【摘要】本文在總結廣西區(qū)內多校區(qū)高?；厩闆r的基礎上，分析多校區(qū)高校在行政管理上存在的突出問題，探索更有效的多校區(qū)行政管理辦法，提出以下優(yōu)化策略：進一步理順職責關系，健全多校區(qū)管理體系與運行機制;強化辦學成本控制和優(yōu)化校區(qū)功能布局，推動學校資源共享、集約化發(fā)展;強化正向激勵考核機制建設，進一步加強管理團隊建設;注重人文關懷，推動多校區(qū)校園文化深度融合。

【關鍵詞】廣西高校 多校區(qū) 行政管理

【中圖分類號】G64 【文獻標識碼】A

【文章編號】0450-9889（2022）18-0007-05

近年來，我國高等教育駛上發(fā)展快車道，根據(jù)教育部發(fā)布的信息，2021年全國共有高等學校3 012所，全國普通、職業(yè)本?？乒舱猩? 001.32萬人，全國普通、職業(yè)本?？乒灿性谛Ｉ? 496.13萬人，各種形式的高等教育在學總規(guī)模4 430萬人，高等教育毛入學率57.8%。高校學生規(guī)模不斷擴大，意味著校區(qū)面積也需要相應擴大。許多高校在國家政策的指引下進行了合并重組，不少高校建立了分校區(qū)，分校區(qū)的建成使用對我國高等教育的發(fā)展產生了積極影響。與單校區(qū)相比，多校區(qū)在管理運行上呈現(xiàn)出新的特點，也面臨新的問題，促使高校不斷探索行政管理的新模式。筆者以廣西區(qū)內有多個校區(qū)的高校為例，梳理多校區(qū)高校在行政管理中存在的主要問題，并提出針對性的優(yōu)化策略，以期為提高多校區(qū)高校行政管理效率提供參考。

一、廣西多校區(qū)高?；靖艣r

截至2021年9月30日，廣西高校（包括本科院校以及高職高專院校）共計85所。按學校類型劃分，其中本科院校38所，占45%;?？茖W校47所，占55%。按校區(qū)數(shù)量劃分，單校區(qū)34所（本科院校11所、?？茖W校23所），占40%;多校區(qū)（有2個及以上校區(qū)）高校51所（本科院校27所，?？茖W校24所），占60%。具體見表1。

在廣西38所本科院校中，只有1個校區(qū)的本科院校共11所，占29%;有多個校區(qū)的本科院校共27所，占71%，其中，有2個校區(qū)的14所，有3個校區(qū)的8所，有4個校區(qū)的5所，見圖1。

在廣西47所?？茖W校中，只有1個校區(qū)的專科學校共23所，占49%;有多個校區(qū)的?？茖W校共24所，占51%，其中，有2個校區(qū)的16所，有3個校區(qū)的6所，有4個校區(qū)和5個校區(qū)的各1所，見圖2。

一座城市的高校數(shù)量在一定程度上能反映這座城市的教育水平。南寧作為廣西的首府，是廣西高校最多的城市，在全國的省會城市中，南寧的高?？偭刻幵谥杏巍?jù)統(tǒng)計，主校區(qū)在南寧的高校共有38所，占廣西高校的45%，其中有多個校區(qū)的30所，占廣西多校區(qū)高校的59%;其次是桂林，主校區(qū)在桂林的高校共有11所，占廣西高校的13%，其中有多個校區(qū)的7所，占廣西多校區(qū)高校的13%。在高校數(shù)量上，南寧遠多于桂林。南寧高校多，大學城也多，目前，南寧共有4個大學城，分別是西鄉(xiāng)塘大學城、五合大學城、明陽大學城、武鳴大學城（南寧教育園區(qū)）。廣西高校所在地區(qū)分布統(tǒng)計情況具體見表2。

多校區(qū)高校主要有擴建型（學校因校園面積有限另擇新地建新校區(qū)，而成為多校區(qū)格局）、合并型（由多所學校合并后形成多校區(qū)格局）和混合型（合并和擴建兩者兼有）三種。廣西高校多校區(qū)辦學的主要原因是，作為后發(fā)展欠發(fā)達民族地區(qū)，教育一直面臨著擴大總量和提高質量的雙重壓力，近年來高等教育毛入學率逐年增長，但與全國平均水平仍有一定差距，這勢必要求高校進一步拓展辦學空間。校園面積有限是不少高校面臨的現(xiàn)實問題，在原有的校區(qū)之外建設分校區(qū)成為大多數(shù)高校的選擇。同時，由于城市市區(qū)內發(fā)展空間有限，只能往外拓展，就形成了不同城區(qū)建“大學城”的聚集效應，少數(shù)高校甚至出現(xiàn)了跨地級市建分校區(qū)的情況。

二、廣西高校多校區(qū)行政管理存在的主要問題

與單校區(qū)相比，多校區(qū)辦學面臨校區(qū)地點分散、管理體制和運行機制不夠完善、校區(qū)功能定位不夠清晰、辦學運行成本投入增大、人才隊伍不夠穩(wěn)定、校園文化融合度不夠等問題。從單一校區(qū)到多校區(qū)辦學，如果在管理上不加以調整和優(yōu)化，勢必會降低管理效能，影響學校整體運行效率。

（一）管理體制和運行機制不夠完善，整體管理效能有待提升

高校多校區(qū)辦學已成為一種普遍現(xiàn)象，如何結合學校自身的歷史原因和現(xiàn)實需要，建立符合學校自身特點的多校區(qū)管理模式，是不少學者關注的問題。目前，多校區(qū)高校的行政管理模式主要有三種：一是以“條”為主、職能縱向延伸的管理模式;二是以“塊”為主、職能橫向拓展的管理模式;三是“條”“塊”結合、職能縱橫交叉的管理模式。這些管理模式各有弊端，比如，以“條”為主的管理模式一般是將管理權集中在校本部，行政管理、教學管理、科研管理、學生管理、后勤管理等職能向其他校區(qū)縱向延伸，統(tǒng)籌協(xié)調難度大，延伸管理效率低、成本高;以“塊”為主的管理模式一般是將管理權切割分布在各校區(qū)，在各校區(qū)成立管理委員會進行管理，但容易形成“各自為政”的局面，力量的分散不利于學校資源的整合和文化的融合;而“條”“塊”結合的管理模式則是綜合運用集權和分權的方式，但容易出現(xiàn)權責不清、管理邊界和權限模糊、多頭管理等問題。如何形成組織架構明晰、責權邊界清晰、運行順暢的多校區(qū)管理模式，還需進一步探索。

（二）校區(qū)功能定位不夠明晰，行政管理力量分配不均勻

校區(qū)功能定位是多校區(qū)辦學頂層設計的問題，必須站在學校長遠發(fā)展的角度進行分析和研判。分校區(qū)多建在較為偏遠的郊區(qū)，為了保持管理的便利和提高招生的吸引力，許多高校都將本部設在市區(qū)，學校領導班子及行政管理主力軍一般也都在校本部，必然導致管理力量在各校區(qū)間的不均衡，尤其是新生聚集地的分校區(qū)，沒有有力的管理力量支撐，特別是在入駐初期，管理服務跟不上的現(xiàn)象較為普遍。在高校擴招的背景下，新建校區(qū)的主要功能是承載擴招生源的增量，有的學校在入駐新校區(qū)初期，往往急于安排新生入駐新校區(qū)，而未充分考量如何在各校區(qū)優(yōu)化專業(yè)布局，因此難以形成專業(yè)集群式發(fā)展格局。

（三）多校區(qū)辦學成本增加，財務運行管理難度加大

高校多校區(qū)辦學成本可分為新校區(qū)建設階段的辦學成本和新校區(qū)正常運作階段的成本費用。一是新校區(qū)擴建成本巨大，一般包括：在新校區(qū)建設上的巨額投資，即從前期征地、規(guī)劃、建筑設計、施工到后期配套設備支持，資金投入都很大;新校區(qū)建設期間的利息成本;各種稅款。當前，雖然國家和地區(qū)采用發(fā)行政府債券、貸款貼息等方式支持高校新校區(qū)建設，但對高校尤其是原先辦學基礎就比較薄弱的學校，動輒十幾億元甚至幾十億元的建設費用，無疑是巨大的負擔，導致一些學校長期處于債務高壓、財務運行困難的狀態(tài)，也因此在一定程度上影響了新校區(qū)工程及配套設施的建設進度及質量，進而影響學院行政管理的運行效率。二是新校區(qū)正常運行階段成本大，一般涉及三個方面：第一，后勤服務等成本費用增多，如由于多校區(qū)通勤，交通運輸經費增多、通信花費增加;第二，資源配置重復，共享利用率不高，新校區(qū)初期往往各方面建設還不夠完善，教學科研設備、館藏圖書等難以滿足教學需要，實驗儀器、技術設備、紙質書籍等資源也不能集中共享利用，而有的高校主要將在校生安排在新校區(qū)，也會出現(xiàn)老校區(qū)資源閑置浪費的現(xiàn)象。三是人力資源管理成本提高，主要體現(xiàn)在：多校區(qū)的運行需要一定數(shù)量的管理人員、保障人員以及硬件設施維護人員，多校區(qū)工作人員增多，人力資源成本增加。

（四）分校區(qū)教職工通勤時間長，人才隊伍不穩(wěn)定

分校區(qū)一般建在距離老校區(qū)較遠的郊區(qū)，遠離市區(qū)中心，如桂林多校區(qū)高校的分校區(qū)主要集中在臨桂區(qū)、南寧新建的大學城在武鳴區(qū)。一般校區(qū)間通勤需要1—2個小時，增加了分校區(qū)教職工的通勤時間。尤其是采用“條”式管理模式的高校，會議、培訓及辦事主要在校本部開展，如需要向學校職能部門提交紙質版材料，則必須在上班時間內交回至校本部，造成“兩頭跑”現(xiàn)象，無形中也會增加工作量。雖然一些高校設置了一定的績效獎勵項目來彌補分校區(qū)的教職工，如只要到新校區(qū)上班的教職工，學校每日給予其一定數(shù)額的績效獎勵，但部分教職工依然會因存在較大的心理落差而選擇辭職，導致人才流失。

（五）各校區(qū)文化建設水平不一，校園文化融合難度較大

校園文化的形成需要時間的積淀，也需要師生的智慧創(chuàng)造和延續(xù)，不能一蹴而就。很多高校的分校區(qū)一邊建設一邊使用，在分批完善配套設施設備的過程中，往往更加注重保障教學的教室、實驗室的建設，以及滿足學生吃、住等基本需求的宿舍、食堂等設施的建設，而文化藝術方面的設施，如運動場、藝術樓、文化長廊、綠植景觀等的建設則相對滯后，導致校園文化的內涵不夠突出，校園文化的傳承力度不足;另外，由于很多教職工的住地距離分校區(qū)較遠，教職工每日“來去匆匆”，除上課時間，與學生交流的時間不多;再者，大多數(shù)高校的分校區(qū)都建在城郊，空間的距離導致各校區(qū)聯(lián)合開展活動的機會有限，校區(qū)之間文化交流不多，一定程度上增加了各校區(qū)文化融合的難度;加上高校與周邊地區(qū)缺乏良性互動，也不利于新校區(qū)校園文化的形成和發(fā)展。

三、廣西高校多校區(qū)行政管理的優(yōu)化策略

（一）進一步理順職責關系，健全多校區(qū)管理體系與運行機制

提高高校多校區(qū)行政管理的效能，關鍵在于建立科學、合理、有效的管理體系和運行機制。只有合理設置校本部和各分校之間的管理權限和邊界，理順各校區(qū)、各層級人員的職責關系，發(fā)揮學校各方面的管理合力，才能提高高校資源整合效能與人才培養(yǎng)質量。

首先，要進一步做好頂層設計。高校要謀篇布局、凝聚共識，堅持“一個大學”的辦學理念，形成統(tǒng)一的規(guī)章制度、管理原則、文化脈絡。應立足宏觀層面，對各項工作進行全面部署和總體規(guī)劃，重點搭建各校區(qū)教學科研、學生管理、后勤服務等各領域工作聯(lián)席會議、線上會商等交流平臺，健全各重點領域檢查評估與評價體系，推動橫向部門跨界整合，管理主體與職能部門條塊結合。推進分校區(qū)扁平化管理，構建并完善適合本校協(xié)調發(fā)展的多校區(qū)管理體系，形成全校“一盤棋”的管理格局。

其次，要優(yōu)化管理架構。在管理機制上始終堅持集權和分權的統(tǒng)一，堅持治理與管理協(xié)同推進。在學校層面，需要總攬全局、宏觀調控，彰顯戰(zhàn)略的整體性，如筆者所在學校每學年編制《黨政要務手冊目錄》，將學年內學校的大事、要事按時間節(jié)點進行安排，強化責任落實，注重提醒督辦，對重大事項進行項目化推進;在校區(qū)層面，不同校區(qū)、院系之間發(fā)揮主觀能動性，在宏觀原則和合理權限范圍內，負責具體工作推進任務，如活動組織、日常教育、常規(guī)管理等，既能防止權力過于集中，又能避免職權過度分散的極端情況出現(xiàn)，形成校本部與其他校區(qū)協(xié)同統(tǒng)一、高效運行的局面。

最后，理順各層級職責關系。在保障各方權益以及多校區(qū)高效運行的基礎上，學校應進一步理順各個校區(qū)、院系及部門之間的權利與責任分工、隸屬關系，自上而下發(fā)揮好學校各層級的作用，持續(xù)推進“放管服”（簡政放權、放管結合、優(yōu)化服務），從而最大限度地發(fā)揮好各層級人、財、物的功效，同時給予各校區(qū)二級學院在人、財、物方面的自主權，保證各項管理工作高效運行。

（二）強化辦學成本控制和優(yōu)化校區(qū)功能布局，推動學校資源共享、集約化發(fā)展

辦學成本最小化，是高校多校區(qū)管理追求的目標之一。要控制好辦學成本，一方面要有效控制分校區(qū)建設期間的成本。教育是國之大計，地方政府以及教育行政部門要增加對大學城、高校新建校區(qū)建設的資金投入。如通過財政預算支持、適當增加社會融資額度、政府債券發(fā)行及貸款貼息、化債、協(xié)調推進PPP建設模式等方式，緩解高校建設新校區(qū)資金短缺的問題。一方面要有效控制新校區(qū)正常運行階段的成本，在優(yōu)化管理體制和運行機制的基礎上，做好人力以及交通運行的成本控制最優(yōu)方案，強化精細化管理。如安排人員在固定校區(qū)上班，利用信息化手段提前統(tǒng)計每天乘坐通勤車輛的人員，根據(jù)實際需求派車，從而達到節(jié)約開支的目的。此外，黨委、政府及發(fā)改委、交通等部門聯(lián)合優(yōu)化大學城的交通網絡布局，在大學城附近設置城際高鐵、地鐵、輕軌等站點，讓多校區(qū)高校師生享受“半小時”生活圈。

校區(qū)功能布局的優(yōu)化關系著資源利用的最大化。要進一步強化系統(tǒng)觀念，從學?？傮w規(guī)劃發(fā)展的高度明確各校區(qū)的功能定位，主校區(qū)可主要安排學校黨政指揮中心、網絡中心及各職能部門主要辦公場所，布局與市區(qū)產業(yè)緊密結合的學科專業(yè)。比如，西鄉(xiāng)塘大學城的高校主校區(qū)可結合廣西“強首府戰(zhàn)略”重點打造的電子信息產業(yè)集群、先進裝備制造產業(yè)集群、生物醫(yī)藥產業(yè)集群等，依托南寧·中關村科技園、中國—東盟信息港南寧核心基地等重點園區(qū)、基地，謀劃和調整學科專業(yè)建設，建立校企合作基地。其他分校區(qū)結合各院系發(fā)展目標，充分考慮校區(qū)所在地周邊的重點產業(yè)發(fā)展情況，主動推進資源共享、聯(lián)動，如武鳴大學城的學科專業(yè)建設發(fā)展可與武鳴區(qū)沃柑種植等現(xiàn)代特色農業(yè)、生物天然氣及綠色創(chuàng)意印刷等重點產業(yè)，以及壯鄉(xiāng)文化生態(tài)旅游等服務業(yè)相結合，通過建設產教融合示范基地等方式，推動城校融合發(fā)展。

現(xiàn)代信息化手段的應用是沖破空間局限、信息傳播壁壘，打造高效便捷管理方式的重要方式。為此，可運用大數(shù)據(jù)、云網絡平臺等現(xiàn)代智能手段，在工作中融入辦公自動化、新興傳媒技術和自媒體服務等輔助管理手段，打造技術支持下高效便捷的多校區(qū)管理方式。如筆者所在的學校實施“智慧廣商院”工程，推進一站式服務大廳業(yè)務事項全覆蓋，并完善校園一卡通服務平臺，推行“一張表管理”和“一站式服務”。此外，還建立了校園治理決策體系，建立完整、準確、即時的全域數(shù)據(jù)，消除信息孤島，推動校級數(shù)據(jù)決策建模，逐步形成了“可感知、可診斷、可分析、可自愈”的新型校園生態(tài)。

（三）強化正向激勵考核機制建設，進一步加強管理團隊建設

高校多校區(qū)行政管理工作的高效運行，需要有一支高水平的管理團隊。高校管理團隊建設需做好以下四方面的工作。

一是注重招聘定崗定責和入職教育。多校區(qū)高校在招聘管理人員時即要定崗定責，明確人員工作崗位、基本職責及工作地點。還要對新進管理人員進行系統(tǒng)的入職教育培訓，通過“一人一策”引導他們做好職業(yè)規(guī)劃，并舉辦入職宣誓儀式等，增強他們的事業(yè)心和職業(yè)榮譽感。

二是注重管理團隊素質和能力的培養(yǎng)。首先，建立“傳、幫、帶”機制。如筆者所在的學校制訂了青年教師“傳、幫、帶”制度，對新進的行政管理人員均安排相應資質的行政導師對其進行為期一年的指導，同時明確導師及新進人員的工作任務，并對導師工作進行考核。其次，圍繞行政人員的組織協(xié)調、創(chuàng)新能力、現(xiàn)代化管理技術等綜合能力，舉辦專題培訓或外派培訓，針對行政管理實踐性較強的特點采取行動學習法，提高行政人員的履職能力。

三是加強績效考核。構建完善的考核指標體系，可結合崗位職責和年度工作重點，制訂年度、季度、月度任務清單，強化目標管理，設計精準的考核指標。堅持分級分類考核，對部門主要負責人、部門副職、科室干部實行分類考核，對在偏遠校區(qū)工作的人員在績效上予以政策傾斜，充分體現(xiàn)“兼顧平衡”“多勞多得”。同時，注重考核結果的運用，將考核結果與評先評優(yōu)、崗位競聘、職稱晉升、干部選任等掛鉤，對考核結果排名靠后的人員進行約談、提醒。

四是完善崗位交流及干部能上能下機制。完善崗位調整機制，促進校內輪崗交流，并建立容錯糾錯清單，鼓勵敢闖敢干。同時，健全干部能上能下機制，營造以擔當立身、憑實績進步的干部成長環(huán)境。

（四）注重人文關懷，推動多校區(qū)校園文化深度融合

對在較為偏遠校區(qū)上班的教職工，要予以獎勵性績效政策傾斜，同時，完善校區(qū)服務功能，建設教工公寓以滿足教職工午休、值班等需求。有條件的高?？煽紤]建設教職工共享廚房、母嬰關愛室、職工之家等場所，以滿足教職工個性化需求和文化需求，增強教職工對校區(qū)的情感認同。打造豐富多彩、特色鮮明的校園文化，是提高多校區(qū)高校師生向心力和凝聚力的重要途徑。多校區(qū)的校園文化融合既要傳承母體校區(qū)的優(yōu)良傳統(tǒng)，又要結合時代特征、各校區(qū)地域環(huán)境、社會發(fā)展需求和校園文化的特點，不斷創(chuàng)新文化內容和文化發(fā)展模式，豐富和提升文化的內涵和層次，推動校園文化向前發(fā)展。對此，一方面要注重構建校園文化形態(tài)，可在新校區(qū)突顯學校的標志系統(tǒng)，如?；?、校訓、標志性建筑、雕塑等，還要注重提升校園山水草木、雕塑建筑的文化品位，比如糧食行業(yè)背景高校，可考慮在新校區(qū)打造稻作文化小公園，以強化環(huán)境育人的效果。另一方面要建立健全校區(qū)間文化互動機制，充分發(fā)揮學生社團在校園文化建設中的獨特作用，建立跨校區(qū)大學生社團活動機制，如組織巡回文藝演出;創(chuàng)新高校多校區(qū)社團網絡信息活動，如開設“網絡虛擬社團”等。同時，校區(qū)間加強學術交流，可舉辦學術報告、專業(yè)講座等活動促進各校區(qū)的文化融合。

高校多校區(qū)行政管理工作涉及方方面面的問題，在發(fā)展過程中既有諸多有利因素，也有難以解決的障礙和問題，必須以全新的發(fā)展思路、運行機制和管理手段去研究和處理，并以積極的態(tài)度面對挑戰(zhàn)，進行大膽探索，才能使學校的發(fā)展進入新的階段，躍上新的臺階。

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注：本文系2016年度廣西職業(yè)教育教學改革研究重大招標課題“職業(yè)院校常規(guī)管理應用研究與實踐”（GXZJ2016ZD33）的研究成果。

作者簡介：李筱翎（1980— ），廣西岑溪人，講師，研究方向為職業(yè)教育。