宣晶 王怡霏 楊航

【摘要】文章基于對國有企業(yè)股權(quán)投資后管理中常見問題的梳理，分析并提出了投后管理中的三種主要矛盾。為推動矛盾解決，文章構(gòu)建了系統(tǒng)性化解投后管理難題的探索性方案，即建立 “三位一體”的投資管理體系，通過差異化管理模式、系統(tǒng)性企業(yè)賦能、建立風(fēng)險預(yù)警機制三個方面的配套工作，實現(xiàn)投后領(lǐng)域的數(shù)據(jù)穿透和綜合管控。在此方法論的基礎(chǔ)上，以投資管理系統(tǒng)（IMS）作為數(shù)字化落地上述方案的具體措施。最后，文章重點分析了風(fēng)險預(yù)警機制的指標(biāo)設(shè)置，為科技賦能深度投后管理探索出一條可行的路徑。

【關(guān)鍵詞】國有企業(yè)；股權(quán)投資；投資管理體

【中圖分類號】F276.2；F832.51

近年來，我國金融投資市場不斷成熟與發(fā)展，進一步催生了股權(quán)投資市場的持續(xù)擴大。2021年，中國股權(quán)投資市場共發(fā)生12 327起投資，投資總金額達到14228.70億元，這其中，國有企業(yè)作為投資主體的投資項目亦日趨增長。

隨著投資項目的增多，“只投不管”“控股不控權(quán)”等投后管理問題日漸浮出水面。國企如何支持被投企業(yè)在國有體系的規(guī)則范圍內(nèi)健康成長，如何結(jié)合被投企業(yè)的實際情況精準(zhǔn)施策，持續(xù)為被投企業(yè)賦能，最終實現(xiàn)國有資產(chǎn)的保值增值，成為國有企業(yè)股權(quán)投資領(lǐng)域一個值得關(guān)注的問題。

一、國有企業(yè)股權(quán)投資后管理存在的問題分析

（一）投資規(guī)模擴大與精細(xì)化管理之間的矛盾

隨著國有企業(yè)股權(quán)投資業(yè)務(wù)興起，除了投資數(shù)量和金額呈現(xiàn)增長之外，投資類型、被投企業(yè)經(jīng)營注冊地的范圍也在不斷擴大，呈現(xiàn)出“板塊多、地域廣、發(fā)展階段不同、各家情況不一”的顯著特點。這雖然有利于企業(yè)投資范圍的拓寬，但也給后期的投資管理帶來較大困難，不同的企業(yè)必須應(yīng)用不同的管控模式。

投后管理的一般性模式，是通過對被投企業(yè)的“三會”（股東會、董事會、監(jiān)事會）進行管控，進而實現(xiàn)對被投企業(yè)的管理。但以“三會”為抓手，不同投資人投后管理的深度不盡相同。精細(xì)化管理需要“一企一策”式的深度管控：例如，對控股企業(yè)要實施全方位的管控；對作為第一大股東或較大比例的參股企業(yè)，要根據(jù)投資的戰(zhàn)略意圖、企業(yè)發(fā)展預(yù)期及具體經(jīng)營情況明確管控重點；對小比例參股企業(yè)，更多關(guān)注的是其合規(guī)性及是否侵害中小股東利益，在管控模式上采取的是少干預(yù)、多提醒的方式。由于管控模式差異大，導(dǎo)致投后管理涉及面廣、工作量大，形成了投資規(guī)模與精細(xì)化管理之間的矛盾。

（二）國企對業(yè)績增長要求與被投企業(yè)發(fā)展瓶頸之間的矛盾

近幾年集中開展的國有企業(yè)經(jīng)理層成員任期制和契約化改革，明確要求國有企業(yè)的營收、利潤等經(jīng)營指標(biāo)不能低于上一任期的平均值，穩(wěn)增長的壓力是每一個國企領(lǐng)導(dǎo)人員必須面對的問題。同時，國企領(lǐng)導(dǎo)人員也承擔(dān)著防止國有資產(chǎn)流失的職責(zé)。

但是，從被投企業(yè)的自身發(fā)展而言，由于受到外部環(huán)境變化、市場競爭和自身發(fā)展規(guī)律的限制，業(yè)績有時難以保持穩(wěn)定增長的態(tài)勢，有可能低于投資預(yù)期，甚至走向發(fā)展下坡路。近期新冠疫情的反復(fù)和宏觀經(jīng)濟環(huán)境的不確定性更加劇了這一可能性，這與國企對收入利潤雙增長的要求形成了潛在的矛盾。

破解這一困境的抓手之一，在于利用投資方的產(chǎn)業(yè)集群優(yōu)勢為被投企業(yè)發(fā)展賦能，這也與產(chǎn)業(yè)投資的初心不謀而合。在這里，國企發(fā)展的政策性要求與投資行為的市場化規(guī)律之間形成了合力，共同促進被投企業(yè)發(fā)展。相關(guān)投資管理人員亟需探索，如何通過資源的整合與合理配置，發(fā)揮國企在人力資源、財務(wù)籌劃、經(jīng)營管理、資本運作等方面的專業(yè)優(yōu)勢，為被投企業(yè)發(fā)展提供一攬子增值服務(wù)，實現(xiàn)被投企業(yè)的價值增值，收入利潤雙增長的困境也隨即化解。

（三）國企對合規(guī)管理要求與被投企業(yè)野蠻生長之間的矛盾

2018年11月，國務(wù)院國資委印發(fā)的《中央企業(yè)合規(guī)管理指引（試行）》，拉開了國有企業(yè)全面推進合規(guī)管理工作的序幕，隨后，各地方國資委均出臺相關(guān)文件，對所轄企業(yè)合規(guī)管理工作提出相應(yīng)的要求和部署?？梢哉f，從中央到地方，凡是國有資本控股之處，都必須遵循合規(guī)管理的要求、接受合規(guī)管理專項檢查。但是，在實際的投后管理中，一些被投企業(yè)，并非都是國資體系出身，也可能是民營企業(yè)、外資企業(yè)、甚至境外企業(yè)。這類企業(yè)有著很強的增長動能，善于在復(fù)雜的市場中實現(xiàn)高速發(fā)展，但是個別企業(yè)風(fēng)險防控意識較弱，對合規(guī)管理的理解度、接受度不足。這一現(xiàn)象往往源于國有企業(yè)和非國企對風(fēng)險理解之間的矛盾。

如果強行將合規(guī)管理的工作要求向被投企業(yè)生搬硬套，有可能令其產(chǎn)生嚴(yán)重的“水土不服”，進而導(dǎo)致業(yè)績下滑、核心人員流失等問題，造成雙輸?shù)木置?。但縱容被投企業(yè)延續(xù)舊有的風(fēng)險防控體系，盡管可能獲取短期的業(yè)績增長，但必然使國有資本面臨巨大的經(jīng)營風(fēng)險。因此，促進被投企業(yè)規(guī)范運作，往往是投后管理中的關(guān)鍵一步。這需要投資人深入理解合規(guī)的含意，以科學(xué)與藝術(shù)結(jié)合的手段推動合規(guī)工作深入開展。在具體的管理實踐中，更要提前預(yù)判風(fēng)險來源，培養(yǎng)化解早期風(fēng)險的能力，助力被投企業(yè)穩(wěn)健前行。

縱觀上面所述的三個主要矛盾分析，筆者認(rèn)為，三種矛盾之間并非彼此獨立的。精細(xì)化的管理必然涉及到深入落實合規(guī)管理的要求，也涉及到“一企一策”為被投企業(yè)賦能，同時，完善的合規(guī)管理工作機制也是企業(yè)賦能的基礎(chǔ)和高速發(fā)展的基石。為解決上述三大矛盾，筆者建議構(gòu)建一套系統(tǒng)性化解投后管理難題的方案，以科技創(chuàng)新手段推動問題解決。

二、系統(tǒng)性化解投后管理難題的探索性方案： “三位一體”的投資管理體系

（一）總體架構(gòu)

該體系主要包括三個模塊，逐一解決前述三大矛盾引發(fā)的問題。

一是“差異化管理模式”，根據(jù)被投企業(yè)的發(fā)展階段、業(yè)務(wù)重點等實際情況，將被投企業(yè)分為核心業(yè)務(wù)類、重點培育類、財務(wù)投資類、收縮合并類等四大類，實施總體管理框架一致下的一對一管理方案，管理過程中也可動態(tài)調(diào)整管控方式，實施管理“組合拳”。

二是“系統(tǒng)性企業(yè)賦能”，對被投企業(yè)提供戰(zhàn)略管理、資本運作、人力資源支持、法律合規(guī)管理、信息化管理、品牌宣傳等方面的增值服務(wù)，向企業(yè)輸出股東資源，提高企業(yè)整體競爭力。

三是“建立風(fēng)險預(yù)警機制”，從8個大類風(fēng)險入手，全方位追蹤企業(yè)經(jīng)營狀況，提前做好風(fēng)險防范與預(yù)警，有效控制投資風(fēng)險，保障投資利益。

上述三個管理模塊可分別對應(yīng)不同企業(yè)類型、賦能方向及風(fēng)險類別，形成“一企一策”的投后管理效果，既保證了各企業(yè)都能發(fā)揮靈活自主管理優(yōu)勢，也可以將企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險在一定范圍內(nèi)進行規(guī)避（見圖1）。

（二）落地路徑

由于投前、投后的數(shù)據(jù)較多，該體系可以通過搭建投資管理系統(tǒng)（IMS）進行數(shù)字化落地。投資管理系統(tǒng)可分為投前管理和投后管理兩大模塊，用于投資管理的全生命周期功能管理，確保投資流程和投后管理的規(guī)范性、科學(xué)性、可靠性和完整性，實現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)對投資管理工作的賦能。

（三）內(nèi)容支撐

從管理要求的角度看，該體系可依據(jù)國有企業(yè)投資管理相關(guān)制度規(guī)定以及“三重一大”決策制度等相關(guān)文件，將制度條款所對應(yīng)的管理程序、決策程序、審批程序、備案程序等均嵌入到管理系統(tǒng)中，實現(xiàn)系統(tǒng)對業(yè)務(wù)的剛性控制，減少人為操作風(fēng)險，提升投資項目的管理能力和水平。

從投資數(shù)據(jù)、檔案管理的角度看，該體系可將投前業(yè)務(wù)和投后業(yè)務(wù)的歷史數(shù)據(jù)進行系統(tǒng)導(dǎo)入，覆蓋股權(quán)投資管理相關(guān)業(yè)務(wù)和文檔管理數(shù)字化處理，為綜合管控和數(shù)據(jù)穿透做好科技支撐。

分析了“三位一體”的投資管理體系的總體架構(gòu)、落地路徑、內(nèi)容支撐后，筆者將以其中的“風(fēng)險預(yù)警機制”為例，進一步分析該體系的指標(biāo)設(shè)定規(guī)則，深度剖析投資管理系統(tǒng)的內(nèi)在邏輯。

三、投資管理體系指標(biāo)設(shè)定規(guī)則：以“風(fēng)險預(yù)警機制”為例

（一）設(shè)計原則

1.系統(tǒng)性與代表性相結(jié)合

既要能夠全方位反映企業(yè)所處行業(yè)環(huán)境、競爭格局、政策法規(guī)以及企業(yè)自身經(jīng)營、管理、資本運作等各方面情況，又要能夠覆蓋到戰(zhàn)略、決策、執(zhí)行、監(jiān)督、反饋等各個環(huán)節(jié)，確保不留監(jiān)管空白或漏洞。另外，所選取的指標(biāo)應(yīng)具有一定的代表性。

2.判斷性原則與評價性原則相結(jié)合

既要選取一些判斷性（定量）分析指標(biāo)，如政策風(fēng)險指標(biāo)中宏觀政策變化導(dǎo)致GDP變動、組織架構(gòu)與公司業(yè)務(wù)發(fā)展匹配程度及經(jīng)營風(fēng)險中關(guān)鍵崗位人才儲備等指標(biāo)；又要選取一些評價性（定性）分析指標(biāo)，如法律合規(guī)風(fēng)險中的違反國家法律導(dǎo)致企業(yè)聲譽受損等指標(biāo)，實現(xiàn)定量與定性評價相結(jié)合。

3.指標(biāo)通用性

由于國有企業(yè)所管理的被投企業(yè)類型較多，所處細(xì)分行業(yè)不同，因此風(fēng)險預(yù)警機制體系設(shè)計需要考慮選取適用于所有國有被投企業(yè)的普遍性指標(biāo)。同時，在風(fēng)險預(yù)警機制體系設(shè)計中，應(yīng)注重指標(biāo)數(shù)據(jù)易獲取性（如財務(wù)報表）及可操作性，并且能夠連續(xù)進行動態(tài)比較。

（二）運行機制

1.體系構(gòu)成

按照上述原則，風(fēng)險預(yù)警機制指標(biāo)體系可包括政策風(fēng)險、戰(zhàn)略風(fēng)險、市場風(fēng)險、經(jīng)營風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險、法律合規(guī)風(fēng)險、安全風(fēng)險及其他風(fēng)險等8個大類風(fēng)險。在此基礎(chǔ)上，筆者建議系統(tǒng)性考慮公司內(nèi)外部環(huán)境、上下游狀況、前后臺協(xié)同、供需關(guān)系變化等情形，將每一個大類風(fēng)險指標(biāo)分別細(xì)化。據(jù)筆者梳理，至少可形成近50項細(xì)分風(fēng)險類別，方可系統(tǒng)性地囊括投后管理中涉及的潛在風(fēng)險。

在風(fēng)險指標(biāo)的設(shè)計中，要尤其關(guān)注指標(biāo)的針對性、可操作性和指標(biāo)間的聯(lián)動，例如，在評估企業(yè)文化時，可考慮以離職率作為量化判斷依據(jù)；在分析市場風(fēng)險時，可考慮將上下游情況、供需情況與毛利進行聯(lián)動分析；在分析戰(zhàn)略風(fēng)險時，要牢牢把握中央對國企聚焦主責(zé)主業(yè)的要求，將“主次不分”、違規(guī)開展金融業(yè)務(wù)等情形引入指標(biāo)。

將風(fēng)險類型進行劃分后，筆者建議以發(fā)生的可能性（高/中/低）、影響程度（高/中/低）兩個維度分別評判賦分，實現(xiàn)一種多維度分析、量化評估的風(fēng)險預(yù)警機制體系。

2.運行方式

股權(quán)管理人員定期將上述信息錄入投資管理系統(tǒng)。各項子指標(biāo)可采用綠燈、黃燈、紅燈三個等級進行風(fēng)險評價。當(dāng)標(biāo)識為綠色時，說明發(fā)生可能性低且影響程度低，當(dāng)前的條件下或按當(dāng)前趨勢發(fā)展時，該等事件在日常運營中一般情況下不會發(fā)生；當(dāng)標(biāo)識為黃色時，說明指標(biāo)已超出風(fēng)險臨界值；當(dāng)標(biāo)識為紅色時，說明指標(biāo)嚴(yán)重偏離正常水平，風(fēng)險事件在當(dāng)前的條件下或按當(dāng)前趨勢發(fā)展時，必然會發(fā)生，或目前已經(jīng)發(fā)生，且對公司經(jīng)營、股東收益、公司戰(zhàn)略等影響較大。

3.結(jié)果應(yīng)用

股權(quán)管理部門將屬于“關(guān)注”類指標(biāo)項目進行原因分析并做出風(fēng)險提示，對個別出現(xiàn)紅燈的項目要特別關(guān)注，作為持續(xù)監(jiān)控重點直到風(fēng)險排除；屬于“異?！鳖愔笜?biāo)不但要對分析原因及時上報，還要開展風(fēng)控措施。對個別突發(fā)出現(xiàn)紅色預(yù)警的情況，要立即上報，并就預(yù)警事項的總體情況、解決方案及整改實施效果形成專題預(yù)案。

四、結(jié)語

國有企業(yè)因其特殊性在其投后管理中呈現(xiàn)出三種主要矛盾。這其中涉及到的合規(guī)管理、企業(yè)經(jīng)理層經(jīng)營業(yè)績考核等指標(biāo)，是國有企業(yè)區(qū)別于一般民營企業(yè)和外資企業(yè)的獨有要求。

筆者從自身經(jīng)驗出發(fā)，建構(gòu)了一套“三位一體”投資管理體系，并以此為方法論，將其在投資管理系統(tǒng)中進行數(shù)字化落地，開拓出一條以國企特色為方法論依托、以互聯(lián)網(wǎng)科技為技術(shù)手段、以精細(xì)化指標(biāo)設(shè)置為評估依據(jù)的投后管理新路徑，提升國有企業(yè)投資效率。

主要參考文獻：

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[2] 楊軼. 從投資管理環(huán)節(jié)分析國有企業(yè)股權(quán)管理體系[J]. 現(xiàn)代企業(yè)文化，2019（36）：125-126