摘 要：根據(jù)大量的研究和調(diào)查，每個(gè)人的行為、感知和思維都是不同的。心理學(xué)理論有助于人們解釋工作中事件的原因、后果和影響。它可以促進(jìn)工作場(chǎng)所的個(gè)人、團(tuán)體和組織的發(fā)展，幫助他們更有效地工作。人是組織的核心。沒有人，組織將無法運(yùn)作。本文將基于A公司被B公司收購(gòu)后的人員管理問題為例，探討管理心理學(xué)中的壓力、動(dòng)機(jī)和團(tuán)隊(duì)合作等問題。

關(guān)鍵詞：職業(yè)倦怠;分配正義;程序正義;需求-資源模型;努力-回報(bào)失衡模型;情感事件理論;團(tuán)隊(duì)合作

一、背景

A公司是一家總部位于M城市的小型軟件公司，向各種客戶銷售并支持安全的文檔管理系統(tǒng)。該公司雇用了八名軟件開發(fā)人員，他們從事文檔管理系統(tǒng)的各個(gè)不同方面的工作，并被指派根據(jù)特定客戶的需求定制系統(tǒng)。A公司的軟件開發(fā)團(tuán)隊(duì)的上屬與下屬之間，同事與同事都相互了解和互相幫助。

如今，A公司被位于N城的B公司收購(gòu)。B公司希望在自己原有的系統(tǒng)中添加A公司文檔管理功能。這一舉動(dòng)導(dǎo)致使用A公司文檔管理功能的客戶增多了，但開發(fā)團(tuán)隊(duì)規(guī)模卻沒有擴(kuò)大。不僅如此，A公司的經(jīng)理最近跳槽到了另一家公司。而B公司為了降低成本，并沒有任命一位新經(jīng)理的意愿。

A公司團(tuán)隊(duì)還發(fā)現(xiàn)，他們與B公司同工種的員工的報(bào)酬不一致。B公司給出的回復(fù)是因?yàn)閮傻氐纳畛杀竞蛣趧?dòng)競(jìng)爭(zhēng)不同。A公司團(tuán)隊(duì)表示不能理解，他們認(rèn)為他們的工作量成倍數(shù)增加，在正常工作時(shí)間以外的客戶服務(wù)時(shí)間也大幅增加。他們的工作量甚至比B公司的員工還要大。基于種種原因，A公司團(tuán)隊(duì)的士氣日益低落，工作效率和工作滿意度等也急劇下降。

二、造成壓力的原因和后果

有研究顯示，當(dāng)人們意識(shí)到自己無法響應(yīng)工作要求時(shí)就會(huì)感到壓力。當(dāng)人們處于壓力之下時(shí)，越來越難完成的工作就可能會(huì)給人們帶來更大的壓力并導(dǎo)致負(fù)面結(jié)果。產(chǎn)生壓力的因素有很多，但無論是什么因素導(dǎo)致人們感到壓力，尤其是壓力過大時(shí)很容易導(dǎo)致精神不健康（如易怒和抑郁等）。研究表明，心理健康與身體健康密切相關(guān)。人的身體機(jī)能會(huì)對(duì)心理狀況產(chǎn)生反應(yīng)，從而增加疾病的發(fā)病率。例如，在壓力過大的情況下，失眠是身心健康最常見的表現(xiàn)。長(zhǎng)期睡眠障礙會(huì)導(dǎo)致睡眠時(shí)間不足，增加心血管疾病等不同類型的發(fā)病率。而壓力帶來的身心健康問題會(huì)增加人們的缺勤率。因此，組織應(yīng)該意識(shí)到，過度的壓力會(huì)產(chǎn)生多種不良影響，導(dǎo)致職業(yè)疲勞和士氣低落，從而影響公司的發(fā)展。因此，公司要時(shí)刻關(guān)注員工的需求，及時(shí)發(fā)現(xiàn)并幫助員工解決身心健康問題。

壓力的來源之一是人們感受到了不公平的待遇。在收購(gòu)合并之后，A公司覺得他們與B公司之間存在不公平。當(dāng) A公司知道存在不公平的薪酬時(shí)，他們咨詢了B公司，并知道工資的差異是因?yàn)楣芾韺诱J(rèn)為A公司所處的M城市生活成本低于B公司所處的N城市。因此，A公司的待命成本補(bǔ)貼應(yīng)該相對(duì)較低。根據(jù)格林伯格（2004）的觀點(diǎn)，程序正義與分配正義之間有著密切的關(guān)系。假設(shè)薪酬水平基于公平公開的工資政策，將有助于激發(fā)員工的工作效率。相反，如果是基于不公平和不合理的工資政策，這種工資政策就會(huì)成為員工壓力的來源。人們通常會(huì)將自己的工資與同職位甚至不同公司的同事進(jìn)行比較。當(dāng)人們發(fā)現(xiàn)他們的工作相同但工資不同時(shí)，人們通常會(huì)深究其中的原因。一旦他們發(fā)現(xiàn)分配不公平的原因是程序不公平，他們會(huì)感受到更大的壓力。而A公司和B公司之間的工資不平等是基于不公平的程序，這意味著A公司開發(fā)人員承受著由分配正義和程序正義導(dǎo)致的更大的壓力。

工作中缺乏晉升機(jī)會(huì)也可能是壓力的來源。A公司被收購(gòu)后不久，經(jīng)理就離開了。A公司老員工們想抓住這個(gè)機(jī)會(huì)，得到上級(jí)的青睞得以晉升。但B公司卻為了增加利潤(rùn)，并未提及經(jīng)理人選，導(dǎo)致A公司經(jīng)理人選一直空缺。B公司的這種行為讓想要升職的員工感到失望。根據(jù) Siegrist（1996）基于努力-回報(bào)失衡模型（Effort-Reward Imbalance Model，REI）中的高薪/低回報(bào)分析，晉升機(jī)會(huì)的缺乏會(huì)讓人感到自尊受到打擊和不被認(rèn)可，這會(huì)帶來非常強(qiáng)大的壓力。對(duì)于大多數(shù)職員來說，通過工作晉升獲得認(rèn)可是非常重要的。一旦人們覺得自己的努力沒有得到回應(yīng)，他們就會(huì)產(chǎn)生消極情緒，這些情緒會(huì)演變成壓力。同樣，當(dāng) A公司的開發(fā)人員做好了競(jìng)選經(jīng)理職位的準(zhǔn)備但卻沒有得到回應(yīng)時(shí)，這會(huì)讓他們覺得自己沒有得到認(rèn)可并處在壓力之下。

Bakker、Demerouti 和 Euwema（2005）對(duì)工作需求-資源模型（JD-R）擴(kuò)展研究表明，工作量過大會(huì)增加人們感到壓力的概率。在B公司收購(gòu)A公司后，許多客戶被安排使用A公司的軟件。但是，B公司并沒有增加A公司團(tuán)隊(duì)的員工人數(shù)。這導(dǎo)致A公司員工的工作量顯著增加。不僅如此，由于客戶數(shù)量的增加，他們下班后隨時(shí)待命為客戶服務(wù)的工作量也隨之增加。A公司的工作人員紛紛抱怨工作量太大。根據(jù)工作需求-資源模型的擴(kuò)展研究表明，長(zhǎng)期過度的工作量會(huì)導(dǎo)致人們失去工作的主動(dòng)性和產(chǎn)生職業(yè)倦怠。

壓力的影響是多方面的。如果人們生病是由長(zhǎng)期壓力造成的，那么他們的康復(fù)動(dòng)機(jī)會(huì)減少，住院和康復(fù)的時(shí)間會(huì)增加，這都有可能會(huì)影響工作效率。事實(shí)上，在調(diào)整壓力方面，除個(gè)人調(diào)整外，組織支持和幫助也很重要并且不容忽視。對(duì)于A公司而言，公司可以通過改變不公平的薪酬程序來幫助員工減輕壓力。如，通過擴(kuò)大團(tuán)隊(duì)規(guī)模，從而減少每個(gè)員工的工作量。自收購(gòu)以來，A公司員工的工作時(shí)間變得更長(zhǎng)，工作量也增加了，組織可以通過提高工資來減少付出與回報(bào)不平衡的狀況。在增加工作量的同時(shí)增加工資以減少員工心理失衡。從不同方面減輕員工的壓力，幫助員工確保身心健康，從而提高工作效率，減少缺勤率。

三、不公平待遇影響工作積極性

實(shí)證研究指出，負(fù)面情緒和消極狀態(tài)會(huì)影響動(dòng)機(jī)。動(dòng)機(jī)是幫助領(lǐng)導(dǎo)者了解如何讓員工積極有效地工作的重要途徑。此外，動(dòng)機(jī)對(duì)工作狀態(tài)和績(jī)效的影響強(qiáng)于員工的能力。在動(dòng)機(jī)研究中，不公平被認(rèn)為是影響動(dòng)機(jī)的因素之一。當(dāng)人們與其他集體或個(gè)人進(jìn)行比較時(shí)，公平和不平等是一種感受。如果人們覺得不公平，那是因?yàn)樗麄儼l(fā)現(xiàn)自己的付出和回報(bào)不成比例。與他人相比，不僅指集體或個(gè)人，還指過去、現(xiàn)在和未來的比較。與未來的比較是因?yàn)槿藗兏释@得長(zhǎng)期發(fā)展以滿足自己的需求。同樣地，當(dāng)人們回憶時(shí)，他們會(huì)比較過去和現(xiàn)在。

除此以外，程序正義也會(huì)影響人們的工作行為。正如Ashleigh和Mansi（2012）所說，當(dāng)工資不公平時(shí)，人們會(huì)減少工作中的動(dòng)力。同樣，在A公司員工發(fā)現(xiàn)工資不平衡之后，他們不再愿意在下班后回答客戶的詢問。這是對(duì)不公平薪酬的反應(yīng)。這種反應(yīng)是他們希望通過更少的投入來平衡投資和回報(bào)并獲得新的平衡。

此外，工作中人們的行為不是天生的，而是受工作環(huán)境和條件的影響，即情感事件理論（Affective events theory）。情感事件理論會(huì)影響人們的情緒反應(yīng)，從而改變觀念和影響行為。這種情緒可能會(huì)導(dǎo)致消極/積極反應(yīng)，并可導(dǎo)致工作滿意度降低/增加。有研究發(fā)現(xiàn)，工作滿意度會(huì)影響工作行為。高工作滿意度的員工會(huì)積極工作并意識(shí)到他們需要努力工作以滿足公司的利益，例如積極幫助同事完成項(xiàng)目的行為。在收購(gòu)A公司之前，員工相互理解并互相幫助。在沒有合同約束的情況下，他們積極協(xié)助同事解決客戶問題，即使他們不在工作時(shí)間。由此可以看出，A公司員工并不懶惰，他們是有責(zé)任感的。也許他們像McGregor的X理論和Y理論（1960）所說，簡(jiǎn)單的薪酬水平的影響并不一定對(duì)動(dòng)機(jī)產(chǎn)生負(fù)面影響。然而，比較薪水會(huì)影響人們對(duì)工資公平性的看法。A公司員工在與B公司員工的工資進(jìn)行比較并發(fā)現(xiàn)不公平之后，A公司員工對(duì)工作的熱情受到負(fù)面影響。員工的動(dòng)機(jī)會(huì)影響整個(gè)公司的前景。

人們對(duì)不公平的容忍是有限的。此外，人們對(duì)不公平的反應(yīng)會(huì)隨著人們的心理承受力而改變。企業(yè)的不公平行為不僅會(huì)導(dǎo)致員工失去動(dòng)力和積極性，還會(huì)導(dǎo)致企業(yè)人才流失。因此，組織應(yīng)關(guān)注員工激勵(lì)的變化，支持和調(diào)整影響員工激勵(lì)的錯(cuò)誤因素。首先，回報(bào)和投資應(yīng)該是明確和公平的。公司應(yīng)確保程序和分配的公平性，使回報(bào)和業(yè)績(jī)相對(duì)公平。而不是利用勞動(dòng)力的競(jìng)爭(zhēng)和團(tuán)隊(duì)所在地區(qū)的生活成本作為回報(bào)的標(biāo)準(zhǔn)。其次，在完善組織內(nèi)部的程序和分配公正之后，公司可以通過績(jī)效激勵(lì)方法激勵(lì)員工。這不僅可以提高員工的積極性，還可以提高工作效率。員工會(huì)認(rèn)為他們得到了組織的認(rèn)可。因?yàn)橛绊憚?dòng)機(jī)的因素之一是需求。至于內(nèi)部動(dòng)機(jī)和外部動(dòng)機(jī)則可以通過薪水和其他回報(bào)來滿足，例如獎(jiǎng)金和晉升。最后，設(shè)定目標(biāo)。目標(biāo)是激勵(lì)，它會(huì)影響人們的行為。相關(guān)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，設(shè)定目標(biāo)，特別是難以實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，可以幫助提高績(jī)效。這是因?yàn)槟繕?biāo)可以使人們?cè)趯?shí)現(xiàn)目標(biāo)之前專注于與目標(biāo)相關(guān)的事物。另外，上司和員工可以共同努力設(shè)定目標(biāo)。因?yàn)閱T工參與制定目標(biāo)的過程有利于提高他們的責(zé)任感，使他們更加努力地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

四、團(tuán)隊(duì)合作

許多研究表明，有效的團(tuán)隊(duì)合作比獨(dú)立的個(gè)人具有更高的生產(chǎn)力和質(zhì)量。個(gè)人表現(xiàn)往往不如團(tuán)隊(duì)合作有效。目前，團(tuán)隊(duì)已成為當(dāng)今公司之間競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來源之一。這是因?yàn)樵谕还ぷ鳝h(huán)境中，人們通常會(huì)受到另一方行為的影響。不僅如此，團(tuán)隊(duì)合作還有利于員工的工作滿意度、組織承諾和動(dòng)力。對(duì)于公司而言，人們的工作滿意度和組織承諾至關(guān)重要，這些因素都有可能會(huì)影響員工的行為和心理健康以及影響企業(yè)的利益。需要注意的是，并不是所有的團(tuán)隊(duì)都有利于公司的發(fā)展。如果組織希望團(tuán)隊(duì)發(fā)揮有效作用，那么它必須符合人們?cè)诠ぷ髦械膫€(gè)性化。這要求領(lǐng)導(dǎo)者熟悉并理解員工的期望和需求，并不斷提高團(tuán)隊(duì)的能力。

無論是在收購(gòu)之前還是之后，A公司都會(huì)將指定客戶分配給每個(gè)軟件開發(fā)人員。不同之處在于A公司在被收購(gòu)之前同事之間會(huì)充分地溝通。A公司團(tuán)隊(duì)會(huì)將工作報(bào)告給同一位經(jīng)理，并且可以在同一辦公室進(jìn)行面對(duì)面的溝通。這些為他們建立一個(gè)充滿互動(dòng)、信任和理解的高效團(tuán)隊(duì)奠定了基礎(chǔ)。然而，在收購(gòu)之后，原來的經(jīng)理離開導(dǎo)致職位空缺。但是B公司卻不打算聘請(qǐng)或讓A公司的員工競(jìng)選經(jīng)理崗位。A公司員工被要求向B公司的軟件開發(fā)經(jīng)理報(bào)告。然而，B公司的經(jīng)理辦公室在N地，他們不在同一個(gè)辦公室。這導(dǎo)致他們成為一個(gè)虛擬團(tuán)隊(duì)。研究證明，雖然虛擬團(tuán)隊(duì)有利于公司有效利用資源，但虛擬團(tuán)隊(duì)需要滿足三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。而其中一個(gè)是滿足成員的需求，為他們提供發(fā)展機(jī)會(huì)，確保滿意度。這是因?yàn)槿绻蓡T的滿意度不夠，團(tuán)隊(duì)就不會(huì)有效。此外，員工是工作的核心。當(dāng)他們得不到公平的支持和對(duì)待時(shí)會(huì)影響團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作，甚至?xí)a(chǎn)生一些負(fù)面反應(yīng)。前面講到過，A公司職員因不公平待遇而降低了工作滿意度。缺乏工作滿意度會(huì)導(dǎo)致虛擬團(tuán)隊(duì)無效運(yùn)作，甚至進(jìn)一步降低了員工的工作滿意度和生產(chǎn)力。此外，B公司的管理者從未與A公司員工見過面，彼此不了解，經(jīng)理也不了解A公司的系統(tǒng)。所有這些都有可能影響團(tuán)隊(duì)的重塑，使成員缺乏歸屬感。根據(jù)Saavedra和Dyne的研究（1999），當(dāng)人們獲得預(yù)期的獎(jiǎng)勵(lì)和充分的溝通時(shí)，他們的歸屬感將更強(qiáng)大，更忠誠(chéng)于組織，從而提高工作效率。與此同時(shí)，人們的態(tài)度、觀念、行為和表現(xiàn)受到團(tuán)隊(duì)歸屬感的影響。在長(zhǎng)期影響下，人們?nèi)菀壮霈F(xiàn)偏離行為，導(dǎo)致人們失去動(dòng)力并產(chǎn)生焦慮。它也會(huì)影響團(tuán)隊(duì)合作并產(chǎn)生一些負(fù)面影響。

隨著團(tuán)隊(duì)在工作場(chǎng)所變得越來越重要，團(tuán)隊(duì)合作的數(shù)量也越來越多，越來越多樣化。因此，組織必須意識(shí)到組織內(nèi)團(tuán)隊(duì)的問題，并繼續(xù)加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的作用。A公司現(xiàn)在面臨的問題之一是成員不熟悉現(xiàn)任管理人員，他們的辦公室位于不同的地方，缺乏面對(duì)面交流的機(jī)會(huì)。無論團(tuán)隊(duì)的類型如何，尤其是虛擬團(tuán)隊(duì)，大多數(shù)組織都希望團(tuán)隊(duì)的經(jīng)理能夠?yàn)閳F(tuán)隊(duì)提供足夠的支持，以確保團(tuán)隊(duì)的能力和效率。提高團(tuán)隊(duì)效率的因素之一是信任。研究表明，信任度較高的團(tuán)隊(duì)具有較高的工作熱情和較高的工作能力。而充分的溝通和理解是促進(jìn)團(tuán)隊(duì)之間信任的基礎(chǔ)。特別是當(dāng)團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)發(fā)生變化并擁有新成員時(shí)，新成員需要了解團(tuán)隊(duì)的工作流程以及每個(gè)成員的信息。這將有利于未來的團(tuán)隊(duì)合作。因此，在這種情況下，公司應(yīng)該提供機(jī)會(huì)來建立和提高A公司成員與B公司經(jīng)理之間的熟悉程度。例如，安排他們參與團(tuán)隊(duì)建設(shè)和協(xié)作培訓(xùn)。此外，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該意識(shí)到他們?nèi)狈γ鎸?duì)面交流的機(jī)會(huì)，他們?nèi)狈τ^察每個(gè)成員的工作方式、態(tài)度和能力的機(jī)會(huì)。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該提高識(shí)別個(gè)人需求的敏感性和能力，并密切關(guān)注成員的情緒和身心健康。B公司還可以每月為團(tuán)隊(duì)提供至少一次面對(duì)面會(huì)議，以提高團(tuán)隊(duì)的熟悉程度。經(jīng)理與成員之間互相了解將有利于團(tuán)隊(duì)在未來的合作。盡可能使用不同的方法幫助A公司員工在被收購(gòu)后適應(yīng)變化，提高兩個(gè)公司成員之間的熟悉度和信任度，使團(tuán)隊(duì)更有效地工作并利用團(tuán)隊(duì)合作。

五、結(jié)論

就 A公司而言，B公司在收購(gòu)后并未為A公司提供出色的管理服務(wù)。A公司的開發(fā)人員因?yàn)椴还胶筒还降母杏X而承受著壓力。員工的工作態(tài)度也不好，失去了工作的動(dòng)力。此外，由于缺乏溝通，團(tuán)隊(duì)效率會(huì)降低。這些都有可能會(huì)影響公司的發(fā)展，甚至降低公司的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。因此，B公司應(yīng)該意識(shí)到個(gè)人對(duì)集體和組織發(fā)展的影響。管理者要主動(dòng)了解員工需求，關(guān)注員工身心變化，并根據(jù)實(shí)際情況給予支持和幫助。

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作者簡(jiǎn)介：陳梓欣（1997.08- ），女，籍貫：廣東東莞，學(xué)歷：碩士研究生，畢業(yè)院校：伯明翰大學(xué)，主要研究方向：公共管理