吳捕快

魏文侯問扁鵲：“子昆弟三人其孰最善為醫(yī)？”扁鵲曰：“長兄最善，中兄次之，扁鵲最為下?！蔽何暮钤唬骸翱傻寐勑?？”扁鵲曰：“長兄于病視神，未有形而除之，故名不出于家。中兄治病，其在毫毛，故名不出于閭。若扁鵲者，镵血脈，投毒藥，副肌膚，閑而名出聞?dòng)谥T侯。”

這個(gè)小故事出自先秦典籍《鹖冠子·世賢第十六》，是戰(zhàn)國末年趙國傳奇將領(lǐng)龐煖與趙悼襄王的一段對(duì)話，故事只是個(gè)引子，后面還有更精彩的評(píng)論，大意如下：

魏文侯聽了這個(gè)故事說：“很好！假使管仲如扁鵲所行醫(yī)術(shù)那般，待國家之病已重而不得不為之刺血管、經(jīng)脈、下毒猛之藥、割皮解肌，在這種情況下，齊桓公又如何能成就其霸業(yè)呢？”

龐煖就此評(píng)說，凡良醫(yī)治病，不待人體至于病篤而治，而要治其于未病之時(shí)，應(yīng)當(dāng)于病未篤之前，使之不能夠成其勢。良醫(yī)治未病于無名、無形之時(shí)，其功成而不居，病人不知，還以為此乃自己身體自然的本能。因此，良醫(yī)化解病痛于其無形、未名之時(shí)，拙醫(yī)則待人之病篤而強(qiáng)攻之、破壞之。“病人雖然能夠僥幸不死，但也免不了給身體留下很深的創(chuàng)傷?！?/p>

趙悼襄王聽了感嘆道：“很好！我雖然不能保證不被拙醫(yī)所創(chuàng)傷，但又有誰能于病形于毫末、不顯見之時(shí)，就能將之革除呢？”

在這個(gè)故事中，扁鵲的大哥最擅長的是“提前控制”，因?yàn)樗偸强梢詭椭税鸭膊《髿⒃趽u籃里。為此，魏文侯和趙悼襄王都有感而發(fā)：治國如治病，良相如良醫(yī)。

對(duì)現(xiàn)代企業(yè)而言，偉大的公司需要偉大的董事會(huì)，偉大的董事會(huì)創(chuàng)造偉大的公司。偉大的董事會(huì)也必須如高明的醫(yī)生，能夠先知先覺，凡事見微知著，善于小中見大，透過復(fù)雜表征、剖析內(nèi)在機(jī)理、提示事物本質(zhì)，將潛在風(fēng)險(xiǎn)隱患控在未發(fā)之時(shí)，化于無形之中。

現(xiàn)在，優(yōu)秀的企業(yè)要把加強(qiáng)黨的領(lǐng)導(dǎo)和完善公司治理統(tǒng)一起來，要準(zhǔn)確把握黨委、董事會(huì)和經(jīng)理層的權(quán)責(zé)邊界：黨委把方向、管大局、促落實(shí)；董事會(huì)定戰(zhàn)略、作決策、防風(fēng)險(xiǎn)；經(jīng)理層謀經(jīng)營、抓落實(shí)、強(qiáng)管理。根據(jù)這個(gè)權(quán)責(zé)邊界和職責(zé)分工，防風(fēng)險(xiǎn)將逐漸成為董事會(huì)最重要的職能，要像扁鵲的大哥一樣“治未病”，將問題消滅在萌芽狀態(tài)，避免搶救和手術(shù)，也減少資源的浪費(fèi)。

2018年9月，在房地產(chǎn)行業(yè)看起來一片欣欣向榮的時(shí)候，萬科開公司秋季例會(huì)之際，會(huì)場里到處掛滿了同樣一句紅色的標(biāo)語，很簡單的三個(gè)字——活下去。這在當(dāng)時(shí)看上去極其不合時(shí)宜的三個(gè)字，卻在2021年后成為現(xiàn)實(shí)。萬科控制權(quán)之爭時(shí)的萬科董事會(huì)不是好的董事會(huì)，但面對(duì)市場卻有預(yù)見性的危機(jī)感，開始收縮新業(yè)務(wù)，回歸一二線城市投資。2022年8月30日，萬科發(fā)布半年度報(bào)告稱，實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入2069.2億元，同比增長23.8%；實(shí)現(xiàn)歸屬于上市公司股東的凈利潤122.2億元，同比增長10.6%；經(jīng)營性現(xiàn)金凈流入82.9億元，同比增長22.2%；持有貨幣資金1410.7億元，遠(yuǎn)高于短期借款和一年內(nèi)到期的有息負(fù)債總和626.4億元，覆蓋倍數(shù)為2.3倍。萬科通過未雨綢繆的現(xiàn)金流管理，開發(fā)＋運(yùn)營并重的戰(zhàn)略，安全穿越了本輪周期，展現(xiàn)了一家標(biāo)桿房企應(yīng)有的韌性和潛力。

同樣在2018年，復(fù)星國際董事長郭廣昌在談及經(jīng)濟(jì)時(shí)說，“第一，經(jīng)濟(jì)的確會(huì)很困難，這個(gè)冬天會(huì)非常冷。第二，世界上要有一個(gè)救世主，就是市場；在市場里，能救你的只有你自己?！睉?yīng)當(dāng)說，復(fù)星國際預(yù)感到了危機(jī)，開始堅(jiān)持投退平衡的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略?；蛟S是復(fù)星的商業(yè)版圖過于龐大，涉及領(lǐng)域多種多樣，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型明顯未達(dá)預(yù)期。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，2022年以來，復(fù)星系宣布減持及已完成減持的參控股公司包括A股的復(fù)星醫(yī)藥、金徽酒、海南礦業(yè)、中山公用、泰和科技、三元股份、酷特智能、中糧工科、ST廣田、南鋼股份等，減持金額超百億。如此密集的操作引發(fā)了資本市場對(duì)復(fù)星債務(wù)問題的擔(dān)憂，國際評(píng)級(jí)機(jī)構(gòu)也下調(diào)復(fù)星評(píng)級(jí)。穆迪高級(jí)副總裁蔡慧指出，“評(píng)級(jí)下調(diào)反映了復(fù)星的流動(dòng)性較弱，境內(nèi)外充滿挑戰(zhàn)的融資環(huán)境造成其再融資壓力較大，以及經(jīng)濟(jì)增長放緩和資本市場波動(dòng)背景下該公司出售資產(chǎn)的計(jì)劃產(chǎn)生了執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)?！睆?fù)星國際預(yù)感到了危機(jī)，但知易行難。復(fù)星國際此間頻繁的減持和出售，即使能夠免于債務(wù)違約，卻也難免傷痕累累。這恰恰印證了故事中龐煖所說，“病人雖然能夠僥幸不死，但也免不了給身體留下很深的創(chuàng)傷。”

和扁鵲大哥“治未病”異曲同工的是，西方學(xué)者提出了類似的“上游”思維。大多數(shù)的治理層和管理者雖然知道這個(gè)道理，但大多數(shù)還是要等到錯(cuò)誤的決策造成了重大的損失才尋求彌補(bǔ)，代價(jià)當(dāng)然非常巨大。當(dāng)前經(jīng)濟(jì)下行壓力疊加疫情負(fù)面沖擊，我們看到，很多企業(yè)的治理層和管理者處于“救火”的狀態(tài)中，管理在“降維”——高層管理者往往在做中層的事，中層在做基層的事。

好的公司治理，不僅僅是在企業(yè)順風(fēng)順?biāo)臅r(shí)候發(fā)揮作用，更重要的是在企業(yè)遇到危機(jī)時(shí)，良好的運(yùn)作機(jī)制可以幫助企業(yè)成功應(yīng)對(duì)危機(jī)。組織整體向下游滑落的背后，正是治理層“上游”思維的缺失和頂層目標(biāo)的偏離，以及流程化、制度化的滯后，它最終導(dǎo)致中層目標(biāo)和底層目標(biāo)的沖突，讓更多的問題堆積到下游，使管理者不得不事無巨細(xì)，親力親為。

據(jù)說受這個(gè)故事啟發(fā)，華為于1998年出臺(tái)了“小改進(jìn)，大獎(jiǎng)勵(lì)；大建議，只鼓勵(lì)”的政策。小改進(jìn)，有助于消滅隱患于萌芽狀態(tài)，防患于未然，就像扁鵲大哥的治療一樣，而不是大建議“畢其功于一役”。畢竟，對(duì)公司治理層而言，只有不斷復(fù)盤并審視高層的目標(biāo)，“細(xì)水長流”式持續(xù)發(fā)力，將眼光投向“上游”、投向“未病”，才能挖掘現(xiàn)象、問題背后的深層次原因，實(shí)現(xiàn)公司治理系統(tǒng)性的改善提升。