劉淑媛，黃火灶（正高級經(jīng)濟師）

一、引言

數(shù)字化轉(zhuǎn)型是指以數(shù)字化技術(shù)為基礎(chǔ)，以數(shù)據(jù)資產(chǎn)為核心，以產(chǎn)品創(chuàng)新、服務轉(zhuǎn)型及流程再造為手段，實現(xiàn)企業(yè)績效與競爭力根本性提升的一系列變革[1]。

企業(yè)進行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的動因可以從內(nèi)外兩個方面進行分析：從外因上看，源自于烏卡（VUCA）時代經(jīng)濟形勢的變化與不確定性的增加。面對瞬息萬變的市場環(huán)境以及“百年未有之大變局”下的外部環(huán)境，原有的通過業(yè)務微調(diào)來適應計劃與實際的小偏差的管理方式已不再及時和有效，企業(yè)需要以更新的管理手段與技術(shù)把握市場脈搏、敏銳洞察新機會新方向、預知潛在危機與風險等，并做到快速響應、靈活應對，才能有效管控越來越多的大偏差事件。從內(nèi)因上看，源自于同行業(yè)競爭的加劇和客戶需求升級對企業(yè)自身變革的需要。傳統(tǒng)的“千人一面”的供給方式越來越無法滿足客戶多樣化的需求，只有向客戶提供“千人千面”甚至“一人千面”的個性化服務，企業(yè)才能保持競爭優(yōu)勢。在世界經(jīng)濟不景氣的大背景下，市場需求縮減，企業(yè)利潤被攤薄，只有利用更新的數(shù)字化技術(shù)支持對內(nèi)挖潛、提質(zhì)增效和精益管理，對外整合、互利共贏和成本共擔，才能實現(xiàn)高質(zhì)量、可持續(xù)發(fā)展。

面對多變、劇變的外部環(huán)境，要駕馭復雜的經(jīng)營局面，只有充分運用數(shù)字化技術(shù)，挖掘數(shù)據(jù)背后的價值，實現(xiàn)高效的溝通，做出統(tǒng)籌全局的決策，才能助力企業(yè)從微調(diào)經(jīng)營策略或調(diào)整業(yè)務模式等相對被動滯后的“小修小補”，轉(zhuǎn)變到全方位、全鏈條、全天候主動管理與駕馭風險的轉(zhuǎn)型變革中，從而培養(yǎng)并提高企業(yè)快速、高效、敏捷的戰(zhàn)略反思與業(yè)務重組反應能力，多樣化的客戶需求感知與響應能力，以及精細化的運營管理與柔性生產(chǎn)適應能力等，以應對VUCA時代環(huán)境變化的需要?；诖耍疚慕Y(jié)合當前數(shù)字化轉(zhuǎn)型新趨勢典型案例廈門航空公司（簡稱“廈航”）的實踐，利用航空行業(yè)特有的飛機構(gòu)件元素，提出簡明直觀的“一軸兩翼、雙發(fā)驅(qū)動”數(shù)字化轉(zhuǎn)型飛機模型，闡述并解釋該模型的應用路徑與方法。

二、“一軸兩翼、雙發(fā)驅(qū)動”企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型飛機模型構(gòu)建

目前，有關(guān)企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的技術(shù)與模型，雖然呈現(xiàn)形式各異、內(nèi)容不盡相同，也各有側(cè)重，但大體都可以分為六個層次（常用房屋模型來展示）：第一層即頂層（屋頂）是數(shù)字化轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略目標，或是數(shù)據(jù)應用的方向；第二層（房梁）是各業(yè)務條線的數(shù)字化轉(zhuǎn)型與業(yè)務平臺建設(shè)；第三層（樓層）是數(shù)據(jù)資產(chǎn)管理與數(shù)字化運營等；第四層（首層）是數(shù)字化的IT基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、數(shù)字基建等；第五層（地基）則是文化組織升級、人才能力培養(yǎng)等；第六層（圍墻）則包括數(shù)字生態(tài)構(gòu)建、創(chuàng)新與變革管理、轉(zhuǎn)型的內(nèi)外動因等[2]。

本文參考現(xiàn)有企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的層次劃分，在梳理數(shù)字化轉(zhuǎn)型各要素之間關(guān)系的基礎(chǔ)上，結(jié)合民航企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的應用特征，構(gòu)建了“一軸兩翼、雙發(fā)驅(qū)動”的數(shù)字化轉(zhuǎn)型飛機模型框架，如圖1所示。

圖1 “一軸兩翼、雙發(fā)驅(qū)動”企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型飛機模型

圖1中的模型既能體現(xiàn)整體目標及相互關(guān)系，又能形象地表述主流的IT+DT“雙發(fā)”驅(qū)動數(shù)字化轉(zhuǎn)型思路，該模型具體解釋如下：

第一，“最終目標”是建立“智慧企業(yè)”，堅持價值導向，明確通過轉(zhuǎn)型“破解發(fā)展難題、拓展市場空間、提升競爭優(yōu)勢”[3]的“飛行”目的地。

第二，“兩翼”是數(shù)字化轉(zhuǎn)型的主要內(nèi)容。“左翼”是“業(yè)務數(shù)字化”，包括采購、生產(chǎn)、營銷、服務、保障、財務等各業(yè)務條線上的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，實現(xiàn)業(yè)務對象、過程、規(guī)則的全面在線化與數(shù)字化；“右翼”是“數(shù)字業(yè)務化”，包括面向庫存、成本、市場、客戶、效益等各主題的數(shù)據(jù)應用分析與決策指導，實現(xiàn)從描述性分析向診斷性分析、預測性分析與決策性分析的躍遷。

第三，“雙發(fā)”對兩翼以至飛機整體（數(shù)字化轉(zhuǎn)型）提供動力支持，或是“兩翼”升力的實現(xiàn)方法?！白蟀l(fā)”是“信息技術(shù)（IT）驅(qū)動”，通過系統(tǒng)架構(gòu)優(yōu)化與軟硬件系統(tǒng)升級，形成與業(yè)務流匹配的信息流，積累了大量的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，實現(xiàn)了業(yè)務操作（D）與檢查（C）層面的流程優(yōu)化與效率提升；“右發(fā)”是“數(shù)據(jù)技術(shù)（DT）驅(qū)動”，通過數(shù)據(jù)架構(gòu)梳理與數(shù)據(jù)底座建設(shè)（包括數(shù)據(jù)中臺和數(shù)據(jù)湖等），為數(shù)據(jù)應用與分析提供清潔、完整、一致的數(shù)據(jù)，進而有效支持業(yè)務的計劃決策（P）與轉(zhuǎn)型提升（A）。

第四，“中軸”是數(shù)字化轉(zhuǎn)型的系統(tǒng)整合、能力支持與路線指引，像“機身”一樣提供飛機的駕駛、載客、供油、通訊、導航等基礎(chǔ)功能支撐，整合利用“兩翼”“雙發(fā)”的飛行能力，共同完成飛行任務。具體而言，從飛機的構(gòu)成來看，“駕駛艙”是“管理體系搭建”，明確企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略目標、管理方式、理念制度等，決定企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的格局方略、路徑方式等；“客艙”是“組織文化升級”，通過建立更加柔性化與具有協(xié)同力的組織，營造數(shù)字創(chuàng)新的軟環(huán)境，為人才提供發(fā)揮價值的工作平臺，為客戶提供溫馨滿意的服務體驗，其中“機組成員”和“旅客、貨主”是數(shù)字化轉(zhuǎn)型的實施主體與服務對象，機組成員能力的提升有助于更好地服務旅客，良好的連接和互動有助于提升旅客滿意度，也會為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值；“燃油”是企業(yè)的“數(shù)據(jù)資產(chǎn)”，有了燃油，“雙發(fā)”才能保持運轉(zhuǎn)，數(shù)據(jù)的質(zhì)量與安全直接影響轉(zhuǎn)型的效率與效果；各種“電氣、導航、通信設(shè)備”等，則為數(shù)字化轉(zhuǎn)型提供技術(shù)平臺的硬件支持和上云服務的各種連接。

第五，飛機起飛依靠的“空氣升力”與“飛機重力”是企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的“外部支撐”與“內(nèi)部能力”，即內(nèi)因與外因，只有充分利用內(nèi)外資源，化危為機，把握好空氣升力與飛機重力的平衡，才能“飛行”平穩(wěn)并安全到達目的地，數(shù)字化轉(zhuǎn)型才能成功并創(chuàng)造價值。

三、“兩翼”齊飛：基于全量數(shù)據(jù)的價值創(chuàng)造能力分析

（一）左翼：業(yè)務數(shù)字化

業(yè)務數(shù)字化包括企業(yè)各業(yè)務條線上的業(yè)務對象、過程與規(guī)則的數(shù)字化，下文以民航收支業(yè)務為例進行具體闡述。

1.收入業(yè)務領(lǐng)域。航空企業(yè)最早進行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的業(yè)務是客票銷售與結(jié)算業(yè)務，而與之相關(guān)的產(chǎn)業(yè)與生態(tài)伙伴也同步進行了數(shù)字化。

（1）對象數(shù)字化。2004年前后，各航空公司開始陸續(xù)推出電子客票，避免了繁瑣的客票印刷、傳遞與錄入環(huán)節(jié)。從2011年開始，國際航協(xié)（IATA）在全球范圍內(nèi)推進航空公司聯(lián)運結(jié)算賬單等票證的數(shù)字化以及原始附件的影像化，統(tǒng)一了數(shù)據(jù)格式與標準，并通過IS-WEB平臺實現(xiàn)了賬單數(shù)據(jù)的交互與款項清算，有效提升了結(jié)算效率，也避免了紙質(zhì)票證的遺失風險。2017年IATA又進一步在全球推廣新分銷能力（NDC）項目，擬建立航空公司與代理人、酒店、旅行社等航空業(yè)全生態(tài)伙伴之間的數(shù)據(jù)標準，以推進生態(tài)伙伴之間的數(shù)據(jù)連接與共享。2020年5月，廈航根據(jù)IATA提出的NDC標準，基于“大中臺，小前臺”理念與微服務技術(shù)，打造了一套企業(yè)級電商能力復用平臺，成為國內(nèi)首批完全自主研發(fā)實現(xiàn)NDC 18.2標準并成功投產(chǎn)的航空公司，率先支持機票與附加服務組合銷售。

（2）過程數(shù)字化。除了客票、賬單、服務信息的數(shù)字化，每張客票或訂單的流轉(zhuǎn)過程也會被詳細記錄下來，從瀏覽搜索到出票、變更、簽轉(zhuǎn)、退票、換開或承運，每一步相關(guān)的操作都會記錄操作時間、操作人與具體的操作內(nèi)容，并按操作結(jié)果同步更新票面信息。在后續(xù)的結(jié)算環(huán)節(jié)，可以通過對客票流轉(zhuǎn)過程的追蹤還原客票的全生命周期，進而在協(xié)議或運價適用等方面做出判斷。

（3）規(guī)則數(shù)字化。航空公司的國際聯(lián)運客票有一套復雜的運價計算與收入分攤規(guī)則。運價計算規(guī)則已被植入全球的代理人分銷系統(tǒng)，可以讓代理人輕松查詢出兩個航點之間的最短路線與最低組合票價等，供旅客自由選擇。收入分攤規(guī)則則被植入各航空公司的收入結(jié)算系統(tǒng)中，自動計算聯(lián)運航空公司之間客票收入的款項分配，將財務人員從復雜的計算過程中解放出來。

2.成本管理領(lǐng)域。近幾年航空公司開始在成本端推進數(shù)字化轉(zhuǎn)型，實現(xiàn)了“流程做減法，數(shù)據(jù)做加法，效率做乘法”的階段性目標。

（1）對象數(shù)字化。廈航財務共享系統(tǒng)群中的影像系統(tǒng)通過與外部供應商合作，引入OCR圖像識別技術(shù)，實現(xiàn)了增值稅發(fā)票、賬單掃描后的自動識別，替代了發(fā)票的人工傳遞與錄入。同時，廈航也在積極推進電子發(fā)票試點工作，擬通過OFD格式的發(fā)票數(shù)據(jù)下載與解析，進一步將人員從發(fā)票掃描中解放出來。以廈航較有行業(yè)特色的航材ERP管理系統(tǒng)為例，該系統(tǒng)管理的是航空專用的各種資產(chǎn)與耗材，以往的賬單、發(fā)票錄入與確認流程包括發(fā)票接收、發(fā)票錄入、發(fā)票復印、復印件蓋章、傳遞復印件、復印件簽字、系統(tǒng)確認、交回復印、檢查簽字、發(fā)起付款申請、推送報賬、報賬提單等12個節(jié)點，流程耗時耗力，效率很低，并且需要保管大量的紙質(zhì)附件。在進行新航材ERP系統(tǒng)建設(shè)時，對流程進行了優(yōu)化，復用影像檔案系統(tǒng)、稅務系統(tǒng)、往來管理模塊（集團賬務系統(tǒng)）的通用服務，接入發(fā)票掃描件替代紙質(zhì)附件傳遞，并通過OCR圖像識別、電子發(fā)票解析等實現(xiàn)了境內(nèi)發(fā)票的結(jié)構(gòu)化，流程因此被精簡為發(fā)票接收、影像掃描、識別錄入、系統(tǒng)確認、提交集團賬務等5個節(jié)點，在流程效率大大提升的同時積累了大量可追溯的原始影像憑證。境外賬單雖然因為格式不統(tǒng)一等問題識別成本過高，仍需保留錄入環(huán)節(jié)，但以影像替代紙質(zhì)傳遞，仍可實現(xiàn)流程的大幅精簡。

從人工錄入到影像識別再到數(shù)據(jù)解析，數(shù)據(jù)采集效率逐步提升，廈航的運營成本核算系統(tǒng)則向生態(tài)伙伴邁進了一步。通過系統(tǒng)對接直接獲取中航油的賬單數(shù)據(jù)，實現(xiàn)源頭數(shù)據(jù)的在線獲取與傳遞，進一步提高了數(shù)據(jù)的采集效率，有效提升了航油賬單的結(jié)算速度與質(zhì)量。同時，運營成本系統(tǒng)前端的機組掃碼系統(tǒng)，通過與機組酒店的深度合作，以二維碼的形式讓機組成員掃碼就餐或住宿，自動生成賬單數(shù)據(jù)，并將審核規(guī)則植入業(yè)務前端，根據(jù)人員信息匹配航班信息情況判斷其是否符合條件，確保業(yè)務發(fā)生即合規(guī)，節(jié)約了機組、酒店的登記和信息傳遞工作，也提高了財務審核、付款效率。

（2）過程數(shù)字化。一方面，各ERP系統(tǒng)對所處理的發(fā)票、賬單等核算對象均建立起完整的發(fā)票臺賬，記錄發(fā)票從錄入、審核確認、引用付款到完成支付等環(huán)節(jié)的狀態(tài)變化以及支付金額等，以確保及時、合規(guī)地對外付款，避免重復付款；另一方面，在資產(chǎn)系統(tǒng)中建立了資產(chǎn)的全生命周期管理機制，在資產(chǎn)到貨后自動觸發(fā)建卡，生成可作為唯一識別標志的資產(chǎn)編碼，后續(xù)資產(chǎn)的折舊、維修、調(diào)撥、合并、拆分、盤虧、報廢、處置、出售等各類變動場景，均可在系統(tǒng)中進行在線審批（如需）與賬務處理（如有），資產(chǎn)管理員或財務人員可通過資產(chǎn)編碼在資產(chǎn)臺賬中查詢到各項資產(chǎn)的全生命周期變動明細記錄，以及具體的審批單據(jù)和賬務憑證、附件等。

（3）規(guī)則數(shù)字化。廈航以“六環(huán)相扣”[4]的財務管理理念為指引，落地了“財務采購一體化”戰(zhàn)略，將相關(guān)手冊、通告等管理規(guī)則植入一體化系統(tǒng)建設(shè)，實現(xiàn)了“戰(zhàn)略—預算—采購—合同—付款—績效”六個環(huán)節(jié)的全流程貫通與大財務管控。例如：預算執(zhí)行審批后，信息會被推送到采購系統(tǒng)，聯(lián)動生成采購需求，確保需求金額符合預算審批額度，落地控制類預算的管理要求；采購合同簽訂后，采購下單需受控于合同中的品項、單價、條件等信息；常規(guī)存貨到貨驗收后，聯(lián)動生成（采購）入庫單，并將訂單信息、發(fā)票信息與入庫信息進行“三單匹配”確認，審核通過方可發(fā)起付款等。此外，廈航的財務共享系統(tǒng)群中的報賬系統(tǒng)、集團賬務系統(tǒng)作為對外付款的雙出口，已將手冊中各類費用開支的控制要點植入系統(tǒng)中，并實現(xiàn)了各類開支標準的自動帶出，例如差旅費報銷中的住宿、補貼標準的控制，駐外機構(gòu)資產(chǎn)配置標準的控制，以及對財務開支審批權(quán)限的控制等。

綜上所述，在業(yè)務數(shù)字化的過程中，通過對象的數(shù)字化，提高了流程效率，也積累了大量的數(shù)據(jù)；通過過程數(shù)字化，實現(xiàn)了各類業(yè)務對象的全生命周期管理，為追溯審核提供了依據(jù)；通過規(guī)則數(shù)字化，為自動審核提供了判斷依據(jù)，確保業(yè)務發(fā)生即合規(guī)。

（二）右翼：數(shù)字業(yè)務化

數(shù)字業(yè)務化包括企業(yè)各業(yè)務條線上需要重點關(guān)注的庫存、成本、市場、客戶、效益等主題的數(shù)據(jù)分析與決策運用，分析的內(nèi)容要從基礎(chǔ)的描述性分析逐步過渡到更能創(chuàng)造價值的診斷性分析、預測性分析與決策性分析，推動業(yè)務提質(zhì)增效、轉(zhuǎn)型創(chuàng)新，如圖2所示。

圖2 四種數(shù)據(jù)分析類型

1.描述性分析。傳統(tǒng)的財務分析，基于財務報表數(shù)據(jù)，可以反映企業(yè)某段時間或某個時點的經(jīng)營狀況與財務狀況，滿足投資者和債權(quán)人的基本信息需求，也可以讓企業(yè)的管理層了解公司的整體情況。廈航近期上線的生產(chǎn)經(jīng)營分析系統(tǒng)，實現(xiàn)了各類常用經(jīng)營分析報表的固化，有效替代了財務分析人員的數(shù)據(jù)整理、制表、制圖與分發(fā)等工作，提高了決策支持效率。同時，為了克服財務數(shù)據(jù)的滯后性，廈航進一步通過“經(jīng)營隨手查”等小應用程序的建設(shè)，進一步支持公司領(lǐng)導在手機端實時獲取最新經(jīng)營數(shù)據(jù)，并可通過關(guān)鍵詞交互式獲取相關(guān)圖表。分析人員利用BI等可視化工具，實現(xiàn)了對市場恢復情況與走勢的每日跟蹤，財務分析人員無需24小時待命，也可實現(xiàn)全天候的數(shù)據(jù)服務，為高層的經(jīng)營決策提供了基礎(chǔ)信息支持。

2.診斷性分析。在描述性分析的基礎(chǔ)上，廈航組建了業(yè)財團隊，深入了解業(yè)務各個場景與流程，從財務后端向業(yè)務前端融合，引入了業(yè)務系統(tǒng)的數(shù)據(jù)，并對每個部門進行精細化成本分析和投入產(chǎn)出分析，挖掘收入或成本上升的驅(qū)動因素，找出現(xiàn)象背后的原因。例如，前期廈航對配餐部進行考核的時候，發(fā)現(xiàn)人均配餐成本下降了6.5元，配餐部也因此在考核中表現(xiàn)亮眼。后續(xù)業(yè)財團隊對配餐成本下降進行了細致的因素分析，發(fā)現(xiàn)了三大原因：一是自配餐食壓降原材料成本等自主措施，影響-0.84元/人；二是本期人均成本較高的國際外配航班大幅減少，影響-3.8元/人；三是賬務暫估與實際數(shù)的差異。也就是說，人均配餐成本下降的主要原因其實是航線和旅客結(jié)構(gòu)變動，即受疫情影響的臨時性變動。從這個案例可以看出，診斷性分析在數(shù)據(jù)的廣度與分析的深度上更進了一步，對業(yè)務的洞察、效果的評價及業(yè)務的引導也會更加精確、精準。

3.預測性分析。通過診斷性分析雖然可以透過現(xiàn)象看到本質(zhì)，但仍然是事后的分析，有些領(lǐng)域如代理人行為監(jiān)控，“秋后算賬”的彌補成效遠不及提前制止的風險防范。廈航的財務安全團隊素有“黑貓警長”的美稱，打贏了若干場大勝仗。例如，曾經(jīng)有一個機票銷售代理人拖欠國內(nèi)各大航空公司票款達2億元，創(chuàng)出中國代理人欠款額之最，震驚了民航業(yè)，而廈航在該代理人欠款發(fā)生前4個月就通過平均票價、銷售增長率等指標，發(fā)現(xiàn)了該代理人大量突擊銷售頭等艙客票的異常行為，預測出該代理人存在卷款潛逃的風險，于是積極協(xié)同營銷采取了降低額度、加收保證金等一系列措施，使廈航的票款處在安全范圍，沒有被這場惡意欠款所波及。隨著技術(shù)的進步和算法模型的完善，“黑貓警長”團隊的監(jiān)控范圍逐漸拓展，通過財務機器人實現(xiàn)了24小時的異常指標監(jiān)測與預警，實現(xiàn)了對代理人舞弊或欺詐風險的預測性分析，快人一步，為公司創(chuàng)造了實實在在的價值。

4.決策性分析。當經(jīng)營管理的各個細節(jié)實現(xiàn)數(shù)字化時，我們就有能力在數(shù)字世界中構(gòu)建一個相對完整的虛擬管控對象，通過高速的模擬分析清楚地認識到不同決策的最終結(jié)果，從而實現(xiàn)科學、高效的經(jīng)營決策。廈航建立起了不少智能決策支持系統(tǒng)與生產(chǎn)管理系統(tǒng)，例如，財務通過經(jīng)營分析系統(tǒng)等實現(xiàn)航線變動成本預測，支持分航線、分機型、不同客座率等不同場景，并可以供智能排班系統(tǒng)和智能恢復系統(tǒng)直接引用，其中：智能排班系統(tǒng)可以模擬出短期內(nèi)各種飛機連線模式產(chǎn)生的邊際貢獻，便于擇優(yōu)落實；智能恢復系統(tǒng)可以模擬出大面積延誤時各種航班恢復計劃的最終延誤情況、賠付情況等，便于結(jié)合公司的經(jīng)營目標選擇方案。再如，飛機健康管理系統(tǒng)可以實時收集和處理飛機在空中的運行數(shù)據(jù)，并通過系統(tǒng)自動對數(shù)據(jù)進行模擬分析，預測最優(yōu)維修模型，進而提出對飛機系統(tǒng)和主要部件的維修任務和維修計劃，對相關(guān)維修工作提供規(guī)范指引。

綜上，在數(shù)據(jù)業(yè)務化的過程中通過描述性分析、診斷性分析、預測性分析與決策性分析的綜合運用，為公司經(jīng)營管理與生產(chǎn)運營提供了“全過程、全方位、全天候”的決策支持。

四、“雙發(fā)”驅(qū)動：IT+DT驅(qū)動能力發(fā)掘與探索

“兩翼”業(yè)務數(shù)字化與數(shù)字業(yè)務化，是數(shù)字化轉(zhuǎn)型的主要內(nèi)容（WHAT），也是轉(zhuǎn)型價值發(fā)揮的載體，而IT+DT“雙發(fā)”驅(qū)動是“兩翼”及整個飛機的動力來源，或者是數(shù)字化轉(zhuǎn)型的實現(xiàn)方式（HOW）。

以信息技術(shù)（IT）為重點的流程驅(qū)動階段，企業(yè)在標準化、流程化、系統(tǒng)化的基礎(chǔ)上，將一個價值鏈分解成一個個的流程節(jié)點，通過IT信息系統(tǒng)固化流程、提高效率，同時確保財務或業(yè)務的管控規(guī)則可以植入系統(tǒng)，實現(xiàn)自我控制；而基于數(shù)據(jù)技術(shù)（DT）的數(shù)據(jù)驅(qū)動是站在更宏觀的領(lǐng)域，從數(shù)據(jù)的維度去思考整個數(shù)據(jù)價值鏈，通過對數(shù)據(jù)的收集、整理和提煉總結(jié)出規(guī)律，形成一套智能模型，并通過算法模型做出最終的監(jiān)測、判斷、管理和預測，驅(qū)動企業(yè)創(chuàng)新[5]。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型需要IT技術(shù)和DT技術(shù)“雙發(fā)”驅(qū)動，IT是數(shù)據(jù)加工與流轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)，同時也是效率提升的主要動力，DT是數(shù)據(jù)的應用與升華，助力企業(yè)決策水平的提升。

（一）IT驅(qū)動

1.系統(tǒng)架構(gòu)管理。在推進數(shù)字化轉(zhuǎn)型的進程中，系統(tǒng)架構(gòu)（應用架構(gòu)）作為系統(tǒng)建設(shè)、升級的總體藍圖，需要結(jié)合企業(yè)的具體情況，做出相應調(diào)整。例如廈航作為一家正在進行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的傳統(tǒng)企業(yè)（非數(shù)字原生企業(yè)），既要解決“企業(yè)大規(guī)模生產(chǎn)管理”的問題，又要解決“企業(yè)快速創(chuàng)新”的問題，因此，在系統(tǒng)架構(gòu)設(shè)計上，選擇融合傳統(tǒng)ERP與業(yè)務中臺的創(chuàng)新理念，從“煙囪式”各自開發(fā)轉(zhuǎn)為“手掌式”一體開發(fā)，如圖3所示。

圖3 系統(tǒng)架構(gòu)設(shè)計理念：從“煙囪式”到“手掌式”

“煙囪式”開發(fā)的ERP或一體化系統(tǒng)，包括業(yè)務數(shù)據(jù)處理、財務數(shù)據(jù)處理、付款審批、財務憑證生成等各類業(yè)務與財務功能俱全的系統(tǒng)，形成“小而全、緊耦合”相對獨立的“煙囪”?！笆奈濉逼陂g，廈航在各業(yè)務條線應用系統(tǒng)建設(shè)的過程中，將統(tǒng)一對財務模塊進行瘦身，剝離往來管理、會計平臺、稅務管理等一系列通用系統(tǒng)功能，集中組建財務業(yè)務中臺，落地“大中臺、小前臺”的理念，更有利于應對市場與業(yè)務的變化。

調(diào)整后，財務業(yè)務中臺部分就像人的“手掌”，為各前端應用系統(tǒng)（“手指”）建設(shè)提供通用服務與能力支持，而各業(yè)務條線的一體化建設(shè)借助于手掌的支撐盡量向前延伸，深入業(yè)務并延伸至產(chǎn)業(yè)或生態(tài)伙伴。如果手掌中臺足夠強大，就能對前端的業(yè)財融合提供有力支撐，同時，整個手掌中的“血液”（數(shù)據(jù)）有效連接、自由流動，又能支持手指供氧與活動。

2.應用系統(tǒng)升級。具體到每個應用系統(tǒng)的建設(shè)，除了遵從架構(gòu)調(diào)整做好功能設(shè)計，還需要逐步以數(shù)字化、智能化技術(shù)為依托，統(tǒng)籌全局，重塑業(yè)務流程，不再將數(shù)據(jù)看作流程的附屬品，而是視為一種重要的生產(chǎn)資料，從數(shù)據(jù)采集與流轉(zhuǎn)效率以及數(shù)據(jù)安全與質(zhì)量出發(fā)，升級應用系統(tǒng)與服務。

以航材ERP管理系統(tǒng)為例，其管理的對象是航空專用的各種資產(chǎn)與耗材，其品類多、金額大，在通過大批量采購爭取優(yōu)惠時，會出現(xiàn)到貨檢驗不合格或保修期內(nèi)出現(xiàn)問題需向廠商理賠等場景，此時廠商會給予航空公司一種金額抵扣券，稱作“貸項單”（Credit Memo）。以往從業(yè)務分工的視角，因涉及有價證券，財務部門使用貸項單來抵扣采購款項，所以就由財務人員錄入和更新臺賬。這樣的流程分工有兩個弊端：一是貸項單從業(yè)務人員傳遞到財務人員，再由財務人員集中錄入，效率低且易丟失；二是財務人員了解并錄入的信息量不足，常常到要用的時候再請業(yè)務人員確認貸項單能否使用，容易出現(xiàn)問題。

從數(shù)據(jù)采集與流轉(zhuǎn)的視角再造這個流程，數(shù)據(jù)應該在源頭錄入，并且錄入的信息要盡可能多，因此，在新航材ERP系統(tǒng)設(shè)計時，擬建立業(yè)務和財務共享的貸項單臺賬，并將可獲取貸項單的多個場景進行細分梳理，明確信息源，要求各源頭處室在前端完成貸項單錄入，并且將錄入內(nèi)容從基本信息擴展到使用要求、限制條件等。流程重構(gòu)后，有效提升了數(shù)據(jù)采集效率、質(zhì)量和完整性，拓展了數(shù)據(jù)內(nèi)容，同時也通過業(yè)務財務的臺賬信息共享降低了反復溝通的成本。

此外，舊航材ERP系統(tǒng)在數(shù)據(jù)方面的主要“痛點”是前端業(yè)務數(shù)據(jù)過于靈活，即使在財務關(guān)賬后仍然可以變動，并且不會留下任何變動痕跡，全靠業(yè)務人員的自覺提醒與財務人員的手工調(diào)賬，因此較容易出現(xiàn)賬實不符的問題。所以在新航材ERP系統(tǒng)的設(shè)計中，應明確規(guī)范前端業(yè)務的原始憑證中與財務核算相關(guān)的字段，在財務關(guān)賬后不可以隨意變更，如需修改，必須在線生成調(diào)整單并聯(lián)動觸發(fā)賬務調(diào)整。通過對過程數(shù)據(jù)做加法，并強化數(shù)據(jù)的質(zhì)量管理，確保賬實相符。

（二）DT驅(qū)動

1.數(shù)據(jù)架構(gòu)管理。企業(yè)過去的數(shù)據(jù)架構(gòu)（信息架構(gòu)）建設(shè)主要是為了實現(xiàn)“信息化”，數(shù)據(jù)架構(gòu)往往隱藏在IT功能下。其實，數(shù)據(jù)架構(gòu)的價值不應局限于“支撐IT建設(shè)落地”，而是更好地管理企業(yè)數(shù)據(jù)資產(chǎn)，提升整個業(yè)務交易鏈條的效率，甚至基于數(shù)據(jù)架構(gòu)重新審視業(yè)務邊界的劃分和整合[6]。

企業(yè)數(shù)據(jù)架構(gòu)是描述企業(yè)運作和管理決策中所需的各類數(shù)據(jù)及其關(guān)系的一套組件規(guī)范，包括數(shù)據(jù)目錄、數(shù)據(jù)標準、數(shù)據(jù)模型和數(shù)據(jù)分布四個組件。其中：數(shù)據(jù)目錄通過分層架構(gòu)表達對數(shù)據(jù)的分類和定義，用于厘清數(shù)據(jù)現(xiàn)狀、識別數(shù)據(jù)管理責任、避免重復建設(shè)；數(shù)據(jù)標準是業(yè)務定義的規(guī)范統(tǒng)一語言，用于消除歧義，為數(shù)據(jù)資產(chǎn)梳理提供標準的業(yè)務含義和規(guī)則，可確保數(shù)據(jù)一致性；數(shù)據(jù)模型通過E-R建模實現(xiàn)對數(shù)據(jù)及其關(guān)系的描述，指導IT開發(fā)，是應用系統(tǒng)實現(xiàn)的基礎(chǔ)；數(shù)據(jù)分布是數(shù)據(jù)在流程和IT系統(tǒng)上流動的全景視圖，可識別數(shù)據(jù)的“來龍去脈”，是定位數(shù)據(jù)問題的導航。

前文提到廈航將“六環(huán)相扣”的內(nèi)控管理體系植入IT系統(tǒng)的建設(shè)中，通過引入同平臺的采購、存貨、資產(chǎn)、賬務系統(tǒng)，實現(xiàn)了系統(tǒng)間的信息傳遞與共享。但僅有信息傳遞的通道還不夠，如果采購同樣一種物資，預算系統(tǒng)中叫“電腦”，采購系統(tǒng)中叫“臺式機”，存貨系統(tǒng)中又叫“計算機”，那么信息就是割裂的，即使預算執(zhí)行信息聯(lián)動生成了采購需求，系統(tǒng)也無法自動判斷品項的相符性，也就無法按品項匹配詳細的預算金額，只能控制總額。面對這一問題，廈航在一體化戰(zhàn)略落地的過程中，與采購、資產(chǎn)、存貨系統(tǒng)同期建設(shè)了物資主數(shù)據(jù)平臺。物資主數(shù)據(jù)遵從數(shù)據(jù)架構(gòu)管理，先參照國標設(shè)置了4級分類，定義物資數(shù)據(jù)目錄，然后在全公司范圍內(nèi)統(tǒng)一數(shù)據(jù)命名與定義標準，建立數(shù)據(jù)屬性模型（如規(guī)格型號等）與數(shù)據(jù)分布全景圖，此后，六環(huán)中的每一環(huán)均從主數(shù)據(jù)平臺引用物資名稱，實現(xiàn)了數(shù)據(jù)的同源復用與唯一性控制。

2.數(shù)據(jù)底座建設(shè)。在企業(yè)從信息化向數(shù)字化轉(zhuǎn)型的過程中，積累了海量的數(shù)據(jù)，但數(shù)據(jù)孤島、數(shù)據(jù)壟斷的存在，讓數(shù)據(jù)無法真正發(fā)揮價值。有了統(tǒng)一的架構(gòu)和定義，企業(yè)還需要通過數(shù)據(jù)底座建設(shè)，實現(xiàn)數(shù)據(jù)的匯聚和連接，重建數(shù)據(jù)獲取方式和次序，讓數(shù)據(jù)“站起來、活起來、用起來”。

廈航的數(shù)據(jù)底座建設(shè)包含數(shù)據(jù)中臺與數(shù)據(jù)湖的建設(shè)。其中，數(shù)據(jù)湖實現(xiàn)了數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)匯聚，包括物理入湖與虛擬入湖，將各應用系統(tǒng)的源數(shù)據(jù)按標準入湖。數(shù)據(jù)中臺大致可包括“主題聯(lián)接、算法模型、數(shù)據(jù)服務”三個層次，其中，前兩層的結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)處理功能固化在數(shù)據(jù)倉庫之中，倉內(nèi)數(shù)據(jù)按主題進行聯(lián)接，建立算法與模型，并以數(shù)據(jù)寬表等形式進行呈現(xiàn)，比如廈航營銷與財務部門共同構(gòu)建的十二張寬表，已涵蓋了上千個字段，實現(xiàn)了營銷和財務分析數(shù)據(jù)同源；第三層數(shù)據(jù)服務對應阿里的數(shù)據(jù)服務中間件，貼近業(yè)務需求，推出各業(yè)務條線的針對性數(shù)據(jù)產(chǎn)品與接口，建設(shè)了飛行、運行、機務、營銷等8個數(shù)據(jù)集市，并支撐數(shù)據(jù)消費層各類數(shù)據(jù)應用產(chǎn)品的建設(shè)，如營銷口的收益決策支持系統(tǒng)、網(wǎng)絡排班系統(tǒng)，以及面向公司層的領(lǐng)導駕駛艙、經(jīng)營分析系統(tǒng)等，如圖4所示。

圖4 廈航數(shù)據(jù)底座建設(shè)思路

五、中軸：五維再造協(xié)同發(fā)力

企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型需要“人機數(shù)法環(huán)”五個因素協(xié)同發(fā)力，發(fā)揮中軸的能力支持與路線指引功能，就像客機飛行任務的完成，離不開“員工、旅客”“通訊、導航、電氣設(shè)備”“燃油”“駕駛艙”“客艙”等提供的各項基礎(chǔ)功能。

（一）“員工、旅客”（人）：數(shù)字人才

正如民航客機需要航空公司的機組員工來執(zhí)飛和服務旅客一樣，企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型同樣需要人才來推進，要從“選人、育人、用人、留人”四個環(huán)節(jié)協(xié)同發(fā)力培養(yǎng)數(shù)字化人才，并將服務好客戶、提升客戶滿意度作為員工數(shù)字能力培養(yǎng)的“初心”與“使命”。

在“選人”環(huán)節(jié)：同時吸納技術(shù)類、業(yè)務類與財務類專家，有意識地培養(yǎng)有多崗位工作背景的復合型人才，建立企業(yè)的數(shù)字化人才庫，以及順暢的分層用工與人員進出流動機制，形成“能崗匹配”人員結(jié)構(gòu)。

在“育人、用人”環(huán)節(jié)：業(yè)務積累與技術(shù)認知在數(shù)字化創(chuàng)新中的作用同樣重要的環(huán)境下，持續(xù)創(chuàng)新的人才管理方向?qū)崿F(xiàn)轉(zhuǎn)變，由“尋找人才”轉(zhuǎn)變?yōu)椤百x能員工”，IT咨詢機構(gòu)埃森哲指出“育人”的重要性甚至超過“選人”。建立數(shù)字化人才能力素質(zhì)模型，通過專業(yè)培訓與項目歷練相結(jié)合，充分利用外部培訓機構(gòu)、合作開發(fā)商資源，面向全員推廣數(shù)字化技術(shù)，并做好專業(yè)崗位的師徒帶教。鼓勵人才參與跨界項目，激勵業(yè)務與財務人員學習應用數(shù)字化技術(shù)，針對性提升員工知識與技能，加快培養(yǎng)數(shù)字化復合型人才。同時針對不同業(yè)務需求，對財務人員能力需求進行有意識地引導，比如業(yè)財崗位的人員要同時懂業(yè)務、精財務、會技術(shù)。

在“留人”環(huán)節(jié)：為數(shù)字化人才做好職業(yè)生涯規(guī)劃，建立定期溝通機制，以“心本管理”結(jié)合績效考核、崗位晉升優(yōu)化內(nèi)部獎懲機制，激發(fā)人才活力，實現(xiàn)人盡其才，使個人成長與業(yè)務相輔相成。

（二）“電氣、導航、通信設(shè)備”（機）：技術(shù)平臺

當前，大數(shù)據(jù)、云計算、人工智能、5G等新一代信息通信技術(shù)正在引發(fā)新一輪科技革命，聯(lián)網(wǎng)娛樂、全球衛(wèi)星定位、空地實時通訊等先進技術(shù)的應用，讓飛行變得更加安全和舒適。企業(yè)中先進技術(shù)的應用與技術(shù)平臺的搭建，同樣為業(yè)務中臺、數(shù)據(jù)底座等提供了后臺技術(shù)服務支持，包括計算服務、存儲服務、網(wǎng)絡服務、開發(fā)服務、集成服務等。

廈航的底層技術(shù)平臺將遵循云原生的設(shè)計理念，采用微服務的架構(gòu)模式，在云平臺的基礎(chǔ)上實現(xiàn)應用基于容器化的部署，運用DevOps方式實現(xiàn)應用的持續(xù)集成、自動化測試和快速迭代。技術(shù)平臺將打通外部業(yè)務中臺、數(shù)據(jù)中臺等，從而實現(xiàn)技術(shù)組件的復用及數(shù)據(jù)的實時智能分析、智能處理、智能運用等。

同時，當前社會為技術(shù)普眾已做好了準備，復雜如人工智能也不需要每個人都是算法專家，專業(yè)的公司為各種應用場景提供了易于調(diào)用的模塊。廈航也在明確自身發(fā)展所需的各種技術(shù)方向并引進對應的普眾技術(shù)，相對個性化的技術(shù)也可組織專業(yè)的團隊進行改造，從而打造一個員工“技術(shù)自由”的環(huán)境，讓業(yè)務人員可以簡單地建立技術(shù)思維，從而實現(xiàn)業(yè)務與技術(shù)的快速融合，促進數(shù)字化應用的持續(xù)創(chuàng)新，如帆軟BI推廣競賽就引發(fā)了全公司范圍內(nèi)的大規(guī)模數(shù)字化創(chuàng)新熱潮。

（三）“燃油”（數(shù)）：數(shù)據(jù)資產(chǎn)

優(yōu)質(zhì)、安全的燃油，是“雙發(fā)”持續(xù)運轉(zhuǎn)的保障，同樣，企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型也需要對數(shù)據(jù)進行資產(chǎn)化管理，以保證數(shù)據(jù)的質(zhì)量與安全。

1.數(shù)據(jù)質(zhì)量管理。數(shù)據(jù)質(zhì)量管理包括定義數(shù)據(jù)質(zhì)量度量方法、規(guī)范數(shù)據(jù)質(zhì)量問題處理流程等，以促進數(shù)據(jù)質(zhì)量的持續(xù)提升［包括數(shù)據(jù)的架構(gòu)設(shè)計質(zhì)量和數(shù)據(jù)執(zhí)行質(zhì)量（完整性、及時性、準確性、有效性、唯一性、一致性）的評估］。通過設(shè)置質(zhì)量評級標準，每季度對數(shù)據(jù)質(zhì)量打分，并反饋到數(shù)據(jù)責任單位，推進數(shù)據(jù)的PDCA閉環(huán)監(jiān)控與改進。投入試運行的數(shù)據(jù)質(zhì)量管理系統(tǒng)已嵌入10類質(zhì)量校驗規(guī)則，后續(xù)新增了系統(tǒng)強制要求，存量系統(tǒng)按重要程度逐步推進。

2.數(shù)據(jù)安全管理。需根據(jù)數(shù)據(jù)泄露對公司和個人利益損害的程度，劃分數(shù)據(jù)敏感等級，制定必要的保護措施，以保障數(shù)據(jù)安全，促進數(shù)據(jù)共享。通過對整體內(nèi)外部安全隱私管理政策的解讀，將內(nèi)部信息按密級維度分類，要求組織間共享信息時一致遵從，具體從數(shù)據(jù)存入、取用幾個環(huán)節(jié)進行規(guī)范。一是“管入：數(shù)據(jù)分級管控方案”，在公司科信委指導下，與各領(lǐng)域業(yè)務專家共同制定統(tǒng)一的安全隱私分類分級標準、加工規(guī)則、保護要求，并制定相應的流程，確保執(zhí)行到位；二是“管存：數(shù)據(jù)分級存儲架構(gòu)”，提供脫敏、加密等技術(shù)，實現(xiàn)分級存儲架構(gòu)，滿足內(nèi)外合規(guī)對數(shù)據(jù)保護的基本要求；三是“管出：數(shù)據(jù)組織授權(quán)方案”，制定融合了各領(lǐng)域管控要求的數(shù)據(jù)授權(quán)流程，支撐按需切片授予，實現(xiàn)數(shù)據(jù)最小化訪問；四是“管用：自助分析安全方案”，包括報告分級管控，兼顧安全與效率。

（四）“駕駛艙”（法）：管理體系

飛機駕駛艙中的飛行儀表與控制系統(tǒng)為駕駛員提供了駕駛飛機的主要工具，管理體系的搭建也同樣為企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型提供了格局方略與路徑方式。數(shù)字化轉(zhuǎn)型需要綜合技術(shù)視角與管理視角，技術(shù)變革與管理變革融合并進。只有完成管理理念的轉(zhuǎn)型，確定目的、厘清關(guān)系、明確定位及作用，才知道怎么建、從哪里入手、需要哪些技術(shù)和數(shù)據(jù)。清晰的指導思想可以讓數(shù)字化轉(zhuǎn)型事半功倍。

廈航從2018年開始提出要著力構(gòu)建四大財務管理體系：一是“戰(zhàn)略—資源—績效”SRP戰(zhàn)略管理體系，像人的大腦，要能把握公司發(fā)展方向，做好頂層設(shè)計和核心資源配置，促進中長期戰(zhàn)略落地；二是“規(guī)范化—精細化—人文化”SRP價值管理體系，像人的四肢，要能推進戰(zhàn)略落地，業(yè)財人員要深入業(yè)務，建立良好的效益管理機制，靈活應對經(jīng)營變化，在保證安全、提升服務的同時，促進價值創(chuàng)造和效益提升；三是“六環(huán)相扣”（戰(zhàn)略規(guī)劃—預算管理—采購監(jiān)管—合同會簽—付款審核—執(zhí)行評價）內(nèi)控管理體系，像人的免疫系統(tǒng)，要能及時發(fā)現(xiàn)經(jīng)營和法律法規(guī)風險點，避免損失，杜絕舞弊，搭建具有航空特色的財務安全管理體系（FSMS）；四是“三全”（全過程、全方位、全天候）決策支持體系，像人的神經(jīng)系統(tǒng)，要能運用大數(shù)據(jù)技術(shù)，做好“事后精準分析—事中有效控制—事前決策指引”的延伸，力爭創(chuàng)造行業(yè)領(lǐng)先的決策管理水平[4]。四大體系的管理思想有效指導了IT與DT技術(shù)的運用，既可以成為業(yè)務流程優(yōu)化的指引，也可以成為管理決策模型構(gòu)建的依據(jù)。

廈航大財務管理體系以財務系統(tǒng)建設(shè)為抓手，提出了“自主化”“一體化”“集團化”“數(shù)智化”四個提升發(fā)展方向，同時，以管理體系拓展方向為縱軸，以技術(shù)視角與管理視角為左右橫軸，提出了大財務管理體系生態(tài)彩虹圖，如圖5所示。

圖5 廈航大財務管理體系生態(tài)彩虹圖

圖5中右象限：管理視角坐標軸強調(diào)財務管理的關(guān)注點與治理范圍的拓展面，發(fā)展視角縱軸表示管理體系拓展方向及財務系統(tǒng)聯(lián)動與拓展范圍，融合交叉點強調(diào)了每個層面上的管理要點，并且在關(guān)注范圍不斷拓展的同時，精細化管理的范圍也逐漸拓展，要在更廣闊的領(lǐng)域做精細管理。例如，小財務層面要做好財務的本職工作，如具有廈航特色的財務共享服務與收入結(jié)算業(yè)務的回收、集中處理；大財經(jīng)層面要做好企業(yè)的內(nèi)控管理、各部門的精細成本核算，并通過業(yè)財BP深入業(yè)務支持各部門的決策與發(fā)展；大財務層面要做好全集團的戰(zhàn)略、資源、績效管理與決策支持工作，整合組織職能，發(fā)揮協(xié)同作用；大財治層面要做好全產(chǎn)業(yè)、生態(tài)的全局綜合治理。

圖5中左象限：技術(shù)視角這一坐標軸強調(diào)的是系統(tǒng)部署范圍的擴展，與縱軸發(fā)展視角結(jié)合，得出每一個圈層的技術(shù)要點，也是數(shù)智化的關(guān)注要點。例如：財務域內(nèi)，希望實現(xiàn)核心系統(tǒng)的自主研發(fā)或運維服務；拓展到公司范圍，要爭取與業(yè)務系統(tǒng)同平臺建設(shè)并打通主數(shù)據(jù)，同時推進數(shù)據(jù)入倉；拓展到集團范圍，要在各子公司實現(xiàn)系統(tǒng)功能的復用，建設(shè)集團范圍內(nèi)的數(shù)據(jù)與能力等資源共享；再拓展到產(chǎn)業(yè)/生態(tài)，通過與外部合作伙伴的平臺對接、數(shù)據(jù)標準統(tǒng)一與聯(lián)通，或給供應商協(xié)作端口等方式，實現(xiàn)生態(tài)協(xié)同。通過上述管理與技術(shù)兩方面的協(xié)同發(fā)展和范圍的不斷延展，推進財務數(shù)字化轉(zhuǎn)型并促進企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

（五）“客艙”（環(huán)）：組織文化

客艙是客機中為旅客提供服務的主要場地，溫馨的客艙環(huán)境、熱情的服務文化、有序的服務分工有助于提升旅客的乘機體驗，也可助力乘務人員提升服務水平。企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型同樣需要數(shù)字化的組織升級與文化建設(shè)，體系化地開展相關(guān)工作，落實相關(guān)責任，保障轉(zhuǎn)型成效。

1.公司高層掛帥推進。數(shù)字化轉(zhuǎn)型離不開公司的“一把手”支持，離不開高層管理者的堅定信念與有力推進。要建立高層主導、各核心業(yè)務板塊管理者深度參與的變革委員會，自上而下嚴抓重難點項目的落實，帶動全員轉(zhuǎn)變觀念，積極投入。

2.健全數(shù)據(jù)管理機構(gòu)。數(shù)據(jù)管理機構(gòu)至少應包括體系建設(shè)者、能力中心、業(yè)務的數(shù)據(jù)伙伴及文化倡導者等幾個角色。其中：體系建設(shè)者負責數(shù)據(jù)管理的戰(zhàn)略、規(guī)劃、政策、規(guī)則的制定，以及數(shù)據(jù)管理體系的建設(shè)；能力中心負責構(gòu)建數(shù)據(jù)管理的方法、工具、平臺，牽頭相關(guān)專業(yè)能力開發(fā)建設(shè)，包括數(shù)據(jù)架構(gòu)、數(shù)據(jù)分析、質(zhì)量管理等；業(yè)務的數(shù)據(jù)伙伴面向業(yè)務，提供數(shù)據(jù)解決方案，解決業(yè)務數(shù)據(jù)“痛點”，并通過標準化的數(shù)據(jù)服務支撐業(yè)務數(shù)據(jù)需求；文化倡導者在公司范圍內(nèi)建設(shè)“數(shù)據(jù)質(zhì)量、人人有責”“數(shù)據(jù)賦能”的數(shù)據(jù)文化。

3.打破組織縱橫壁壘。要著力打造“平臺化”“協(xié)同化”“柔性化”的創(chuàng)新型組織，創(chuàng)造能充分激發(fā)員工創(chuàng)新、創(chuàng)造活力的組織環(huán)境。要不斷打破組織邊界，讓企業(yè)逐步轉(zhuǎn)型為一個匯聚技術(shù)、市場、資金、人才等多要素的平臺，甚至可以整合打通政府機構(gòu)、科研院所等企業(yè)邊界之外的資源；要充分推進企業(yè)各部門之間的協(xié)同配合，讓相關(guān)單位在企業(yè)經(jīng)營中深度融合、聯(lián)合作戰(zhàn)，發(fā)揮各自優(yōu)勢，專項突破轉(zhuǎn)型中的重、難點問題[7]；要充分利用各種小型化、靈活化、自主化的微型組織或團隊，對員工充分賦能，“讓聽得見炮聲的人呼喚炮火”。

4.塑造數(shù)字創(chuàng)新文化。建設(shè)“愛拼會贏”勇于創(chuàng)新的企業(yè)文化，營造全員創(chuàng)新的工作氛圍，以數(shù)字化創(chuàng)新專項激勵等形式，鼓勵在日常工作中對新技術(shù)、新工具的應用，從成果與個人兩個方面分層激勵、重點傾斜，鼓勵全員“自主進化、自主生長、自我修復、自我升級”。

六、結(jié)束語

本文各要素分模塊介紹，實際上它們不是孤立的，而是相互協(xié)同的，要聯(lián)動才能共同助力企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。利用“一軸兩翼、雙發(fā)驅(qū)動”飛機模型來闡述數(shù)字化轉(zhuǎn)型這項系統(tǒng)工程，是一種新的提法，也是一種新的嘗試和摸索，難以一一對應或一應俱全，只是想更直觀地表述數(shù)字化轉(zhuǎn)型工作。數(shù)字化轉(zhuǎn)型沒有統(tǒng)一的路徑，也不能生搬硬套，要結(jié)合企業(yè)自身的實際情況和發(fā)展基因，借鑒成熟企業(yè)的先進經(jīng)驗，尋找適合自己的發(fā)展道路與轉(zhuǎn)型模式。廈航從財務領(lǐng)域的共享審批、經(jīng)營領(lǐng)域的數(shù)據(jù)倉建設(shè)、生產(chǎn)領(lǐng)域的維修決策幾個方向上突破創(chuàng)新，取得了一些階段性的進展，但距離“智慧企業(yè)”的目標仍有很長的路要走。通過IT+DT“雙發(fā)”驅(qū)動，業(yè)務數(shù)字化與數(shù)字業(yè)務化“兩翼”齊飛，“人機數(shù)法環(huán)”的主軸打造，將最終實現(xiàn)“智慧企業(yè)”目標。