文 · 中建三局集團(tuán)有限公司 仝慶

一、引言

新興數(shù)字智能技術(shù)的發(fā)展，對(duì)建筑企業(yè)管理模式重塑既是挑戰(zhàn)又是機(jī)遇。尤其在大型建筑企業(yè)中，傳統(tǒng)財(cái)務(wù)工作在會(huì)計(jì)核算、數(shù)據(jù)處理、風(fēng)險(xiǎn)防控、業(yè)務(wù)協(xié)同和戰(zhàn)略支撐等方面的木桶效應(yīng)愈加明顯，客觀上亟須跳出低價(jià)值管理陷阱，利用智能科技助推企業(yè)財(cái)務(wù)管理數(shù)字化轉(zhuǎn)型。因此，通過打造財(cái)務(wù)智能共享平臺(tái)，能有效強(qiáng)化財(cái)務(wù)治理能力，提升數(shù)據(jù)價(jià)值管理，深入推進(jìn)業(yè)財(cái)融合，為企業(yè)提供高效的財(cái)務(wù)服務(wù)和決策支持。

（一）相關(guān)政策導(dǎo)向

財(cái)務(wù)智能共享平臺(tái)的建設(shè)，既迎合了當(dāng)前數(shù)字化驅(qū)動(dòng)商業(yè)轉(zhuǎn)型的時(shí)代浪潮，也是近年來國(guó)家政策持續(xù)推進(jìn)的方向，在財(cái)政部的會(huì)計(jì)信息化建設(shè)要求及國(guó)家“數(shù)字經(jīng)濟(jì)”政策的引領(lǐng)下，智能共享財(cái)務(wù)方面的探索正在如火如荼在國(guó)有大中型企業(yè)中開展。目前國(guó)資委管理的央企中，超過70%的企業(yè)已完成或正在進(jìn)行財(cái)務(wù)共享平臺(tái)搭建。從企業(yè)內(nèi)部導(dǎo)向來看，大型企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)發(fā)展需要先進(jìn)的財(cái)務(wù)職能做支撐，而數(shù)字化轉(zhuǎn)型是重塑財(cái)務(wù)職能的必由之路。

（二）5W2H分析法

5W2H分析法又稱七何分析法，二戰(zhàn)中由美國(guó)陸軍修理部首創(chuàng)，以便捷高效性廣泛用于企業(yè)管理和任務(wù)分析活動(dòng)。該方法以5個(gè)W開頭和兩個(gè)H開頭的英文單詞進(jìn)行設(shè)問，從WHY（動(dòng)因分析）、WHAT（開展目的）、WHERE（入手方向）、WHEN（時(shí)間規(guī)劃）、WHO（完成主體）、HOW（實(shí)施要點(diǎn)）、HOW MUCH（效果程度）7個(gè)維度展開問答分析，以便發(fā)掘問題的根源所在，有助于理清思路和條理，并可以杜絕事件推進(jìn)中的盲目誤判和無序插入。

5W2H分析法作為一種發(fā)現(xiàn)、解決問題的思路和方法，在深入提問的過程中思考的廣度和深度將得到極大的延伸；如果方案或事項(xiàng)經(jīng)過上述7個(gè)問題的審核已無懈可擊，便可按部就班推向?qū)嵤用?。針?duì)建筑企業(yè)的業(yè)務(wù)產(chǎn)品線、供應(yīng)鏈體系、從業(yè)人員和生產(chǎn)地點(diǎn)錯(cuò)綜復(fù)雜的情況，采用5W2H分析法能更好地通過遞進(jìn)式系統(tǒng)質(zhì)問，厘清了財(cái)務(wù)智能共享平臺(tái)建設(shè)的全部相關(guān)線索，從而進(jìn)一步深化方案構(gòu)思，做到有的放矢，有利于進(jìn)行順序決策和彌補(bǔ)考慮問題的疏漏。具體而言，使用5W2H法進(jìn)行分析有如下優(yōu)勢(shì)。

一是5W2H分析法能準(zhǔn)確界定問題、清晰表達(dá)問題，簡(jiǎn)單快捷地明確每個(gè)環(huán)節(jié)和步驟，從而充分獲得決策者的支持，提高工作推進(jìn)效率。

二是能有效掌握事件的本質(zhì)，去繁就簡(jiǎn)，緊抓事件的主骨架，讓各項(xiàng)要點(diǎn)都有條不紊地按計(jì)劃路徑實(shí)施，使得理論推演更貼近事項(xiàng)實(shí)施層面。

三是有助于當(dāng)事者更加明確工作開展目標(biāo)，開展過程評(píng)判，找到平臺(tái)建設(shè)中的核心問題，系統(tǒng)地掌握問題解決的全部支點(diǎn)要素，對(duì)癥下藥，配置最佳的方案和資源來解決問題，達(dá)到最優(yōu)效果。

四是有利于明確分工，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)協(xié)作，并通過“HOW MUCH”進(jìn)行跟蹤評(píng)價(jià)，更好地取長(zhǎng)補(bǔ)短，持續(xù)改進(jìn)。

本文的其余部分結(jié)構(gòu)安排如下：第二部分，建筑企業(yè)的特點(diǎn)和現(xiàn)狀。第三部分，財(cái)務(wù)智能共享平臺(tái)建設(shè)的特點(diǎn)。這一部分從平臺(tái)化、標(biāo)準(zhǔn)化、職能化、流程化、一體化5個(gè)方面闡述了財(cái)務(wù)智能共享平臺(tái)搭建的宏觀架構(gòu)思路與效果要求。第四部分，以5W2H分析法的要素為主線，結(jié)合具體實(shí)例和數(shù)據(jù)，從7個(gè)方面對(duì)財(cái)務(wù)智能共享平臺(tái)建設(shè)的要點(diǎn)進(jìn)行具體剖析。第五部分對(duì)本文內(nèi)容進(jìn)行了總結(jié)。

二、建筑企業(yè)的特點(diǎn)和現(xiàn)狀

近年來我國(guó)建筑企業(yè)迎來發(fā)展的黃金窗口期，業(yè)務(wù)類型覆蓋房屋建筑、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、房地產(chǎn)投資與開發(fā)、勘察設(shè)計(jì)等諸多領(lǐng)域，營(yíng)業(yè)范圍也從國(guó)內(nèi)向海外迅速擴(kuò)張。其主要特點(diǎn)和現(xiàn)狀情況如下。

1.地點(diǎn)及人員分散而復(fù)雜

建筑企業(yè)長(zhǎng)期維持著以項(xiàng)目作為基本生產(chǎn)單元的業(yè)務(wù)形態(tài)，項(xiàng)目地域分散、人員復(fù)雜，使得建筑企業(yè)的管理很難形成統(tǒng)一動(dòng)作，造成實(shí)際管理效果大打折扣；項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)、人員、設(shè)備等具有流動(dòng)性，難以對(duì)資源進(jìn)行全程跟蹤管理。各地的自然環(huán)境和社會(huì)環(huán)境差異較大，不同地區(qū)的規(guī)章制度存在一定的差異。此外，項(xiàng)目人員復(fù)雜，所需人員和工種眾多，人員主觀性和變動(dòng)性較大，人員素質(zhì)水平參差不齊，進(jìn)行統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理和監(jiān)督的難度較大。

2.項(xiàng)目個(gè)性紛繁

建筑物的設(shè)計(jì)和結(jié)構(gòu)不同，導(dǎo)致其外部形狀和內(nèi)部結(jié)構(gòu)存在差異，所需的工種、技術(shù)、材料、工藝、機(jī)械設(shè)備等生產(chǎn)要素也不同。此外，建筑企業(yè)生產(chǎn)還具有周期長(zhǎng)、作業(yè)面積大、交叉性強(qiáng)、下游供應(yīng)鏈環(huán)境復(fù)雜等特點(diǎn)，這使得其每個(gè)產(chǎn)品都面臨著不同的要求標(biāo)準(zhǔn)和生產(chǎn)條件，具有獨(dú)特個(gè)性，因此在項(xiàng)目管理過程中很多問題和措施都需要人為干預(yù)、判斷和決策，統(tǒng)一管理標(biāo)準(zhǔn)瓶頸明顯。

3.管理體系龐大

建筑企業(yè)的管理體系從總公司、直營(yíng)公司、區(qū)域公司、專業(yè)公司，再到片區(qū)經(jīng)理部、項(xiàng)目公司、項(xiàng)目部、一線業(yè)務(wù)部門，各個(gè)端口都有相應(yīng)的業(yè)務(wù)歸口和管理鏈條，管理體系十分龐雜，容易出現(xiàn)各業(yè)務(wù)板塊、各管理層級(jí)分而治之、各自為戰(zhàn)的情形，也使得制度執(zhí)行、職責(zé)劃分外存在一定差異，造成財(cái)務(wù)管理集約化執(zhí)行存在壁壘、管理顆粒度明顯不足。

4.傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)承壓

前期使用的財(cái)務(wù)系統(tǒng)除了存在自動(dòng)化程度低、業(yè)財(cái)數(shù)據(jù)不能互通等問題外，不少大型企業(yè)內(nèi)部機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)系統(tǒng)還存在多種類型和版本，導(dǎo)致主數(shù)據(jù)、客商庫(kù)、賬務(wù)處理方式及數(shù)表統(tǒng)計(jì)口徑存在明顯差異，日常的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)流程和核算標(biāo)準(zhǔn)也處于各自為戰(zhàn)的狀態(tài)。財(cái)務(wù)統(tǒng)計(jì)與分析缺乏統(tǒng)一端口、數(shù)據(jù)隨意、財(cái)務(wù)管理效率不高、業(yè)務(wù)部門溝通不暢、統(tǒng)一核算和合并報(bào)表難度大，最終導(dǎo)致會(huì)計(jì)信息質(zhì)量失真、參考意義不強(qiáng)、可比性差，已有財(cái)務(wù)制度在不少實(shí)施層面因人為干預(yù)或執(zhí)行疏漏，亦不能完全形成閉環(huán)，財(cái)務(wù)管控模式亟待升級(jí)。

5.先行先試探索和應(yīng)對(duì)跨界競(jìng)爭(zhēng)

進(jìn)入“互聯(lián)網(wǎng)+建筑”的新時(shí)期，建筑企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力從過去單一的“業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)”轉(zhuǎn)向“管理+創(chuàng)新雙驅(qū)動(dòng)”，作為支柱型產(chǎn)業(yè)，本身又具有上述非標(biāo)特點(diǎn)，在轉(zhuǎn)型探索以及產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)方面，具有巨大的價(jià)值挖掘空間和實(shí)施必要性。不少建筑企業(yè)已開始一系列數(shù)字化變革，例如對(duì)財(cái)務(wù)智能共享平臺(tái)的探索，嘗試“互聯(lián)網(wǎng)+建筑”的發(fā)展模式，利用信息化建設(shè)來提質(zhì)增效，最終實(shí)現(xiàn)彎道超車，搶占轉(zhuǎn)型發(fā)展先機(jī)。

三、財(cái)務(wù)智能共享平臺(tái)建設(shè)的特點(diǎn)

財(cái)務(wù)共享平臺(tái)作為一種新型財(cái)務(wù)管理模式，近年來在許多跨國(guó)公司和大型企業(yè)中較為流行。隨著新技術(shù)的廣泛運(yùn)用，財(cái)務(wù)共享平臺(tái)日益呈現(xiàn)出如下幾個(gè)特點(diǎn)。

（一）平臺(tái)化

財(cái)務(wù)智能共享平臺(tái)基于全企業(yè)集團(tuán)統(tǒng)一技術(shù)路線進(jìn)行設(shè)計(jì)規(guī)劃，通過采用一致的系統(tǒng)技術(shù)指標(biāo)，打造“平臺(tái)+應(yīng)用”的運(yùn)營(yíng)模式，既專注每個(gè)應(yīng)用的業(yè)務(wù)功能和邏輯規(guī)則，又實(shí)現(xiàn)共性與個(gè)性的兼顧，快速實(shí)現(xiàn)多維共享業(yè)務(wù)的擴(kuò)展。需與財(cái)務(wù)共享平臺(tái)互聯(lián)互通的板塊包括但不限于合約系統(tǒng)、項(xiàng)目生產(chǎn)管理系統(tǒng)、廣聯(lián)達(dá)結(jié)算系統(tǒng)、物資管理系統(tǒng)、報(bào)賬系統(tǒng)等在內(nèi)的前端業(yè)務(wù)系統(tǒng)，并連接全面預(yù)算、會(huì)計(jì)核算、資金管理、稅務(wù)管理、主數(shù)據(jù)、數(shù)倉(cāng)統(tǒng)計(jì)分析、報(bào)表系統(tǒng)、檔案管理等所有財(cái)務(wù)模塊，以及智能集成系統(tǒng)、開發(fā)平臺(tái)與設(shè)施、移動(dòng)終端等基礎(chǔ)支持類系統(tǒng)和人力資源系統(tǒng)、OA辦公系統(tǒng)等綜合管理類系統(tǒng)，以財(cái)務(wù)管理為中心建立一個(gè)高復(fù)用、高協(xié)同、高拓展的共性平臺(tái)層。

（二）標(biāo)準(zhǔn)化

在共享平臺(tái)建設(shè)過程中，一方面應(yīng)采用業(yè)界通用的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，如開發(fā)平臺(tái)、接口與傳輸標(biāo)準(zhǔn)、數(shù)據(jù)存儲(chǔ)標(biāo)準(zhǔn)、安全標(biāo)準(zhǔn)等，以便平臺(tái)各板塊能夠穩(wěn)定地進(jìn)行共用互聯(lián)、功能擴(kuò)充和維護(hù)升級(jí)；另一方面應(yīng)以業(yè)財(cái)融合的全局視角，以企業(yè)規(guī)章制度為藍(lán)本寓于系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)則的擬定中，建立嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臉I(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、數(shù)據(jù)規(guī)范、管控規(guī)則和勾稽邏輯，形成全領(lǐng)域、全周期的標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù)協(xié)同鏈條，避免單一業(yè)務(wù)視角下形成應(yīng)用和信息孤島，保證所有成員單位業(yè)務(wù)處理科學(xué)統(tǒng)一，更好地實(shí)現(xiàn)全集團(tuán)“一本賬”。

（三）智能化

充分運(yùn)用RPA、AI、物聯(lián)網(wǎng)、云端技術(shù)、移動(dòng)應(yīng)用等智能化技術(shù)手段，挖掘各業(yè)務(wù)流程中的應(yīng)用窗口，將標(biāo)準(zhǔn)化高、重復(fù)性高及處理規(guī)則強(qiáng)的工作交由系統(tǒng)自動(dòng)處理，提高業(yè)務(wù)處理效率和質(zhì)量，同時(shí)將智能信息技術(shù)轉(zhuǎn)化為企業(yè)完善內(nèi)控行為的管理抓手，減少人為失誤和舞弊風(fēng)險(xiǎn),實(shí)現(xiàn)各類常規(guī)業(yè)務(wù)的遠(yuǎn)程靈活調(diào)用、流轉(zhuǎn)及辦理，例如發(fā)票驗(yàn)真登記、銀行回單匹配等，達(dá)到前端業(yè)務(wù)處理結(jié)果自動(dòng)推送核算系統(tǒng)生成會(huì)計(jì)憑證的效果，并爭(zhēng)取實(shí)現(xiàn)“一鍵出表”。

（四）流程化

首先，將企業(yè)的管理制度、工作流程等從書面文字或既定做法轉(zhuǎn)化為“機(jī)器語(yǔ)言”，全面寫入新的平臺(tái)系統(tǒng)中，從臺(tái)下分類移至線上，所有工作任務(wù)均以流程管理的形式保留過程處理痕跡。其次，在新財(cái)務(wù)共享平臺(tái)建設(shè)中，從業(yè)務(wù)實(shí)施與財(cái)務(wù)管理兩方面著手，確保在事前計(jì)劃、事中控制和事后分析中形成嚴(yán)格閉環(huán)，實(shí)現(xiàn)對(duì)項(xiàng)目業(yè)務(wù)和經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)的精細(xì)化管控。最后，在上述基礎(chǔ)上建立便捷高效的業(yè)務(wù)流程，驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)在各處理節(jié)點(diǎn)間自動(dòng)流轉(zhuǎn)，并可通過流程串接、動(dòng)態(tài)加載、靈活引用等多種方式快速組合適應(yīng)新的業(yè)務(wù)流程。

（五）一體化

財(cái)務(wù)智能共享平臺(tái)支持多種技術(shù)接口，通過將前端業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)集成，打通各業(yè)務(wù)系統(tǒng)之間以及全面預(yù)算、資金、稅務(wù)、會(huì)計(jì)核算、綜合統(tǒng)計(jì)等財(cái)務(wù)系統(tǒng)內(nèi)部各主線間的壁壘，支持?jǐn)?shù)據(jù)互通互聯(lián)，實(shí)現(xiàn)信息高度集成和共享，保證數(shù)據(jù)口徑一致、更新及時(shí)，形成大數(shù)據(jù)庫(kù)；達(dá)到信息一次錄入，多組織、多部門、多業(yè)務(wù)場(chǎng)景都能靈活調(diào)用的效果，最終實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)一體化。

四、建筑企業(yè)財(cái)務(wù)智能共享平臺(tái)建設(shè)5W2H要素分析

（一）WHY（動(dòng)因分析）

1.風(fēng)險(xiǎn)管控短板

建筑企業(yè)項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)往往呈現(xiàn)出點(diǎn)狀分布的特點(diǎn)，分支機(jī)構(gòu)眾多且資金往來量巨大，隨著經(jīng)營(yíng)規(guī)模的擴(kuò)大，管理抓手愈發(fā)不足，難以在全天候、各地域、多層級(jí)實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)監(jiān)管，使得一些偏遠(yuǎn)小散的地區(qū)和項(xiàng)目存在“燈下黑”的風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，伴隨著合規(guī)管理要求趨緊，尤其是大型企業(yè)集團(tuán)傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管控工具鈍化，在內(nèi)外部監(jiān)管檢查中暴露出諸多違規(guī)違紀(jì)問題，進(jìn)一步敲響了警鐘。例如2020年震驚全國(guó)的山東泰安某地產(chǎn)企業(yè)資金挪用案中，該企業(yè)財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)仍較大程度依賴于人為操作，為違法行為的開展創(chuàng)造了天然的溫床。出納李某發(fā)現(xiàn)企業(yè)管理系統(tǒng)中總部對(duì)各子公司的付款流程無法實(shí)時(shí)監(jiān)管，利用銀行賬戶收支及對(duì)賬中的內(nèi)控漏洞，在一年內(nèi)多次偷梁換柱，挪用資金4800余萬元，給企業(yè)造成了重大損失。事實(shí)證明，建立在“人治”基礎(chǔ)上的粗放管理風(fēng)格已不能滿足當(dāng)前形勢(shì)發(fā)展要求，迫切需要利用技術(shù)手段完善企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)防控體系。

2.運(yùn)營(yíng)效率挑戰(zhàn)

隨著企業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，單純依靠增加財(cái)務(wù)人員數(shù)量來支撐業(yè)務(wù)發(fā)展的模式注定不可持續(xù)。同時(shí)，由于管理鏈條長(zhǎng)，不少業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)和接口不夠通暢，變量問題層出不窮，缺乏統(tǒng)一的穿行通道和執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，內(nèi)部溝通協(xié)調(diào)量大，運(yùn)營(yíng)效率低下，甚至出現(xiàn)了當(dāng)前流行的兩個(gè)詞—“內(nèi)耗”和“內(nèi)卷”，形成了“增量增人不增效”的遲滯現(xiàn)象，“大企業(yè)病”現(xiàn)象愈發(fā)明顯，客觀上需要尋求更為高效的運(yùn)營(yíng)管理模式。

3.戰(zhàn)略支撐壓力

傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)工作往往處于記賬登記和被動(dòng)管理階段，具有很大的局限性，難以對(duì)全局工作提供敏銳而有效的決策支持。同時(shí)，由于會(huì)計(jì)信息統(tǒng)計(jì)分散且質(zhì)量不高，不利于數(shù)據(jù)深度挖掘和橫向?qū)Ρ?，使得?cái)務(wù)分析作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況“晴雨表”的實(shí)際反饋效果欠佳。而通過大數(shù)據(jù)統(tǒng)一集成和分析，能夠拓展管理視角向縱深拓展的維度，快速培育移植能力和戰(zhàn)略洞察力，并支持國(guó)際化業(yè)務(wù)的開展需求，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理從記錄服務(wù)型向戰(zhàn)略支撐型和多維縱深型轉(zhuǎn)變。

4.價(jià)值發(fā)揮受限

對(duì)比人工智能時(shí)代的快速發(fā)展，不少建筑企業(yè)財(cái)務(wù)人員配置卻仍保持著粗放模式，甚至存在一名財(cái)務(wù)人員籠統(tǒng)兼職多個(gè)項(xiàng)目的現(xiàn)象，使得多數(shù)財(cái)務(wù)人員深陷于繁冗的日常核算和數(shù)表填列等基礎(chǔ)業(yè)務(wù)中。國(guó)內(nèi)A油氣工程企業(yè)在推行財(cái)務(wù)集成共享平臺(tái)前曾做過一項(xiàng)問卷調(diào)查，據(jù)悉56%的財(cái)務(wù)人員表示日常工作飽滿，大量精力耗用在簡(jiǎn)單重復(fù)的基礎(chǔ)核算業(yè)務(wù)上，財(cái)務(wù)精細(xì)化管理要求不能落地，也桎梏著其向管理會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)型。此外，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)不一、統(tǒng)計(jì)分析困難、數(shù)據(jù)分散等因素，也都在制約著財(cái)務(wù)管理價(jià)值的創(chuàng)造。

5.業(yè)務(wù)協(xié)同需要

一方面，集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)系統(tǒng)應(yīng)用尚未實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一，以B工程局為例，旗下二級(jí)及三級(jí)單位數(shù)量超百家，數(shù)據(jù)處理和歸集標(biāo)準(zhǔn)不一，不僅集團(tuán)總部難以直接在線抽取下屬單位的關(guān)鍵數(shù)據(jù)信息，而且稅務(wù)、資金、報(bào)表、賬務(wù)等內(nèi)部業(yè)務(wù)模塊之間也缺乏貫通；另一方面，上述系統(tǒng)在海量業(yè)務(wù)面前已很難再擴(kuò)容，原設(shè)計(jì)方案往往較為老舊，未預(yù)留足夠接口，也缺乏系統(tǒng)共享和業(yè)務(wù)協(xié)同的構(gòu)設(shè)，難以與其他系統(tǒng)串聯(lián)集成，各業(yè)務(wù)系統(tǒng)間的數(shù)據(jù)壁壘無法有效破解，客觀上需設(shè)計(jì)一個(gè)充分支持業(yè)務(wù)互聯(lián)的新平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)由傳統(tǒng)封閉單元模式向業(yè)務(wù)協(xié)同共享模式轉(zhuǎn)變。

（二）WHAT（開展目的）

1.加強(qiáng)財(cái)務(wù)管控

一是強(qiáng)化制度執(zhí)行，改變以往以人作為制度執(zhí)行載體的情況，將財(cái)務(wù)制度通過機(jī)器語(yǔ)言變成智能化的系統(tǒng)邏輯，減少人為因素的影響和執(zhí)行疏漏，銳化管理痕跡；二是統(tǒng)一管控標(biāo)準(zhǔn)，財(cái)務(wù)共享平臺(tái)面向所有業(yè)務(wù)板塊和成員單位，流程實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一、數(shù)據(jù)高度集成、各種業(yè)務(wù)場(chǎng)景均可操作運(yùn)用，有效統(tǒng)一了數(shù)據(jù)輸入和輸出的端口，解決了口徑不一致問題；三是提高了數(shù)據(jù)的透明度，所有環(huán)節(jié)均可追溯，例如財(cái)務(wù)共享平臺(tái)能夠?qū)Y金計(jì)劃、預(yù)算管理等關(guān)鍵環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)事前與過程管控，亦可在系統(tǒng)層與銀行建立透明的直聯(lián)通道，防范資金風(fēng)險(xiǎn)。

2.實(shí)現(xiàn)降本增效

財(cái)務(wù)智能共享平臺(tái)的使用，可充分發(fā)揮數(shù)字化、信息化的優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)處理模式和人力資源配置的最優(yōu)化。例如在北京某C企業(yè)的初步測(cè)算對(duì)比中，通過以財(cái)務(wù)智能共享平臺(tái)為引擎，將大量同質(zhì)性工作進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、自動(dòng)化處理，可減少業(yè)務(wù)人員投入約15%，對(duì)基礎(chǔ)工作處理效率的提升可達(dá)30%以上，顯著降低運(yùn)營(yíng)成本。同時(shí)，共享平臺(tái)的應(yīng)用將大幅提高財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)響應(yīng)速度，促進(jìn)新業(yè)務(wù)、新項(xiàng)目、新員工快速融入，在大型建筑企業(yè)中的規(guī)模效應(yīng)更加明顯。

3.支持戰(zhàn)略發(fā)展

建設(shè)財(cái)務(wù)智能共享平臺(tái)首先解決了業(yè)財(cái)融合的問題，形成集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)“數(shù)據(jù)字典”，可以充分利用大數(shù)據(jù)的優(yōu)勢(shì)建立財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)模型，形成新的戰(zhàn)略集合點(diǎn)，利用全口徑、全方位的情況輔助企業(yè)戰(zhàn)略決策，凸顯財(cái)務(wù)信息價(jià)值。同時(shí)，優(yōu)化生產(chǎn)關(guān)系必然促進(jìn)生產(chǎn)力的發(fā)展，通過財(cái)務(wù)智能共享平臺(tái)實(shí)現(xiàn)專業(yè)化分工，提升員工的戰(zhàn)略遠(yuǎn)見能力，助力企業(yè)及時(shí)抓住前沿商機(jī)、政策紅利和新業(yè)務(wù)布局窗口期。

4.助力團(tuán)隊(duì)建設(shè)

通過發(fā)揮財(cái)務(wù)智能共享平臺(tái)的作用，不僅實(shí)現(xiàn)了把財(cái)務(wù)人員從繁冗的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)中解放出來，有限的人員精力將更多投向高附加值領(lǐng)域，有助于培養(yǎng)高素質(zhì)的管理會(huì)計(jì)人才，而且在應(yīng)用過程中，極大地優(yōu)化了人員結(jié)構(gòu)，提升了管理和分析型人員比重，助力隊(duì)伍建設(shè)與企業(yè)發(fā)展愿景相統(tǒng)一。

（三）WHERE（入手方向）

由于建筑企業(yè)本身具有業(yè)務(wù)類型多、個(gè)體差異性大的特點(diǎn)，導(dǎo)致從業(yè)務(wù)端入手推進(jìn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型難以建立統(tǒng)一的管理標(biāo)準(zhǔn)，且短時(shí)間內(nèi)不易形成規(guī)?；Ч?。與之相比，財(cái)務(wù)管理是建筑企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型中標(biāo)準(zhǔn)最易統(tǒng)一、業(yè)務(wù)觸角最多、體系最為完整的可靠切入點(diǎn)，以財(cái)務(wù)共享平臺(tái)建設(shè)作為突破點(diǎn)，能夠以點(diǎn)帶面解決在經(jīng)營(yíng)管理中面臨的業(yè)財(cái)歸口差異大、集中管控難和信息感知弱等一系列問題，故財(cái)務(wù)信息化建設(shè)是當(dāng)前最具實(shí)施價(jià)值的方向。同時(shí)，財(cái)務(wù)管理作為企業(yè)發(fā)展的生命線，是企業(yè)管理水平和綜合實(shí)力的體現(xiàn)，更是企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的動(dòng)脈所在，以財(cái)務(wù)作為數(shù)字化轉(zhuǎn)型的引擎，能夠幫助企業(yè)深入推進(jìn)業(yè)財(cái)融合，為打通企業(yè)全口徑的業(yè)務(wù)經(jīng)絡(luò)提供持續(xù)泵力。

（四）WHEN（時(shí)間規(guī)劃）

財(cái)務(wù)共享平臺(tái)建設(shè)作為一個(gè)系統(tǒng)性工程，絕非一蹴而就。從應(yīng)用推廣節(jié)奏上來看，需按照一定的時(shí)間規(guī)劃和邏輯來分步實(shí)施，遵照自上而下、以點(diǎn)帶面、由小及大、從一般到特殊、從國(guó)內(nèi)到海外按部就班進(jìn)行。圖1展示了D企業(yè)財(cái)務(wù)智能共享平臺(tái)的推廣時(shí)間規(guī)劃。

圖1 D企業(yè)財(cái)務(wù)智能共享平臺(tái)的推廣時(shí)間規(guī)劃

如圖2所示，從財(cái)務(wù)智能共享平臺(tái)本身的價(jià)值周期上來看，平臺(tái)系統(tǒng)從初始狀態(tài)到成熟、從建設(shè)期到增值期，亦是一個(gè)循序漸進(jìn)的過程，故可從價(jià)值周期角度明確時(shí)間分割點(diǎn)。按照D企業(yè)的建設(shè)經(jīng)驗(yàn)，達(dá)到穩(wěn)定期以后的優(yōu)化提升工作是該共享平臺(tái)系統(tǒng)價(jià)值發(fā)揮的關(guān)鍵，為企業(yè)在新模式下積淀管理經(jīng)驗(yàn)和查漏補(bǔ)缺持續(xù)貢獻(xiàn)力量。

圖2 D企業(yè)財(cái)務(wù)智能共享平臺(tái)建設(shè)價(jià)值周期

（五）WHO（完成主體）

1.建設(shè)推廣領(lǐng)導(dǎo)小組

財(cái)務(wù)共享服務(wù)平臺(tái)建設(shè)是一場(chǎng)管理變革，涉及面廣、實(shí)施周期長(zhǎng)、綜合性強(qiáng)，需要企業(yè)高層親自掛帥，成立專項(xiàng)建設(shè)推廣領(lǐng)導(dǎo)小組，自上而下做好協(xié)調(diào)工作。尤其是立項(xiàng)建設(shè)初期，屬于變革的陣痛期，在各個(gè)層面會(huì)存在較大阻力，但項(xiàng)目的成本和效率優(yōu)勢(shì)在初期無法立竿見影地顯現(xiàn)，所以更需要企業(yè)高層的堅(jiān)定支持，提供制度和資源保障，確保變革順利推進(jìn)。

2.合作開發(fā)商

合作開發(fā)商負(fù)責(zé)提供信息系統(tǒng)建設(shè)全過程的方案設(shè)計(jì)、軟件開發(fā)、系統(tǒng)實(shí)施及技術(shù)支持，提供了財(cái)務(wù)智能共享平臺(tái)建設(shè)的技術(shù)硬件和大腦中樞。以普聯(lián)軟件公司為例，其深度參與財(cái)政部管理會(huì)計(jì)課題研究和實(shí)踐轉(zhuǎn)化工作，掌握著物聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、云計(jì)算、人工智能等新一代信息技術(shù)。通過與合作開發(fā)商簽訂實(shí)施合同和全周期保密協(xié)議，開發(fā)商將入駐企業(yè)內(nèi)部，對(duì)企業(yè)的管理情況和建設(shè)需求進(jìn)行深入了解，并在過程中與企業(yè)同頻共振、同向發(fā)力，實(shí)現(xiàn)技術(shù)與業(yè)務(wù)的有機(jī)結(jié)合。

3.財(cái)務(wù)人員

財(cái)務(wù)人員是財(cái)務(wù)智能共享平臺(tái)建設(shè)的主要牽頭方和直接參與者，隨著系統(tǒng)的全面應(yīng)用，最終也將成為該平臺(tái)運(yùn)營(yíng)后的受益者。財(cái)務(wù)人員首先歸納本系統(tǒng)的管理職能和流程，并就與其他業(yè)務(wù)系統(tǒng)的交集和接口進(jìn)行梳理，推進(jìn)原有系統(tǒng)數(shù)據(jù)的對(duì)應(yīng)遷移。在完成UAT測(cè)試并正式應(yīng)用后，財(cái)務(wù)人員同時(shí)肩負(fù)著日常運(yùn)維的角色，對(duì)系統(tǒng)功能設(shè)置進(jìn)行常規(guī)維護(hù)，同時(shí)著重收集運(yùn)行過程中的問題和意見，并將其反饋給系統(tǒng)開發(fā)廠商進(jìn)行解決。

4.其他業(yè)務(wù)系統(tǒng)

其他業(yè)務(wù)系統(tǒng)負(fù)責(zé)將涉及本業(yè)務(wù)口的必要初始化信息錄入新共享平臺(tái)，并將新平臺(tái)與現(xiàn)有業(yè)務(wù)系統(tǒng)的集成共聯(lián)互通作為主要配合方向，待新共享平臺(tái)正常運(yùn)營(yíng)后，填制業(yè)務(wù)單據(jù)、發(fā)起業(yè)務(wù)流程以供財(cái)務(wù)人員審核和制證。

（六）HOW（實(shí)施要點(diǎn)）

1.開展可行性和必要性分析

此項(xiàng)工作是決定該財(cái)務(wù)智能共享平臺(tái)建設(shè)的前提和基礎(chǔ)，主要衡量以下三個(gè)方面。首先是結(jié)合企業(yè)自身所處的環(huán)境，對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)狀況進(jìn)行全面體檢，自查是否出現(xiàn)了運(yùn)營(yíng)效率不及要求、財(cái)務(wù)管理職能發(fā)揮受限、各業(yè)務(wù)系統(tǒng)信息口徑不一、基礎(chǔ)業(yè)務(wù)飽和超負(fù)荷運(yùn)行等消極情況，在此基礎(chǔ)上評(píng)估優(yōu)化提升空間，以追求財(cái)務(wù)管理效能與企業(yè)發(fā)展相匹配；其次是平臺(tái)建設(shè)的成本預(yù)算和預(yù)期效益對(duì)比分析（見表1）；最后則是基于上述兩個(gè)因素的正向結(jié)果下，企業(yè)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)是否強(qiáng)力支持，是否上升為全局意志，是否符合企業(yè)發(fā)展愿景規(guī)劃，在此基礎(chǔ)上決定立項(xiàng)和啟動(dòng)工作，以免半途而廢。

表1 財(cái)務(wù)智能共享平臺(tái)建設(shè)成本與效益

2.方案設(shè)計(jì)與推廣計(jì)劃

一是重新梳理企業(yè)現(xiàn)有的工作職能與制度流程：排查是否完善，是否契合經(jīng)營(yíng)發(fā)展需要，“量體裁衣”地評(píng)估和規(guī)劃共享范圍，搭建合適的組織構(gòu)架，明確崗位職能和業(yè)務(wù)邊界，清晰界定能夠納入共享范疇的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)流程。必要時(shí)可建立ESIA分析模型，進(jìn)行組織架構(gòu)和管理流程優(yōu)化再造，通過消除（Eliminate） 、簡(jiǎn)化（Simplify）、整合（Integrate）、自動(dòng)化（Automate）四個(gè)步驟，減少非增值活動(dòng)和環(huán)節(jié)，重點(diǎn)突出過程價(jià)值創(chuàng)造和風(fēng)險(xiǎn)防控，統(tǒng)一管理動(dòng)作，為共享平臺(tái)的設(shè)計(jì)及運(yùn)行機(jī)制的建立提供標(biāo)準(zhǔn)的穿行框架和參考地圖。

二是設(shè)計(jì)規(guī)劃和技術(shù)方案的選定：以技術(shù)先進(jìn)、擴(kuò)容性強(qiáng)、智能化水平高、運(yùn)維模式貫通、安全性高、用戶體驗(yàn)好為目標(biāo)，運(yùn)用數(shù)字化和云架構(gòu)技術(shù)，開發(fā)業(yè)務(wù)靈活交互的前臺(tái)，建立將前端業(yè)務(wù)智能標(biāo)準(zhǔn)轉(zhuǎn)化的共享中臺(tái)，充實(shí)提供基礎(chǔ)運(yùn)營(yíng)支撐的后臺(tái)。表2以某E建筑央企為例，展示了財(cái)務(wù)智能共享平臺(tái)的總體設(shè)計(jì)架構(gòu)，其財(cái)務(wù)一體化平臺(tái)基于“1+N”模式，涵蓋9大管理模塊，選用SaaS（軟件即服務(wù)）、PaaS（平臺(tái)即服務(wù)）和IaaS（基礎(chǔ)設(shè)施即服務(wù)）3層云計(jì)算模型搭建，形成“云+網(wǎng)+端”的立體格局，可為企業(yè)提供開發(fā)、測(cè)試、上線、運(yùn)維、治理等全生命周期管理能力。

表2 財(cái)務(wù)智能共享平臺(tái)總體設(shè)計(jì)架構(gòu)（以E企業(yè)為例）

三是制定分批推廣計(jì)劃及建立共享平臺(tái)配套管理制度：包括但不限于制定不同規(guī)模和業(yè)務(wù)類型單位的推廣計(jì)劃、試點(diǎn)子企業(yè)的選擇、推廣開發(fā)組人員的配置、上線進(jìn)度考核辦法的擬定、專項(xiàng)后勤保障方案、用戶指導(dǎo)手冊(cè)等，確保各階段都有明確的時(shí)間節(jié)點(diǎn)、任務(wù)目標(biāo)、責(zé)任主體和制度依據(jù)。

3.上線運(yùn)行與具體實(shí)施

在試點(diǎn)階段，在新舊業(yè)務(wù)系統(tǒng)并列運(yùn)行的情況下，主要先依靠?jī)?nèi)測(cè)人員、系統(tǒng)開發(fā)商入駐人員帶領(lǐng)試點(diǎn)單位人員進(jìn)行共同學(xué)習(xí)和嘗試，緊緊圍繞事前培訓(xùn)、主數(shù)據(jù)清理、靜態(tài)數(shù)據(jù)導(dǎo)入、動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù)導(dǎo)入、UAT測(cè)試、真實(shí)數(shù)據(jù)運(yùn)營(yíng)等關(guān)鍵步驟，厘清初試過程中的重難點(diǎn)和工作次序；在此過程中培養(yǎng)一批初具系統(tǒng)操作能力的種子人員，以在全面推廣階段快速下沉，提供上線培訓(xùn)和答疑，迅速形成帶動(dòng)作用。其中同樣以E企業(yè)為例，在推廣過程中制定上線進(jìn)度、數(shù)據(jù)質(zhì)量、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)四大衡量指標(biāo)，明確每個(gè)指標(biāo)的目標(biāo)值和權(quán)重關(guān)系，形成平衡計(jì)分卡，制定適用于推廣階段的對(duì)各子企業(yè)的通報(bào)考核體系，形成內(nèi)部“比、學(xué)、趕、超”的濃厚氛圍，助力平臺(tái)快速扎根落地。

4.監(jiān)督糾偏與運(yùn)維優(yōu)化

實(shí)際運(yùn)營(yíng)環(huán)境和非常規(guī)事項(xiàng)會(huì)對(duì)推進(jìn)計(jì)劃的執(zhí)行造成干擾，因此在實(shí)施過程中，集團(tuán)總部推廣組作為最高監(jiān)督管理層和協(xié)調(diào)層，應(yīng)定期或在關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)收集主要信息，分析戰(zhàn)略執(zhí)行與目標(biāo)之間的變化趨勢(shì)，以掌握?qǐng)?zhí)行過程中是否出現(xiàn)偏差。此外，信息化建設(shè)同樣面臨技術(shù)革新、業(yè)務(wù)變更、需求差異等或有因素的影響，給項(xiàng)目實(shí)施帶來較大不確定性，故應(yīng)綜合采用訪談、培訓(xùn)、研討等多種方式收集關(guān)鍵信息和優(yōu)化建議，掌握項(xiàng)目建設(shè)推廣中存在的問題，并適時(shí)對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)、計(jì)劃、資源進(jìn)行必要的調(diào)整，豐富和完善前期制定的共享平臺(tái)配套管理制度，防范或有風(fēng)險(xiǎn)，確保項(xiàng)目目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

（七）HOW MUCH（效果程度）

1.應(yīng)用范圍全面覆蓋，掃除企業(yè)管理盲角

財(cái)務(wù)智能共享平臺(tái)的應(yīng)用，實(shí)現(xiàn)了建筑企業(yè)“一張網(wǎng)”式串聯(lián)管理矩陣，成為企業(yè)集團(tuán)全面感知經(jīng)營(yíng)情況的重要觸角，杜絕了管理死角和盲點(diǎn)，完成了3個(gè)全覆蓋：從集團(tuán)總部到基層等所有管理機(jī)構(gòu)實(shí)現(xiàn)全級(jí)次覆蓋，從房建、房地產(chǎn)、勘探設(shè)計(jì)到物業(yè)、制造業(yè)和電商等全業(yè)態(tài)覆蓋，從項(xiàng)目、賬戶、客商、部門、人員等實(shí)現(xiàn)全量數(shù)據(jù)覆蓋，為實(shí)現(xiàn)全天候、全領(lǐng)域和精細(xì)化管理提供了抓手。

2.數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)流程貫通，全面提升財(cái)務(wù)信息質(zhì)量

一是通過統(tǒng)一主數(shù)據(jù)的管理應(yīng)用，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)從源頭到中間審核再到最終應(yīng)用的統(tǒng)一閉環(huán)管理，減少中間人為干預(yù)可能。二是打通財(cái)務(wù)與前端業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的壁壘，實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)流程從業(yè)務(wù)口到財(cái)務(wù)口的橫向流動(dòng)，達(dá)到協(xié)同和穿透管理的效果，打破了業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)系統(tǒng)間的信息孤島，實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合。三是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)財(cái)務(wù)管理標(biāo)準(zhǔn)一致、體系規(guī)范、上下貫通，將財(cái)務(wù)系統(tǒng)內(nèi)部的預(yù)算、核算、稅務(wù)、資金、報(bào)表等各板塊數(shù)據(jù)相互串通，實(shí)現(xiàn)財(cái)財(cái)融合。共享平臺(tái)通過嵌入數(shù)據(jù)治理工具和平臺(tái)下各個(gè)子系統(tǒng)的勾稽貫通，便于數(shù)出同源、追溯比對(duì)、全過程可查，準(zhǔn)確還原業(yè)務(wù)實(shí)質(zhì)，也有效解決了業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)口徑不統(tǒng)一、重復(fù)填報(bào)和數(shù)據(jù)冗余等問題，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)質(zhì)量全面提升。

3.業(yè)務(wù)處理標(biāo)準(zhǔn)化和智能化，助力企業(yè)降本增效和財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)型

一是將管理標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)則通過機(jī)器邏輯嵌入到各個(gè)系統(tǒng)模塊，實(shí)現(xiàn)制度貫徹執(zhí)行的全周期透視管理，統(tǒng)一了全集團(tuán)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的分類和填報(bào)口徑，有效保障了業(yè)務(wù)處理的公允性和標(biāo)準(zhǔn)化。二是通過業(yè)務(wù)模型實(shí)現(xiàn)了規(guī)則強(qiáng)控憑證自動(dòng)生成，提高了基礎(chǔ)工作效率，同時(shí)通過RPA機(jī)器人批量處理固定規(guī)則業(yè)務(wù)，逐步提高財(cái)務(wù)臺(tái)賬、驗(yàn)證、核算、表單取數(shù)、報(bào)表等業(yè)務(wù)的自動(dòng)化程度，節(jié)約了人工工時(shí)。三是通過智能技術(shù)的應(yīng)用實(shí)現(xiàn)移動(dòng)終端互聯(lián)，滿足無紙化審批和遠(yuǎn)程辦公需求，減少了辦公成本。四是新的技術(shù)手段和互聯(lián)網(wǎng)思維融入企業(yè)管理流程，開拓了財(cái)務(wù)人員視野，擴(kuò)展了管理思路，提升了財(cái)務(wù)價(jià)值創(chuàng)造能力，將財(cái)務(wù)人員從繁冗的基礎(chǔ)工作中解放出來，加速向管理會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)型。

4.強(qiáng)化企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管控能力，進(jìn)行高效監(jiān)督檢查

建筑企業(yè)因項(xiàng)目分散、管理層級(jí)多，業(yè)務(wù)形態(tài)復(fù)雜，傳統(tǒng)的風(fēng)險(xiǎn)防控更多地依賴事后檢查監(jiān)督，而通過財(cái)務(wù)智能共享平臺(tái)的搭建，形成了企業(yè)的“全時(shí)天眼”，將企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理模式由事后補(bǔ)遺向事前預(yù)防和事中監(jiān)控轉(zhuǎn)變。通過將業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控要求嵌入到平臺(tái)中，設(shè)定量化的風(fēng)險(xiǎn)閾值預(yù)警體系，實(shí)現(xiàn)對(duì)各層級(jí)的子企業(yè)和項(xiàng)目高效的隔空監(jiān)察，實(shí)時(shí)了解項(xiàng)目的履約進(jìn)度、資金的收支情況和公司的關(guān)鍵財(cái)務(wù)指標(biāo)，助力推動(dòng)降杠桿、壓兩金、提升資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)效率等重點(diǎn)任務(wù)的實(shí)現(xiàn)，有效筑牢合法合規(guī)的底線，提升了企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警和防控能力。

5.進(jìn)行大數(shù)據(jù)智能分析，支持企業(yè)戰(zhàn)略決策

通過對(duì)數(shù)據(jù)的有機(jī)整合和分類，打造了數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)和商業(yè)智能分析（BI）系統(tǒng)，不僅能夠做到數(shù)據(jù)流入和過程管理，也為其他系統(tǒng)調(diào)用細(xì)分?jǐn)?shù)據(jù)提供了源頭；智能數(shù)倉(cāng)統(tǒng)計(jì)分析功能的集成，實(shí)現(xiàn)了對(duì)全企業(yè)數(shù)據(jù)資源的穿透溯源，將零散的業(yè)務(wù)和數(shù)據(jù)整理加工，同時(shí)將企業(yè)內(nèi)部的歷史分析、行業(yè)內(nèi)的橫縱對(duì)比情況進(jìn)行直觀化、可視化、實(shí)時(shí)化展示，便于及時(shí)掌握企業(yè)運(yùn)營(yíng)狀態(tài)，并進(jìn)行數(shù)據(jù)預(yù)測(cè)和趨勢(shì)分析，為企業(yè)科學(xué)決策、戰(zhàn)略決策提供可靠支撐。

6.行業(yè)引領(lǐng)作用和社會(huì)效益顯現(xiàn)

一方面，企業(yè)率先進(jìn)行財(cái)務(wù)數(shù)字化變革為其他企業(yè)提供了積極示范，發(fā)揮了重要的引領(lǐng)作用，契合了國(guó)家數(shù)字化改革的方向，在整個(gè)行業(yè)形成群策群力、互學(xué)互促的良好氛圍，在學(xué)習(xí)中進(jìn)一步取長(zhǎng)補(bǔ)短，持續(xù)豐富和完善企業(yè)自身的管理機(jī)制。另一方面，通過建筑企業(yè)本身廣泛的受眾范圍和輻射交易流量，例如在系統(tǒng)運(yùn)用過程中，在幫助解決小微企業(yè)清欠、農(nóng)民工工資支付等問題方面發(fā)揮了重要作用，助力企業(yè)在行業(yè)領(lǐng)域內(nèi)不斷增強(qiáng)品牌影響力和文化軟實(shí)力。

五、結(jié)束語(yǔ)

目前FSSC（財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心）在ENR國(guó)際承包商250強(qiáng)企業(yè)中已有廣泛應(yīng)用，國(guó)內(nèi)以基建巨鱷中國(guó)交建為代表，其較早地進(jìn)行財(cái)務(wù)共享平臺(tái)建設(shè)實(shí)踐，系統(tǒng)穩(wěn)定服務(wù)著12萬名員工及全球145個(gè)國(guó)家和地區(qū)的業(yè)務(wù)，已成為企業(yè)向戰(zhàn)略型、價(jià)值型和創(chuàng)新型縱深發(fā)展的重要推手。在愈加發(fā)達(dá)的數(shù)字信息技術(shù)的助推下，甚至不少企業(yè)正在進(jìn)行二次加速起航，例如中國(guó)平安已高效升級(jí)3.0版平臺(tái)、中鐵建正擬嵌入最新的人工智能技術(shù)、中國(guó)建筑也在進(jìn)行海外模塊的增項(xiàng)優(yōu)化。國(guó)內(nèi)的大型建筑企業(yè)應(yīng)搭乘此時(shí)的改革東風(fēng)，先據(jù)實(shí)進(jìn)行廣泛的調(diào)研咨詢，做好企業(yè)財(cái)務(wù)智能共享平臺(tái)的頂層設(shè)計(jì)，成立統(tǒng)一指揮中樞，落實(shí)人員和資源匹配，高標(biāo)準(zhǔn)高起點(diǎn)推動(dòng)策劃實(shí)施，并在應(yīng)用過程中持續(xù)優(yōu)化提升；以財(cái)務(wù)共享平臺(tái)為載體，拓展更加開放智能的“業(yè)務(wù)生態(tài)圈”，助力財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型和企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展，為企業(yè)實(shí)現(xiàn)改革興業(yè)目標(biāo)謀篇布局。