝。在這兩種方式下，A企業(yè)可以適當(dāng)?shù)貙?shí)現(xiàn)優(yōu)劣勢互補(bǔ)，從而達(dá)到成本控制的目標(biāo)。

（三）實(shí)施項(xiàng)目成本預(yù)算模式

對于A企業(yè)的成本預(yù)算管理，建議其摒棄現(xiàn)有的按照部門編制預(yù)算的模式，而是改成更有針對性的項(xiàng)目成本預(yù)算模式[8]：管理中心由于不涉及科研和生產(chǎn)，故仍可按照部門進(jìn)行預(yù)算；而設(shè)計(jì)中心和生產(chǎn)中心應(yīng)當(dāng)以科研或生產(chǎn)的不同項(xiàng)目進(jìn)行預(yù)算編制，即同一個(gè)項(xiàng)目既需要設(shè)計(jì)中心改進(jìn)圖紙，又需要生產(chǎn)中心進(jìn)行加工組裝，那么就以項(xiàng)目為基礎(chǔ)進(jìn)行編制每個(gè)項(xiàng)目的年度、季度預(yù)算表，進(jìn)而取代部門預(yù)算。這樣不僅可以使成本預(yù)算的歸集更加連貫清晰，更有助于今后評估項(xiàng)目完成和資金使用情況[9]。

此外，A企業(yè)內(nèi)部的管理問題并不是依靠一個(gè)新的制度就能完全解決的，還需要A企業(yè)全體員工增強(qiáng)成本管理的意識。一方面，應(yīng)將成本預(yù)算作為考核指標(biāo)[10]，明確到部門甚至到個(gè)人，建立健全的獎(jiǎng)懲體系，助力各部門員工逐漸在日常辦公中重視成本管理；另一方面，A企業(yè)可以適當(dāng)宣傳軍品市場化的強(qiáng)烈競爭壓力，加強(qiáng)員工成本效益方面的教育培訓(xùn)，從而引導(dǎo)員工主動(dòng)節(jié)約費(fèi)用開支[11]。這樣A企業(yè)員工便能夠主動(dòng)消除先前的信息不對稱，部門之間主動(dòng)交流溝通，使A企業(yè)的訂單量與生產(chǎn)量達(dá)到相對平衡的狀態(tài)[12]。

綜上所述，通過對A企業(yè)成本管理的現(xiàn)狀分析可知，軍工電子企業(yè)普遍在采購、科研生產(chǎn)以及內(nèi)部管理上存在著諸多問題[13～14]，眾多問題究其根本還是未能建立有效的成本管理體系，因此為了順應(yīng)國防市場化、現(xiàn)代化的潮流，軍工電子企業(yè)就必須重視成本管理，須從物料采購、科研生產(chǎn)控制以及內(nèi)部管理方面入手，逐步建立起完善的成本管理體系[15]。只有這樣，才能促進(jìn)軍工電子企業(yè)增加競爭優(yōu)勢[16]，推動(dòng)我國國防事業(yè)更快、更好地持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展[17]。

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