Lane Lambert

特斯拉首席執(zhí)行官埃隆·馬斯克和亞馬遜創(chuàng)始人杰夫·貝佐斯帶領(lǐng)初創(chuàng)公司取得巨大成功，如果更多大企業(yè)的管理者也能施展出同樣的魔力，那會怎樣？

大企業(yè)實(shí)際上是創(chuàng)新的沃土。有一本新書就叫做《企業(yè)探索者：企業(yè)如何在創(chuàng)新游戲中打敗初創(chuàng)公司》。大企業(yè)只需要知道如何培養(yǎng)創(chuàng)新能力。哈佛商學(xué)院教授邁克爾·圖什曼和哈佛商學(xué)院數(shù)字計(jì)劃顧問安德魯·賓斯說，事實(shí)上大企業(yè)中有創(chuàng)業(yè)頭腦的管理者往往擁有更好的工具和基礎(chǔ)，能夠比初創(chuàng)公司的同行在創(chuàng)新領(lǐng)域取得更大成功。

優(yōu)秀的企業(yè)“探險者”如何在大企業(yè)內(nèi)部像創(chuàng)建新企業(yè)那樣創(chuàng)新呢？他們需要獲得企業(yè)對創(chuàng)意（最初的建議）、孵化（試運(yùn)行）和擴(kuò)展（成熟的新產(chǎn)品或服務(wù)的開發(fā)）支持的策略。

成功的大企業(yè)“探險者”

歷史上有很多具有影響力的大企業(yè)“探險者”的故事，比如退休的IBM經(jīng)理卡羅爾·科瓦奇。科瓦奇最初是一名實(shí)驗(yàn)室化學(xué)家，后來擔(dān)任IBM研究部門副總裁，創(chuàng)辦了后來被證明是該公司最成功的“新興商業(yè)機(jī)會”——生命科學(xué)公司。她通過雇傭基因科學(xué)家和其他專家打破了IBM的傳統(tǒng)模式，并在五年內(nèi)為公司創(chuàng)造了30億美元的收入。

而在另一邊，從2013年開始，Analog Devices首席執(zhí)行官文斯·羅奇鼓勵從上到下的創(chuàng)新，并將這家半導(dǎo)體巨頭轉(zhuǎn)變?yōu)榧蓱?zhàn)略系統(tǒng)的設(shè)計(jì)師、包括一個加速5G技術(shù)全球推廣的平臺?！芭c出售硅芯片相比，Analog公司出售的是一種解決方案?！?/p>

事實(shí)上，成為企業(yè)“探險者”并不是通往安全或輕松職業(yè)的道路。然而，大企業(yè)需要“探險者”，他們是引領(lǐng)老牌企業(yè)走向未來的人。

“探險者”和創(chuàng)業(yè)家有什么不同？

這些“探險者”擁有精力、動力和毅力來對抗組織的核心部分，重新“發(fā)明創(chuàng)造”IBM或Analog Devices。大企業(yè)還需要“探險者”的激情來創(chuàng)建“社會氛圍”，至少在最初是這樣。

“探險者”和創(chuàng)業(yè)家兩者完全一樣，但又完全不同。完全一樣的是，都在尋找世界上的錯誤，并想要解決它。他們都有這種洞察力：我們?nèi)绾谓鉀Q這個問題？我們有正確的模式嗎？然后擴(kuò)大規(guī)模，把它變成真正的生意。

“探險者”和創(chuàng)業(yè)家又是完全不同的，因?yàn)椤疤诫U者”所處的環(huán)境在某些方面是更困難，更容易的。任何創(chuàng)業(yè)家都會告訴你，獲得風(fēng)險投資資金會有很多限制。而大企業(yè)“探險者”雖然也有約束，但他們已經(jīng)有了客戶基礎(chǔ)，有了自己的品牌，通常已經(jīng)擁有了整合創(chuàng)新所需的技術(shù)和產(chǎn)品的資產(chǎn)。

例如總部位于波士頓的Analog Devices公司，一開始跟很多公司一樣，都主要生產(chǎn)半導(dǎo)體芯片。面對市場時，由于Analog Devices在全球電子領(lǐng)域擁有50多年的領(lǐng)先地位，比初創(chuàng)公司有優(yōu)勢，因?yàn)榭蛻魰Τ鮿?chuàng)公司說：你沒有業(yè)績記錄。

鮮為人知的“探險者”

人們看到了很多創(chuàng)業(yè)者的成功，而且他們會說：“孩子，那一定很容易，因?yàn)樗麄冏杂勺灾鞑皇芟拗?，所以他們可以做到”。而在大企業(yè)里，當(dāng)“探險者”成功的時候，人們不會聽說——你知道LexisNexis創(chuàng)建了一家價值20億美元的公司，比原來的公司還要大嗎？

大企業(yè)“探險者”和高層管理人員之間會存在緊張關(guān)系，而這是大企業(yè)成功的必要條件。

譬如，當(dāng)“探險者”需要現(xiàn)金和資源來擴(kuò)大新嘗試的規(guī)模時，這種緊張就會加劇。這需要像羅爾·科瓦奇這樣的“探險者”，尊重組織內(nèi)部的緊張關(guān)系，并且開展從外部到內(nèi)部的管理。此外，一旦客戶說，“我喜歡這個東西”，行業(yè)現(xiàn)有的一些人就會突然說“是的，我們應(yīng)該嘗試一下”。外部競爭壓力也不小。事實(shí)上，“探險者”總是要應(yīng)對緊張，否則他們就不是“探險者”。

如何探險？

如果要給企業(yè)潛在的“探險者”一個建議，第一個建議是什么？

圖什曼說：“你想成為一家企業(yè)的‘探險者，這很好。但在開始孵化和構(gòu)思工作之前，應(yīng)該同步開始考慮規(guī)模問題，并且思考如何發(fā)起一場‘社會運(yùn)動去制造氛圍，讓人們對你的想法感到興奮?！?/p>

請確定你要解決的問題是什么，因?yàn)榇笃髽I(yè)“探險者”或企業(yè)家最大的缺點(diǎn)是，他們太沉迷于自己的想法，而不關(guān)心誰會在乎。

但是在大企業(yè)的變革方面，必須要讓公司內(nèi)部的人關(guān)心這個問題，不然，最簡單來說，誰會真正為你提供解決客戶問題的機(jī)會？

來源：哈佛商學(xué)院;編譯：王夢菲