杰米·戴蒙 譯/吳衛(wèi)軍

有些決策應(yīng)該在經(jīng)過(guò)慎重考慮后作出，比如，把合適的人放在合適的崗位上。但是，對(duì)于定價(jià)決策、處理客戶問(wèn)題、解決聲譽(yù)危機(jī)等情景，動(dòng)作必須要快，因?yàn)樵谶@些問(wèn)題的處理上，時(shí)間不等人

卓越的管理對(duì)任何一家大型組織的長(zhǎng)期成功都是至關(guān)重要的。卓越的管理是嚴(yán)格遵守紀(jì)律、謹(jǐn)慎堅(jiān)持操守。尋找事實(shí)、深入分析、關(guān)注細(xì)節(jié)……事實(shí)、分析、細(xì)節(jié)一遍一遍地重復(fù)，做得再多也不為過(guò)，而且永無(wú)止境。復(fù)雜的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)需要的是刻苦扎實(shí)的工作，而不是無(wú)知的猜測(cè)和臆想。驗(yàn)證、驗(yàn)證、再驗(yàn)證，學(xué)習(xí)、學(xué)習(xí)、再學(xué)習(xí)，并以平常心坦然接受失敗的結(jié)果，把失敗當(dāng)作一項(xiàng)常態(tài)化的、會(huì)時(shí)常發(fā)生的結(jié)果。

為了做出正確的決策，我們需要設(shè)置良好的決策程序、配置合適的人員、傳達(dá)正確的信息和落實(shí)適當(dāng)?shù)母M(jìn)行動(dòng)，要帶著緊迫感快速行動(dòng)、消除自滿情緒，要知道競(jìng)爭(zhēng)無(wú)處不在、無(wú)時(shí)不有。要開(kāi)發(fā)優(yōu)秀的模型，但也要明白，模型并不能真正地解決問(wèn)題——在處理與人相關(guān)的，與非常事件相關(guān)的問(wèn)題時(shí)，我們必須運(yùn)用判斷力。即使在上述方面都做得很好，可能仍然不夠。

推行良好的決策程序

良好的決策程序包括在會(huì)議室中坐著合適的人員，所有信息同步得到毫無(wú)保留的分享（我之前觀察到的情形往往與此相反）。持續(xù)的反饋和跟進(jìn)也是非常有必要的。

不好的決策程序是致命的。如果有需要，反復(fù)審閱相關(guān)信息和資料——答案往往就在那里，靜待發(fā)現(xiàn)——如果你不是非要得到答案，也不要心急。

雖然直覺(jué)很重要，而且它可能是最終的決定性因素，但是憑借直覺(jué)來(lái)作出判斷不是猜測(cè)和臆想——直覺(jué)通常要基于多年的經(jīng)驗(yàn)累積、勤奮努力和實(shí)踐錘煉。

檢查原始數(shù)據(jù)，把目光放在真正的數(shù)字上

當(dāng)前美國(guó)犯的一個(gè)錯(cuò)誤是，過(guò)度依賴經(jīng)濟(jì)模型，并且使用不當(dāng)。經(jīng)濟(jì)建模是一門(mén)偉大的學(xué)科，它迫使我們思考許多因素的相互作用，通常是橫跨多年的。然而不幸的是，許多人像使用事實(shí)一樣使用模型——證明他們已經(jīng)相信的東西。雖然我們應(yīng)該開(kāi)發(fā)適用的模型，將其作為工具，但模型不應(yīng)該是決定性的，因?yàn)槟Ｐ透静荒芙忉屓祟惖拇蟛糠中袨椤?/p>

許多關(guān)鍵因素過(guò)于復(fù)雜或是定性的，我們無(wú)法將其納入模型。例如，在評(píng)估一個(gè)公司或經(jīng)濟(jì)體時(shí)，模型往往不能正確解釋文化和道德的因素、參與者的品格、不斷增加的教育和技能的重要性、體面工作的價(jià)值、作為秘密武器的自信的力量，以及新技術(shù)的出現(xiàn)等。

更糟糕的是，許多模型使用的變量非常不準(zhǔn)確，以致結(jié)果完全不可信。例如，會(huì)計(jì)本身（特別是政府會(huì)計(jì)）可能是罪魁禍?zhǔn)?。有價(jià)值的投資則被視為費(fèi)用（包括教育、研發(fā)和基礎(chǔ)設(shè)施），與監(jiān)禁成本和收容所費(fèi)用沒(méi)有區(qū)別。令人難以置信的是，美國(guó)聯(lián)邦政府的預(yù)算規(guī)則，比如現(xiàn)收現(xiàn)付制、預(yù)算上限，要求許多費(fèi)用必須通過(guò)收入增加來(lái)抵消，或者必須與其他優(yōu)先事項(xiàng)進(jìn)行權(quán)衡。經(jīng)濟(jì)問(wèn)題具有令人頭痛的復(fù)雜性，許多時(shí)候過(guò)度使用模型是在輕視我們的基本常識(shí)。

應(yīng)重視實(shí)際的原始數(shù)據(jù)，著眼細(xì)節(jié)，科學(xué)全面地作出判斷。應(yīng)該知道，模型給出的不是終極答案，判斷是人類決策過(guò)程中必不可少的組成部分。這就要設(shè)法把實(shí)際的原始數(shù)據(jù)和經(jīng)過(guò)計(jì)算得出的數(shù)據(jù)進(jìn)行區(qū)分和檢查，這種做法是有好處的。下述幾個(gè)例子足以證明這一點(diǎn)。

對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行深度挖掘后，我們能學(xué)到的東西總是會(huì)多很多。相對(duì)于國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值、通脹率、生產(chǎn)力水平等一些經(jīng)過(guò)計(jì)算得出的數(shù)據(jù)，更要看看汽車(chē)銷(xiāo)售量、就業(yè)人數(shù)、商品的實(shí)際價(jià)格等原始數(shù)據(jù)。對(duì)于前者，要檢查得出那些計(jì)算結(jié)果的所有計(jì)算方法和假設(shè)條件。舉個(gè)例子，生產(chǎn)力水平的測(cè)算會(huì)以新產(chǎn)品的性能要優(yōu)越于舊產(chǎn)品為假定前提（比如智能手機(jī)比老式手機(jī)強(qiáng)）而作出調(diào)整（僅在某些時(shí)候不會(huì)作出調(diào)整）。用業(yè)主等價(jià)租金作為通脹測(cè)算因素也是如此，它通常與實(shí)際房屋價(jià)格或者租賃成本有很大的出入。

對(duì)公司運(yùn)營(yíng)，我們要檢查細(xì)節(jié)。許多公司看到的是新開(kāi)賬戶數(shù)量，它可能會(huì)受價(jià)格或者營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)的影響而大幅上漲，但這會(huì)掩飾客戶的流失或客戶對(duì)產(chǎn)品的不滿。從細(xì)節(jié)著眼，看差錯(cuò)、看投訴、看客戶流失、看競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和其他新的市場(chǎng)參與者。

通過(guò)細(xì)分客戶群看市場(chǎng)份額，以免忽略了客戶行為的轉(zhuǎn)變。原始數(shù)據(jù)所講述的故事常常會(huì)和管理層的那番說(shuō)辭不同。管理層通常用那些數(shù)據(jù)證明他們已有想法的合理性，或者慶祝他們所認(rèn)為的巨大成功。

弄清楚什么時(shí)候要分析，什么時(shí)候要行動(dòng)

在開(kāi)展一項(xiàng)重要的分析之前，全面評(píng)估所有因素。我經(jīng)?？吹饺藗?cè)跊](méi)有對(duì)全部因素進(jìn)行周全考慮的情況下，就嘗試著去理解一個(gè)復(fù)雜的情形。在開(kāi)始評(píng)估前，把所有的重要變量一一列示出來(lái)是很重要的，這能確保我們對(duì)所有變量都進(jìn)行仔細(xì)審視，而個(gè)人的判斷力也不會(huì)因?yàn)樵谠缙谶^(guò)度關(guān)注少數(shù)幾個(gè)問(wèn)題而處于一團(tuán)迷霧中。

在生意場(chǎng)上，這樣的評(píng)估應(yīng)該應(yīng)用于對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手（包括未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手）的分析。當(dāng)然，也要對(duì)自身的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)進(jìn)行這樣的評(píng)估。

避免掉入過(guò)度分析的陷阱，該行動(dòng)的時(shí)候要行動(dòng)。雖然我是細(xì)節(jié)和跨年度分析的狂熱愛(ài)好者，但對(duì)這種方法的應(yīng)用保持謹(jǐn)慎態(tài)度也是重要的。這種方法常常包含假設(shè)條件，一些變量的微小變化都可能導(dǎo)致結(jié)果的巨大改變。

在一定的時(shí)間后，甚至是凈現(xiàn)值分析也無(wú)法準(zhǔn)確反映某個(gè)產(chǎn)品的真實(shí)價(jià)值。例如，人們一般關(guān)注獲得一個(gè)客戶的5年凈現(xiàn)值，但它會(huì)掩蓋保留該客戶20年所能產(chǎn)生的復(fù)利效應(yīng)。我們經(jīng)?？吹降氖?，凈現(xiàn)值分析沒(méi)有反映出相關(guān)產(chǎn)品帶來(lái)的附加效益（比如客戶滿意度），而這些附加效益通常比分析本身更重要。

有時(shí)候，應(yīng)該簡(jiǎn)單地把一款新產(chǎn)品或者一項(xiàng)投資當(dāng)作擺在桌面上的全部籌碼來(lái)考慮，也就是說(shuō)，根本沒(méi)有做“研究”的必要。想一想，一家銀行要發(fā)展和提升通過(guò)數(shù)字化渠道開(kāi)設(shè)新賬戶的能力，要維護(hù)強(qiáng)大的技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施，并采用云計(jì)算或者人工智能等新技術(shù)，這些決定可能關(guān)乎生死存亡，因此，工作重心應(yīng)該從對(duì)凈現(xiàn)值的關(guān)注轉(zhuǎn)向以恰當(dāng)、高效、快速的方式完成這些任務(wù)。

官僚主義者可以利用“研究”來(lái)扼殺創(chuàng)新、新產(chǎn)品、試驗(yàn)以及我們的直覺(jué)，這是很折磨人的。

始終直面現(xiàn)實(shí)的不確定性，避免簡(jiǎn)化處理“一刀切”

在生意場(chǎng)上，就像在生活中一樣，我們必須面對(duì)確定性的和不確定性的問(wèn)題。簡(jiǎn)單回顧一下歷史和過(guò)去的經(jīng)濟(jì)發(fā)展，我們就能知道這個(gè)世界從本質(zhì)上看具有極大的不可預(yù)測(cè)性。正因?yàn)槿绱?，我們?huì)盡力考慮所有可能發(fā)生的事情及其概率。例如，我們每周都會(huì)進(jìn)行100多次壓力測(cè)試，確保我們對(duì)沒(méi)有預(yù)測(cè)到的情形做好充足的應(yīng)對(duì)準(zhǔn)備。我們甚至要對(duì)今天所遵從的法律及監(jiān)管要求的條條框框進(jìn)行評(píng)估，并預(yù)測(cè)對(duì)它們的解釋在未來(lái)10年可能會(huì)發(fā)生哪些變化——我們稱為“對(duì)法律法規(guī)重新解釋的風(fēng)險(xiǎn)”。我們廣泛考慮一系列的可能性和概率，確保在最大程度上理解所有可能發(fā)生的結(jié)果;同時(shí)，我們明白，試圖作出一個(gè)確定無(wú)疑的預(yù)測(cè)是根本不可能的。有時(shí)候，所采取的行動(dòng)可能不會(huì)帶來(lái)最佳結(jié)果，卻降低了發(fā)生不良結(jié)果的可能性，帶來(lái)一個(gè)還算不錯(cuò)的結(jié)果。

通常來(lái)說(shuō)，要捕捉到經(jīng)濟(jì)發(fā)展路徑上的拐點(diǎn)，難度也往往是非常大的。大多數(shù)人在設(shè)想未來(lái)時(shí)，會(huì)認(rèn)為過(guò)去是什么走勢(shì)，未來(lái)大概率也是什么走勢(shì)，多一點(diǎn)、少一點(diǎn)，出入不會(huì)太多。但是，我們知道重要的拐點(diǎn)是存在的。做事后諸葛很容易，但要對(duì)其進(jìn)行事先預(yù)測(cè)幾乎是不可能的。

雖然我們要盡可能地把事情都理順，但是把事情變得比實(shí)際情況簡(jiǎn)單（做簡(jiǎn)化處理）是種有缺陷的做法。有太多次，人們尋求簡(jiǎn)單的、“一刀切”的解決方案，聽(tīng)起來(lái)不錯(cuò)，但實(shí)際上沒(méi)有效果。比如說(shuō)，學(xué)校中的課堂規(guī)模雖然重要，但也沒(méi)有必要要求所有課堂都采用統(tǒng)一規(guī)模。在越南，當(dāng)一座大城市出現(xiàn)老鼠泛濫成災(zāi)的問(wèn)題時(shí)，政府設(shè)計(jì)了一個(gè)它自認(rèn)為簡(jiǎn)單、百分之百不會(huì)出錯(cuò)的解決方案—付錢(qián)給民眾來(lái)消滅老鼠。所有民眾要做的是帶著老鼠尾巴來(lái)政府領(lǐng)錢(qián)。政府沒(méi)有考慮到的是，民眾可能會(huì)人工繁殖老鼠，提高老鼠尾巴的供應(yīng)量，然后賣(mài)給政府來(lái)掙錢(qián)（所有的薪酬計(jì)劃應(yīng)該持續(xù)不斷地重新進(jìn)行評(píng)估）。

以開(kāi)放的心態(tài)，學(xué)習(xí)如何成為一名更優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者

除了上述談及的在分析、評(píng)估和良好的決策程序等方面的想法，一些領(lǐng)導(dǎo)力的軟技能同等重要。這是我的心得。

領(lǐng)導(dǎo)者要發(fā)揮教練作用。隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大和復(fù)雜性的提升，領(lǐng)導(dǎo)者要更多地發(fā)揮教練或指揮家的作用，而不僅僅是扮演運(yùn)動(dòng)員或演奏者的角色。如果首席執(zhí)行官經(jīng)營(yíng)的是一家規(guī)模較小的企業(yè)，他們完全可以參與到公司幾乎所有的事務(wù)中去，并作出大部分的決策——他們通常依賴傳統(tǒng)的命令和控制的管理策略。隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，這種方式就失靈了——首席執(zhí)行官根本沒(méi)有辦法參與到每項(xiàng)重大決策中。命令和持續(xù)性的反饋方式可能要比命令和控制的方式更為有效。

在命令和持續(xù)性的反饋模式下，領(lǐng)導(dǎo)者清晰地指明方向，讓員工各盡其職，做好自己的本職工作，包括讓他們?cè)诔砷L(zhǎng)的道路上犯錯(cuò)，這樣能讓領(lǐng)導(dǎo)者獲得更好的管理效果。軟實(shí)力（最根本的是信任和成熟度）可能要比硬實(shí)力更為重要。軟實(shí)力營(yíng)造了在團(tuán)隊(duì)成員之間互相尊重的氛圍，在這種氛圍下，領(lǐng)導(dǎo)者實(shí)事求是地開(kāi)展評(píng)估，提供支持，同時(shí)為團(tuán)隊(duì)成員提供靈活發(fā)展的空間。每名員工都知道，領(lǐng)導(dǎo)者在努力為客戶做正確的事，領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)此不應(yīng)僅表現(xiàn)出關(guān)心，而更應(yīng)表現(xiàn)為發(fā)自內(nèi)心的關(guān)切和在乎。當(dāng)需要領(lǐng)導(dǎo)者努力工作時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者與員工一樣努力;當(dāng)團(tuán)隊(duì)面臨巨大壓力時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)員工又表現(xiàn)出深切的同理心。員工將為他們所尊重的領(lǐng)導(dǎo)者，以及能幫助他們獲得成功的領(lǐng)導(dǎo)者，盡其所能，毫無(wú)保留。

在命令和持續(xù)性的反饋模式下，領(lǐng)導(dǎo)作出的決策雖然從數(shù)量上看越來(lái)越少，但難度卻越來(lái)越大，比如裁員——只有在實(shí)屬必要的時(shí)候才會(huì)這么做——即使真到了這個(gè)時(shí)候，公司也要在給予員工充分尊重的前提下謹(jǐn)慎處理。

保持謙遜，尊重員工，并向他們學(xué)習(xí)。管理者和領(lǐng)導(dǎo)者要管理的事情很多，很容易分散精力?？v使他們應(yīng)該掌握多個(gè)領(lǐng)域的知識(shí)，但是他們也不可能理解員工所知曉的一切。我看到許多晉升的高級(jí)管理人員對(duì)其在新角色上越來(lái)越依賴其他人的表現(xiàn)非常不適應(yīng)，通常表現(xiàn)為四處搜集信息、絕不允許自己陷入尷尬境地，以及比起服從組織、堅(jiān)守原則更強(qiáng)調(diào)對(duì)個(gè)人的忠誠(chéng)等。這些高管沒(méi)有通過(guò)新的角色成長(zhǎng)，反而驕傲膨脹了。我覺(jué)得導(dǎo)致這種不良行為的原因是在依靠團(tuán)隊(duì)時(shí)，這些人變得多疑了或感到不安全。

優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該是謙虛的，他們明白，自己并不是無(wú)所不知的。他們創(chuàng)造了一種開(kāi)放和分享的環(huán)境，贏得了更多人的信任和尊重。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該持續(xù)不斷地向員工學(xué)習(xí)。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該參加一次銷(xiāo)售會(huì)議，向銷(xiāo)售人員請(qǐng)教業(yè)務(wù)問(wèn)題;應(yīng)該把公司的技術(shù)部和分行的管理人員召集在一個(gè)會(huì)議室中，問(wèn)問(wèn)大家：“最近的工作進(jìn)展怎么樣？”領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行巡訪，不應(yīng)該只是為了露個(gè)臉，打出自己的旗號(hào)，更應(yīng)該向員工學(xué)習(xí)、向客戶學(xué)習(xí)。

保有好奇心。提出問(wèn)題，嘗試?yán)斫獠煌嵌鹊挠^點(diǎn)是很重要的。領(lǐng)導(dǎo)者要愿意改變思維方式，博覽群書(shū)，不為過(guò)去的決策辯解。當(dāng)員工指正領(lǐng)導(dǎo)者的錯(cuò)誤時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該感到高興。領(lǐng)導(dǎo)者不能囿于僵化的思維模式，不能驕傲自滿。

跨越等級(jí)界線。在一個(gè)大型組織中，如果做任何事情都必須在等級(jí)制度的階梯上爬上爬下，想辦法為自己開(kāi)脫、免責(zé)的思維流行，那么官僚主義將引致機(jī)構(gòu)“動(dòng)脈硬化”，這家公司的預(yù)期壽命會(huì)大幅縮短。數(shù)據(jù)、備忘錄和創(chuàng)意的分享應(yīng)該成為公司的實(shí)務(wù)慣例—跨越等級(jí)界線——而不是在整個(gè)命令控制鏈條上經(jīng)受一遍一遍的審查。這種做法能提升員工對(duì)其分內(nèi)工作的責(zé)任意識(shí)，推動(dòng)新信息、新想法的傳播，并從整體上加快工作速度。此外，公司中有幾名不怕惹麻煩的標(biāo)新立異的員工也是有好處的。這些敢于向權(quán)威和傳統(tǒng)理念發(fā)起挑戰(zhàn)的人所能作出的成績(jī)，要遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出那些隨大流的人。注重合作固然非常好，但有時(shí)也會(huì)做過(guò)了頭。

快速應(yīng)對(duì)。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者擁有充裕的時(shí)間來(lái)做決策時(shí)，他們應(yīng)該一遍一遍地分析所有涉及的因素——花費(fèi)一些必要的時(shí)間是值得的，因?yàn)檫x擇一旦作出就很難推倒重來(lái)。同時(shí)，對(duì)于其他一些更像是“戰(zhàn)時(shí)提拔”的決策，領(lǐng)導(dǎo)者并沒(méi)有充裕的時(shí)間進(jìn)行思考，事實(shí)上，慢一步作出決策還可能會(huì)導(dǎo)致情況變得更糟糕。我觀察到，有人花了大量的時(shí)間在做一些無(wú)關(guān)緊要的決策，這就是在誤人誤時(shí)誤事。

在生意場(chǎng)上，有些決策應(yīng)該在經(jīng)過(guò)慎重考慮后作出，比如，把合適的人放在合適的崗位上。但是，對(duì)于定價(jià)決策、處理客戶問(wèn)題、解決聲譽(yù)危機(jī)等情景，動(dòng)作必須要快，因?yàn)樵谶@些問(wèn)題的處理上，時(shí)間不等人。

杰米·戴蒙系摩根大通董事會(huì)主席兼首席執(zhí)行官;

吳衛(wèi)軍系德勤中國(guó)副主席