歐陽亮

在這樣一個民航的“至暗時刻”，是躺倒等著“爸爸”來救，還是瞅準危中之機，奮起自強？答案是不言自明的。

疫情三年，對民航的沖擊之烈，超乎大多數(shù)人的想像。2020-2021年，中國民航運輸企業(yè)累計虧損超過1400億元。今年4月到5月初，民航運輸生產(chǎn)再次跌入低谷，日航班量最低時只有2967班，僅為2019年同期17.8%，航空公司的虧損額也進一步擴大。

在這樣一個民航的“至暗時刻”，是躺倒等著“爸爸”來救，還是瞅準危中之機，奮起自強？我想，答案是不言自明的。正如邱吉爾所言：永遠不要浪費一場危機！

在市場經(jīng)濟中，危機通常都意味著供給側(cè)的出清和市場秩序的重整。例如，美國在9·11和次貸危機之后，達美航空、西北航空等航空公司相繼破產(chǎn)，最終，達美航空兼并西北航空成為新的達美航空，美國聯(lián)合航空與美國大陸航空組建了全新美聯(lián)航;2013年美國航空和全美航空組建了全新美國航空。通過兼并重組，六大老牌航企變身為三大巨頭，新的市場秩序得以建立，旅客運輸量和平均票價同步上升，行業(yè)重新走上上升軌道。

根據(jù)中國民航局的統(tǒng)計，2021年底，我國共有運輸航空公司65家（包括全貨運航空公司12家），但全年完成旅客運輸量僅4.4億人次?？梢韵胍?，市場的競爭激烈到何等程度！事實上，即使在號稱“黃金十年”的2009-2019年，中國民航運輸業(yè)的平均利潤率也僅有6.4%。在這十年中，中國民航運輸業(yè)的客公里收益水平從0.55元下降到0.495元，也就是說，經(jīng)過10年的發(fā)展，中國民航運輸業(yè)的單位收益水平反而下降了10%。

如果能利用此次疫情帶來的機會，在我國民航界再度實施一次兼并重組，讓真正大而強的航空公司占領(lǐng)更多的市場份額，擺脫惡性價格競爭，那也許能把此次危機變成民航強國建設(shè)的一個臺階。

而對于地方性的中小型航空公司來說，深度融入?yún)^(qū)域發(fā)展格局，綁定地方發(fā)展規(guī)劃，也是度過危機的絕佳方式。比如，在疫情第一年落戶長沙并完成更名的湖南航空，在近兩年中穩(wěn)步發(fā)展，機隊規(guī)模由12架增至16架，在全國航空公司的綜合排名中還上升了4個名次。

湖南航空的做法，就是深度融入湖南省的發(fā)展大局之中，積極打造“長沙四小時航空經(jīng)濟圈”，以長沙為基地，為湖南省不斷擴大“朋友圈”，還計劃把湖南特色的“辣妹子”“文和友”等推向域外，最后，不僅取得了好的社會效益，也取得了好的經(jīng)濟效益。

在這方面，成都航空的“環(huán)川飛”“環(huán)渝飛”“環(huán)滇黔飛”“環(huán)魯飛”航線規(guī)劃，江西航空的“井岡山號”“景德鎮(zhèn)號”“湯顯祖號”等彩繪飛機，也都是深耕區(qū)域經(jīng)濟的榜樣。

如果，在這場危機中，我們能出清部分過剩生產(chǎn)力，并借以調(diào)整發(fā)展策略，那么，若干年后，我們回顧這場危機時，也許能說，我們沒有浪費這場危機。