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        小改進才能“治未病”

        2022-05-30 06:11:10吳捕快
        董事會 2022年10期
        關(guān)鍵詞:魏文侯扁鵲復(fù)星

        吳捕快

        魏文侯問扁鵲:“子昆弟三人其孰最善為醫(yī)?”扁鵲曰:“長兄最善,中兄次之,扁鵲最為下?!蔽何暮钤唬骸翱傻寐勑??”扁鵲曰:“長兄于病視神,未有形而除之,故名不出于家。中兄治病,其在毫毛,故名不出于閭。若扁鵲者,镵血脈,投毒藥,副肌膚,閑而名出聞于諸侯?!?/p>

        這個小故事出自先秦典籍《鹖冠子·世賢第十六》,是戰(zhàn)國末年趙國傳奇將領(lǐng)龐煖與趙悼襄王的一段對話,故事只是個引子,后面還有更精彩的評論,大意如下:

        魏文侯聽了這個故事說:“很好!假使管仲如扁鵲所行醫(yī)術(shù)那般,待國家之病已重而不得不為之刺血管、經(jīng)脈、下毒猛之藥、割皮解肌,在這種情況下,齊桓公又如何能成就其霸業(yè)呢?”

        龐煖就此評說,凡良醫(yī)治病,不待人體至于病篤而治,而要治其于未病之時,應(yīng)當于病未篤之前,使之不能夠成其勢。良醫(yī)治未病于無名、無形之時,其功成而不居,病人不知,還以為此乃自己身體自然的本能。因此,良醫(yī)化解病痛于其無形、未名之時,拙醫(yī)則待人之病篤而強攻之、破壞之?!安∪穗m然能夠僥幸不死,但也免不了給身體留下很深的創(chuàng)傷。”

        趙悼襄王聽了感嘆道:“很好!我雖然不能保證不被拙醫(yī)所創(chuàng)傷,但又有誰能于病形于毫末、不顯見之時,就能將之革除呢?”

        在這個故事中,扁鵲的大哥最擅長的是“提前控制”,因為他總是可以幫助他人把疾病扼殺在搖籃里。為此,魏文侯和趙悼襄王都有感而發(fā):治國如治病,良相如良醫(yī)。

        對現(xiàn)代企業(yè)而言,偉大的公司需要偉大的董事會,偉大的董事會創(chuàng)造偉大的公司。偉大的董事會也必須如高明的醫(yī)生,能夠先知先覺,凡事見微知著,善于小中見大,透過復(fù)雜表征、剖析內(nèi)在機理、提示事物本質(zhì),將潛在風(fēng)險隱患控在未發(fā)之時,化于無形之中。

        現(xiàn)在,優(yōu)秀的企業(yè)要把加強黨的領(lǐng)導(dǎo)和完善公司治理統(tǒng)一起來,要準確把握黨委、董事會和經(jīng)理層的權(quán)責(zé)邊界:黨委把方向、管大局、促落實;董事會定戰(zhàn)略、作決策、防風(fēng)險;經(jīng)理層謀經(jīng)營、抓落實、強管理。根據(jù)這個權(quán)責(zé)邊界和職責(zé)分工,防風(fēng)險將逐漸成為董事會最重要的職能,要像扁鵲的大哥一樣“治未病”,將問題消滅在萌芽狀態(tài),避免搶救和手術(shù),也減少資源的浪費。

        2018年9月,在房地產(chǎn)行業(yè)看起來一片欣欣向榮的時候,萬科開公司秋季例會之際,會場里到處掛滿了同樣一句紅色的標語,很簡單的三個字——活下去。這在當時看上去極其不合時宜的三個字,卻在2021年后成為現(xiàn)實。萬科控制權(quán)之爭時的萬科董事會不是好的董事會,但面對市場卻有預(yù)見性的危機感,開始收縮新業(yè)務(wù),回歸一二線城市投資。2022年8月30日,萬科發(fā)布半年度報告稱,實現(xiàn)營業(yè)收入2069.2億元,同比增長23.8%;實現(xiàn)歸屬于上市公司股東的凈利潤122.2億元,同比增長10.6%;經(jīng)營性現(xiàn)金凈流入82.9億元,同比增長22.2%;持有貨幣資金1410.7億元,遠高于短期借款和一年內(nèi)到期的有息負債總和626.4億元,覆蓋倍數(shù)為2.3倍。萬科通過未雨綢繆的現(xiàn)金流管理,開發(fā)+運營并重的戰(zhàn)略,安全穿越了本輪周期,展現(xiàn)了一家標桿房企應(yīng)有的韌性和潛力。

        同樣在2018年,復(fù)星國際董事長郭廣昌在談及經(jīng)濟時說,“第一,經(jīng)濟的確會很困難,這個冬天會非常冷。第二,世界上要有一個救世主,就是市場;在市場里,能救你的只有你自己?!睉?yīng)當說,復(fù)星國際預(yù)感到了危機,開始堅持投退平衡的財務(wù)戰(zhàn)略?;蛟S是復(fù)星的商業(yè)版圖過于龐大,涉及領(lǐng)域多種多樣,財務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型明顯未達預(yù)期。據(jù)不完全統(tǒng)計,2022年以來,復(fù)星系宣布減持及已完成減持的參控股公司包括A股的復(fù)星醫(yī)藥、金徽酒、海南礦業(yè)、中山公用、泰和科技、三元股份、酷特智能、中糧工科、ST廣田、南鋼股份等,減持金額超百億。如此密集的操作引發(fā)了資本市場對復(fù)星債務(wù)問題的擔(dān)憂,國際評級機構(gòu)也下調(diào)復(fù)星評級。穆迪高級副總裁蔡慧指出,“評級下調(diào)反映了復(fù)星的流動性較弱,境內(nèi)外充滿挑戰(zhàn)的融資環(huán)境造成其再融資壓力較大,以及經(jīng)濟增長放緩和資本市場波動背景下該公司出售資產(chǎn)的計劃產(chǎn)生了執(zhí)行風(fēng)險。”復(fù)星國際預(yù)感到了危機,但知易行難。復(fù)星國際此間頻繁的減持和出售,即使能夠免于債務(wù)違約,卻也難免傷痕累累。這恰恰印證了故事中龐煖所說,“病人雖然能夠僥幸不死,但也免不了給身體留下很深的創(chuàng)傷?!?/p>

        和扁鵲大哥“治未病”異曲同工的是,西方學(xué)者提出了類似的“上游”思維。大多數(shù)的治理層和管理者雖然知道這個道理,但大多數(shù)還是要等到錯誤的決策造成了重大的損失才尋求彌補,代價當然非常巨大。當前經(jīng)濟下行壓力疊加疫情負面沖擊,我們看到,很多企業(yè)的治理層和管理者處于“救火”的狀態(tài)中,管理在“降維”——高層管理者往往在做中層的事,中層在做基層的事。

        好的公司治理,不僅僅是在企業(yè)順風(fēng)順水的時候發(fā)揮作用,更重要的是在企業(yè)遇到危機時,良好的運作機制可以幫助企業(yè)成功應(yīng)對危機。組織整體向下游滑落的背后,正是治理層“上游”思維的缺失和頂層目標的偏離,以及流程化、制度化的滯后,它最終導(dǎo)致中層目標和底層目標的沖突,讓更多的問題堆積到下游,使管理者不得不事無巨細,親力親為。

        據(jù)說受這個故事啟發(fā),華為于1998年出臺了“小改進,大獎勵;大建議,只鼓勵”的政策。小改進,有助于消滅隱患于萌芽狀態(tài),防患于未然,就像扁鵲大哥的治療一樣,而不是大建議“畢其功于一役”。畢竟,對公司治理層而言,只有不斷復(fù)盤并審視高層的目標,“細水長流”式持續(xù)發(fā)力,將眼光投向“上游”、投向“未病”,才能挖掘現(xiàn)象、問題背后的深層次原因,實現(xiàn)公司治理系統(tǒng)性的改善提升。

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